Бити чи не бити
Автор: Дар’я Черкашина, щотижневик "Контракти" (№41, жовтень 2008)
Поки що кадровий голод змушує українські компанії рідше карати своїх працівників і частіше заохочувати.
«Дослідження, проведене у кількох країнах, засвідчило, що заохочення і винагороди позитивно впливають на роботу працівників у 98% випадків, — розповідає Ольга Горбановська, керівник групи Human Capital компанії «Ернст енд Янг». — Водночас покарання ефективні тільки в 11%». Однак є й національна специфіка.
«До 55% жителів країн пострадянського простору краще розуміють метод батога, — стверджує Ганна Улітич, менеджер із розвитку і добору персоналу компанії «Славутич», Carlsberg Group. — Наприклад, представники робочих спеціальностей або працівники старого, радянського загартування. Їх можна спокушати будь-якими благами, але ефективним буде лише батіг у поєднанні з пряником. У деяких компаніях система санкцій діє на ура, і справи в них ідуть не гірше, ніж у тих, хто частіше застосовує позитивну мотивацію».
«Якщо в компанії немає покарань у принципі, менеджери позбавлені дуже важливого регулятора поведінки працівників, — каже Алла Коняєва, менеджер психологічної служби «Анкор СВ». — Одними заохоченнями персонал можна, по-перше, «перегодувати». По-друге, працівники до них дуже швидко звикають, як наслідок — вони перестають відігравати роль мотивуючого чинника і роботодавцеві доводиться вдаватися до них дедалі частіше».
«Позитивна мотивація відіграє велику роль у керуванні персоналом, але застосування її у чистому вигляді не допоможе ефективно позбутися того, що заважає компанії розвиватися, — вважає Олена Кропив’янська, директор із персоналу компанії «Київстар». — Якщо до неприйнятної поведінки або неякісної роботи несумлінних працівників не застосовувати жодних санкцій, то в решти співробітників рано чи пізно виникне питання: а де справедливість? Тільки заохочуючи блискучі результати і вказуючи на помилки, можна зберегти здоровий баланс у роботі з персоналом».
Помилка над роботами
Є дві причини, з яких працівника української компанії може бути покарано: помилки у роботі й порушення дисципліни. Більшість роботодавців вважають, що за помилки співробітника не слід карати взагалі або принаймні на перший раз краще заплющити очі. «Вибачити можна тільки помилку, — стверджує Алла Коняєва, — допущену один раз і через незнання». «Псування або втрата матеріальних цінностей компанії, наприклад корпоративного мобільного телефону, можна вибачити, але відповідно до встановлених у нашій компанії санкцій за таке порушення не більш ніж один раз, — розповідає Юлія Світельська, HR-бізнес-партнер компанії Unilever Ukraine. — Якщо загубив вдруге, плати. Один раз також можна запізнитися або зробити помилку в роботі, але тільки якщо вона не є критичною».
Крім того, практика засвідчила, що довести факт дисциплінарного порушення простіше, як і покарати за нього. Якщо ж помилки в роботі стали систематичними, працівник робить одні й ті самі промахи, його одинична помилка призвела до виникнення проблем у діяльності всієї компанії або, ще гірше, до збитків, такого співробітника, переконані HR-фахівці, все ж таки слід провчити.
«До працівника справді можуть бути застосовані серйозні дисциплінарні санкції, — каже Олена Кропив’янська, — якщо йдеться про непрофесіоналізм. Приміром, нещодавно один із наших технічних співробітників отримав догану і був позбавлений премії за квартал через непрофесіоналізм і недбалість, які могли вплинути на ефективність роботи мережі».
Погоджується з колегою і Поліна Герасименко, HR-директор страхової компанії «Allianz Україна», зазначаючи, що дуже важливо розуміти ступінь провини і розмір збитку, завданого компанії внаслідок дій працівника.
Якщо ж помилка співробітника не призвела до порушень у роботі, збитків або якщо вагомих доказів його провини немає, фахівці з персоналу не рекомендують застосовувати жорстких санкцій, оскільки він і його колеги можуть сприйняти такі заходи як несправедливе ставлення до себе. «У багатьох випадках бесіда керівника з працівником найчастіше є дуже дієвою і дозволяє прояснити можливе нерозуміння рівня відповідальності з боку співробітника. А матеріальні покарання все ж таки значно демотивують і змушують працівників шукати способів приховати свою провину», — каже Поліна Герасименко.
Також роботодавці частіше обмежуються усними зауваженнями, якщо прорахунків у роботі припускаються новачки, творчі працівники або фахівці відділів інновацій та розробок. «У нашій компанії є нормальною ситуація, коли рішення, на розробку й аналіз якого було витрачено час і матеріальні ресурси, визнають недоцільним і відмовляються впроваджувати, — каже Олена Кропив’янська. — У такому випадку ми ніколи не караємо розробників, адже осуд у подібних ситуаціях просто вб’є їхню ініціативу, а компанія стоятиме на місці».
Кульгава дисципліна
Найпоширенішими дисциплінарними проколами працівників корпоративні менеджери з персоналу називають запізнення, куріння у неналежному місці або прогул. За них, як правило, можуть пожурити або обійтися жартівливими натяками. «Догани ми виносимо вкрай рідко, здебільшого співробітникам, запізнення яких може позначитися на виробничому процесі, — розповідає Ганна Улітич. — Наприклад, працівникам заводу, тому що на лінії розливу чітко розписаний графік кожної зміни і навіть півгодинне запізнення однієї людини може спричинити істотний збій у роботі лінії».
«Коли йдеться про запізнення, ми намагаємося обмежуватися лише усними попередженнями, — розповідає Олена Кропив’янська. — До серйозного дисциплінарного покарання вдаємося зазвичай тоді (хоч я пам’ятаю небагато таких випадків), коли порушуються норми корпоративного кодексу поведінки. Так, працівник одного з відділів якось не вийшов на роботу, а його телефон був увесь день вимкнений. Причина відсутності, про яку він розповів наступного дня, коли з’явився в офісі, була, м’яко кажучи, непереконливою: поганий настрій і меланхолія. Якби з ним таке трапилося вперше, можливо, ми обмежилися б бесідою і попередженням. Але позаяк подібні випадки були непоодинокими у його трудовій біографії, нам довелося розлучитися. Адже такими діями під загрозу ставиться робота всієї компанії, а цього допускати не можна. Загалом ми завжди намагаємося розібратися в ситуації і ставитися до працівника з розумінням: усі ми люди, кожен із нас може проспати, застрягнути в пробці, зрештою, затопити сусідів. Але якщо працівник попередив про своє запізнення або неявку на роботу свого безпосереднього начальника і не зловживає довірою компанії, то навряд чи ми станемо застосовувати до нього санкції».
Встати, суд іде!
Ще одне поширене порушення — невміння тримати язика за зубами. Про такі факти не з чуток знають у компаніях «МТС-Україна» і «Київстар». Але їм, щоб покарати винного, потрібно провести ціле розслідування.
Наприклад, у МТС-Україна є дисциплінарний комітет, що складається з керівників різних напрямів, — аналог зборів трудового колективу, що виносить вердикт про покарання. Скликати комітет може його голова, сповістивши працівників, що входять до складу цього органу, або начальник підрозділу компанії, у якому працює винний. На засіданні заслуховують обидві сторони, при цьому обвинувач повинен обґрунтувати свої претензії до обвинувачуваного. Останній, своєю чергою, має право довести несправедливість докорів. Рішення комітету приймається більшістю голосів. Покаранням може стати догана або публічне осудження винного.
Однак він може і оскаржити рішення дисциплінарного комітету. У разі подання ним апеляції розгляд справи може затягтися на термін від тижня до місяця залежно від того, скільки часу знадобиться на додаткове внутрішнє розслідування. Воно може включати опитування колег, розшифровку телефонних розмов із клієнтом (якщо ставиться під сумнів якість роботи працівника call-центру), перевірку електронної пошти (якщо співробітника звинувачують у розголошенні конфіденційної інформації).
«Нещодавно начальник call-центру ініціював винесення догани своїй підлеглій за неетичну поведінку під час розмови з клієнтом, — розповідає Наталя Береза, директор із людських ресурсів МТС-Україна. — Під час засідання дисциплінарного комітету працівниця наполягала на тому, що її поведінка була коректною. Довелося проводити додаткове розслідування. На повторному засіданні було прослухано записи розмови, через яку виник конфлікт, і члени комітету дійшли висновку, що обвинувачувана справді неграмотно виконала свою роботу: не проговорила стандартні фрази оператора, бесіда велася не в тій формі, якої вимагають правила обслуговування клієнтів. У результаті вона отримала публічний осуд на зборах відділу». Головний HR-фахівець МТС-Україна переконана: метод виявився дієвим. «Найчастіше визнання помилок працівника у присутності колег стає для нього набагато неприємнішим покаранням, ніж навіть позбавлення премії», — пояснює Наталя Береза.
Корпоративна культура багатьох компаній передбачає можливість працівника оскаржити рішення про покарання і без скликання дисциплінарних комітетів. Найчастіше в такому випадку для повторного обговорення ситуації збираються безпосередній начальник винного, він сам і HR-директор компанії. Начальник пояснює причину, з якої ініціював покарання, співробітник наводить свої аргументи, і в результаті виноситься остаточне рішення. Так, зокрема, роблять у компанії «Київстар». «На одного нашого працівників не раз надходили скарги щодо культури його мови і грубої манери поведінки з колегами, — розповідає Олена Кропив’янська. — Траплялися і нецензурні висловлювання. Ми не могли не відреагувати, оскільки таке ставлення до колег суперечить корпоративному кодексу поведінки. Співробітникові винесли догану і позбавили премії. Покарання виявилося ефективним, більше він собі такого не дозволяв».
Штраф із конверта
Законних інструментів покарання недбайливих працівників у роботодавця не так багато. КЗпП України передбачає можливість використання лише двох видів покарання за порушення трудової дисципліни: догана або звільнення. Перша для багатьох співробітників виявляється досить жорстким заходом, бо у разі її винесення винний втрачає бонуси за певний період, найчастіше за місяць або квартал. Згідно із законодавством є кілька випадків винесення догани: запізнення, невиконання обов’язків, завдання шкоди майну компанії.
Щоб диференціювати корпоративну виховну систему, компанії нерідко вдаються до незаконних каральних процедур. Принаймні на певних підприємствах штраф, позбавлення винного працівника частини фіксованої заробітної плати вважаються нормою. «Оскільки законодавство забороняє карати працівників шляхом позбавлення частини зарплати, депреміювання сьогодні є для керівника цілком законним важелем матеріального покарання, — каже Валентин Тимошенко, директор консалтингової компанії Management Consulting. — У компаніях украй неохоче зізнаються в наявності такого методу впливу, проте він дуже поширений».
До такого способу виховання полюбляють вдаватися роботодавці, які виплачують частину зарплати у конвертах. Наприклад, в одній зі столичних компаній працівників штрафували, якщо на перекур виходили більш ніж три особи одночасно. Штраф становив 20 грн з кожного і вираховувався з «конвертової» частини зарплати.
«Система штрафів, що сама по собі є незаконною, часто процвітає у невеликих або патріархальних компаніях, — стверджує Ганна Улітич. — На таких підприємствах управління жорстко централізоване і здійснюється безпосередньо власником, а частина зарплати або бонуси, як і раніше, «чорні». Коли компанія розвивається, у ній з’являється багатоступінчасте адміністрування, вона виходить із тіні й такі методи боротьби з порушниками сходять нанівець. Що більш розвинена і соціально орієнтована компанія, то складніше стає застосовувати незаконні схеми».
Водночас Юлія Світельська вважає, що винного працівника можна ефективно покарати і морально: не запрошувати на корпоративні свята або виключити зі списку пільговиків, яким компанія оплачує відвідування басейну або спортзалу. «Все залежить від самого співробітника, — каже вона. — Іноді однієї догани в усній формі достатньо, щоб він зрозумів: у компанії ним не задоволені, а до когось потрібно застосувати низку матеріальних і нематеріальних санкцій, щоб досягти тієї самої мети».
Спробуй звільни!
Хай там що, а всі названі способи впливу є дієвими тільки для свідомого працівника. Якщо вони не спрацьовують, недбайливого або недисциплінованого співробітника залишається тільки звільнити. «З адекватним працівником потрібно провести бесіду, зробити йому усне зауваження. Цього буде достатньо, щоб він зрозумів, що припустився помилки, але може все виправити, — вважає Володимир Бородянський, голова правління телеканалу «СТБ». — Не думаю навіть, що слід застосовувати такі заходи, як, приміром, позбавлення премії. А ось якщо людина є неадекватною й інциденти повторюються систематично, впевнений, будь-який роботодавець захоче з нею розлучитися». «Якщо працівник систематично робить помилки і не вчиться на них, єдиний вихід — звільнити його, — стверджує Роман Марченко, адвокат, старший партнер юридичної компанії «Ілляшев та Партнери». — Впевнений, що батогом людину змусити працювати не можна».
Однак, як стверджують представники законослухняних компаній, найчастіше вони залишаються фактично беззахисними перед порушниками. У трудовому законодавстві, звісно, є стаття, відповідно до якої працівника можна звільнити, якщо він не справляється зі своїми обов’язками, але застосувати її на практиці в роботодавця шанси невеликі. «Щоб звільнити співробітника через його невідповідність обійманій посаді або виконуваній роботі внаслідок недостатньої кваліфікації, згідно з п. 2 ст. 40 КЗпП, потрібно зібрати експертну раду з профільних фахівців, провести його атестацію і довести, що він справді не справляється зі своїми обов’язками. А зробити це непросто, оскільки аргументи проти можуть без зусиль бути розцінені як суб’єктивні, — розповідає Роман Марченко. — Крім того, у такій ситуації у працівника набагато більше юридичних лазівок і можливостей оскаржити звинувачення. Він може звернутися до суду і за наявності хорошого адвоката довести, що його звільнили незаконно, тому роботодавці дуже рідко вдаються до звільнень на зазначених підставах». А отже, іноді їм доводиться йти на хитрощі, вмовляння або відкуповуватися.
Згідно з чинним законодавством працівника можуть звільнити і за прогул без поважної причини, але знову ж таки довести його відсутність непросто. «Одного разу наш співробітник просто перестав ходити на роботу, а коли його нарешті знайшли, він став пред’являти стоси лікарняних. Хоча ми точно знали, що, лікуючись від «тяжкої недуги», людина паралельно працювала в іншій компанії, але вдіяти нічого не могли, — розповідає Ганна Улітич. — У такому випадку роботодавець втрачає двічі: виплачуючи зарплату обманщикові й додатково мотивуючи тих, хто працює за двох: за себе і того хлопця».
Поганий мир кращий за добру сварку
Ганна Улітич застерігає: система батога неефективна до працівників з новим мисленням, зазвичай молоді. «Наприклад, випускники, які сьогодні приходять до нас на роботу, абсолютно не сприймають систему санкцій. Тож вона буде просто недієвою в компаніях, де зібралася критична маса нового покоління, — каже HR-фахівець.
Євгенія Вознюк, керівник HR-напряму консалтингової компанії EBS, стверджує, що більшість українських компаній воліють не застосовувати матеріальних штрафних санкцій у разі дисциплінарних порушень. «Практика засвідчила, — каже вона, — що ефект від жорстких покарань часто буває короткочасним або вони викликають негативну реакцію і настрої серед працівників».
У компанії «Макдональдз Юкрейн» запевняють, що не застосовують будь-яких санкцій до працівників, які роблять ненавмисні помилки. «У нас взагалі немає жодних штрафів, депреміювання чи інших покарань, — розповідає Наталя Тимуріна, директор із персоналу Макдональдз Юкрейн. — Ми допомагаємо своїм співробітникам розвивати почуття особистої відповідальності й бажання навчатися. Якщо новачок робить щось неправильно, інструктор, який постійно перебуває поруч, одразу підказує, як виправити помилку. Причому все це відбувається в дружній, жартівливій формі. Приміром, у правилах прописано, що під час роботи на кухні не можна потирати руки. Коли я тільки починала свою роботу в компанії, ніяк не могла позбутися цієї звички. Мій інструктор після кожного такого жесту казав: «Так не можна робити — піди помий руки». І після третього такого зауваження я вже сама стала контролювати себе, оскільки бігати мити руки замість того, щоб вивчати основи роботи, мені не хотілося. Серйозніші порушення, наприклад у технологічних процесах, безпосередній керівник обговорює з працівником, який може отримати додатковий час на навчання».
|
