Думка vs рішення: як не занапастити бізнес

Джерело: m!nd

Формування зваженого управлінського судження — надскладне завдання, що вимагає усвідомленості, експертизи і здатності абстрагуватися від будь-якого впливу, включаючи тиск власного досвіду. Про те, як не помилитися в процесі прийняття рішення, розповідає Світлана Рощупкіна, експерт з пошуку управлінського персоналу компанії Amrop в Україні.

Світлана Рощупкіна

Очевидно, що мати думку з даного питання. І ось ця компетенція — вміння сформувати власну думку — у багатьох розвинена досить слабо. Саме тому люди, які приймають рішення, легко потрапляють у пастки, систематизувати які я спробую нижче.

Пастка залежності від чужої думки

Власна думка керівника формується на основі особистого досвіду, досвіду колег і шанованих ним професіоналів, а також висновків так званих експертів і консультантів. Багато з них — експерти напоказ, котрі засідають на конференціях і окупували сторінки ЗМІ. Пабліситі — дуже серйозна зона впливу. Відповідно, судження може складатися з уривків чужих висновків і під тиском експертних думок, які часто виявляються неправильними або неповними. В умовах, коли керівник не критикує інформацію, що «входить», і не відокремлює власну думку від нав'язаного ззовні. Вихід — ретельно аналізувати будь-які оцінки і ранжувати їх як такі, що сприяють або перешкоджають вирішенню даної проблеми.

Пастка зайвої впевненості

Як правило, у цю пастку потрапляють управлінці з досвідом. На жаль, суттєвий досвід може підвищувати вірогідність «провалу». Отже, спираючись на ретроспективну експертизу і маючи в багажі широке портфоліо рішень, які колись виявилися успішними, керівник зі стажем вибирає одне з них, не піддаючи сумніву правильність власної позиції. Але ввідні ж могли змінитися. У підсумку — упущена вигода або прямі втрати.

Пастка підтвердження

Зазвичай пов'язана з попередньою. Має на думці формування управлінського судження на основі особистого досвіду з пошуком підтвердження правильності зробленого вибору і підсвідомим ігноруванням будь-яких негативних моментів. Але в бізнесі, особливо сучасному, не буває однакових ситуацій — змінюється макроекономічне середовище, на ринок заходять нові гравці, а частки існуючих перерозподіляються, зазнає змін і поведінка споживачів. Усі ці фактори кожен раз створюють унікальну кон'юнктуру. Тобто в кожному випадку від керівника вимагається вміння абстрагуватися від минулих перемог.

Пастка зайвої обережності

Є керівники, які докладають дуже багато зусиль і витрачають забагато часу на оцінку будь-яких ризиків, факторів впливів, «підводний каменів», перебільшуючи таким чином вірогідність негативного результату. Зайва обережність призводить до відкладання прийняття фінального рішення, пошуку експертів і радників, нібито здатних внести ясність, до нездатності сформувати власну чітку позицію з того чи іншого питання. Будь-яке зволікання завдає реальної шкоди бізнесу, а нерішучість керівника лише погіршує ситуацію.

Пастка витрат

Вона очікує на керівника на проміжних стадіях проекту. Коли певний обсяг робіт вже виконано, можуть виникнути фактори, які раніше або не було враховано, або зовсім не існували. Хоч би як, а нову інформацію необхідно брати до уваги і ретельно аналізувати під час прийняття чергового рішення в поточний момент. У цьому випадку на управлінця тиснуть вже реалізовані фази проекту і вже витрачений шматок бюджету. Отже, існує ймовірність свідомого ігнорування вагомих «контраргументів» під тиском попередніх витрат.

Пастка надлишку/нестачі інформації

Для обліку складності та динамічності зовнішнього середовища під час прийняття управлінського рішення необхідна інформація, обсяг і достовірність якої можуть бути обмеженими. Даних завжди або занадто мало, або занадто багато. З одного боку, якщо не вистачає інформації, вкрай важко детально описати всі можливі варіанти розвитку ситуації, фактори, що не піддаються контролю, ризики, динаміку процесів — словом, все те, що дозволяє передбачити або спрогнозувати наслідки рішення і ймовірність його відповідності стану бізнес-оточення. З іншого боку, коли даних занадто багато, виникає складність у виділенні лише значущих і релевантних факторів. Надлишок «лушпиння» і «шуму» часто уповільнює прийняття рішення, а також може повести керівника помилковим слідом — безпосередньо до невірного рішення. Фокус у тому, щоб навчитися працювати з ядром інформації, добираючи відсутні шматки або відсікаючи зайве.

Пастка статус-кво

Мабуть, найпоширеніша пастка, коли керівник декларує необхідність змін, але за фактом робить усе можливе, щоб зберегти поточний стан справ і власну «зону комфорту», в якій він навчився існувати. Така закостенілість з великою часткою ймовірності може спричинити кризу в компанії. Якось один з керівників банківського сектора сказав мені, що пишається тим, що гідно зустрів тимчасову адміністрацію у своєму банку. Насправді ж він намагався до останнього зберегти статус-кво в установі, яка зазнала лиха, і своє обличчя як керівника. Рішення правильне для нього, але не для бізнесу, що був доведений до плачевного стану сотнею невірних управлінських рішень. Зміни — це завжди складно, але необхідно. Якщо, звичайно, топ-менеджер має намір розвивати, а не ховати свою компанію.

Уникати пасток непросто. Що слід робити для цього? Необхідно класифікувати ризики на можливості і небезпеки, ретельно аналізувати і критикувати всі вхідні дані, абстрагуватися від тиску авторитетів, досвіду та інформації, вчитися формувати власне управлінське судження і намагатися у «вузьких місцях» бачити нові можливості. Хто не ризикує, той не виграє.