Фактор, який лідери не беруть до уваги, коли фокусуються на KPI для вимірювання успіху

Ми всі бачили випадки у спорті, коли емоції позитивно чи негативно впливали на результати команди. Те ж саме, зазначає Еррол Гарднер (Errol Gardner), глобальний віце-голова консалтингового напряму компанії EY, відбувається і в бізнесі.

Що спільного між командами з трансформації бізнесу та спортивними командами? Вони схожі більше, ніж ми думаємо. Обидві команди працюють над досягненням спільної мети і перебувають під величезним тиском, щоб досягти високих результатів у стислі терміни, можуть зіткнутися з пильною увагою, якщо щось піде не так, і їхній успіх вимірюється за допомогою певного набору показників. Емоції можуть сильно впливати на результати роботи обох команд.

Ми всі бачили приклади у спорті, коли емоції позитивно і негативно впливали на результати команди. У контексті трансформаційних програм діють ті ж самі принципи. Я знаю з власного досвіду, що лідери трансформацій, які дають своїм командам відчуття впевненості та сили, досягають кращих результатів, ніж ті, де панують почуття гніву, тривоги та розчарування.

Тож, як лідери можуть зчитувати та розуміти емоції людей, щоб допомогти здійснити успішну трансформацію?

Дослідження, проведене компанією EY та Said Business School, показало, що три чверті керівників і працівників вважають, що емоційної підтримки часто не вистачає під час планування та реалізації великих трансформацій. Крім того, 72% керівників визнають, що їм важко помітити попереджувальні сигнали. Це часто пов’язано з тиском « вкластися в графік» і вірою керівників у те, що їхні підлеглі почуваються в більшій безпеці, коли говорять відверто, ніж вони самі. Наприклад, дослідження засвідчило, що майже третина (32%) членів трансформаційних команд були стурбовані тим, що їх не сприйматимуть серйозно, якщо вони повідомлять про проблему керівництву.

Важливо, що дослідження також виявило, що в 96% усіх програм трансформації існує критичний переломний момент, коли трансформація вже зійшла або ось-ось зійде з курсу, і керівництву необхідно втрутитися. Більшість переломних моментів (75%) відбуваються на початку програми, під час планування або на початковому етапі впровадження. Дослідження підкреслило, що людська поведінка може бути прогностичним маркером того, що з емоціями в команді не все гаразд, ще до того, як KPI почнуть вислизати. Наприклад, зміна в енергетиці — як-от тиша в команді чи сповільнення темпу роботи — може свідчити про те, що на горизонті назріває проблема.

Як лідери, ми повинні вміти помічати попереджувальні знаки, щоб виявити ранні проблеми, пов’язані з трансформацією. Приділяти більше уваги тому, як поводяться і що відчувають ваші люди, — найкращий спосіб виявити ранні ознаки того, що щось не так, задовго до того, як цифри щось покажуть.

Аргументи на користь ключових поведінкових індикаторів

Надмірна залежність від KPI не є корисною для лідерів трансформації, які повинні передбачати критичні чи переломні моменти або реагувати на них у міру їх настання. Хоча KPI важливі, вони є індикаторами відставання. Іншими словами, вони вказують на проблеми з програмою лише після того, як ці проблеми вже виникли. Оскільки трансформації є динамічними подіями, що відбуваються в реальному часі, KPI завжди можуть показати лише моментальний знімок або частину картини того, що насправді відбувається на місцях.

Саме тут ключові поведінкові індикатори (Key Behavioral Indicators, KBI) стають вкрай важливими. KBI стосуються емоційних і поведінкових компетенцій у сфері комунікації, креативності, гнучкості, вирішення проблем, роботи в команді та тайм-менеджменту. Як перспективні, предиктивні індикатори, вони можуть допомогти лідерам краще зрозуміти поведінку та емоційну енергію своїх трансформаційних команд, щоб вони могли втрутитися у правильний спосіб і в потрібний момент, аби вирішити питання, які потенційно можуть прискорити поворотні моменти.

Однак суб’єктивний і мінливий характер KBI робить їх складнішими для моніторингу, ніж KPI, і більшість трансформацій не налаштовані так, щоб їх фіксувати. Часто єдиний спосіб, у який лідери можуть зафіксувати KBI, — це активно слухати свої команди (на зустрічах і семінарах) і витрачати час на розмови з людьми.

Варто також зазначити, що позитивна поведінка та емоції в команді не виникають самі по собі. Натомість, робота лідера полягає в тому, щоб створити їх за допомогою шести ключових рушіїв успішної програми трансформації. Це цілеспрямована візія, підкріплена правильними технологіями для втілення програми трансформації в життя; адаптивний стиль лідерства, коли лідер зосереджується на психологічній безпеці; свобода експериментувати (в межах дозволеного); співпраця, яка сприяє новим способам роботи, беручи до уваги стиль лідерства лідера та його обмеження.

Дослідження показало, що лідери, які розуміють людську поведінку та емоції, віддаючи перевагу людям, а не дашбордам, краще прогнозують зміни, необхідні для підтримки програми трансформації, порівняно з тими, хто цього не робить. Дослідження також показало, що, застосовуючи підхід, орієнтований на людей, лідери можуть досягти 12-кратного збільшення цінності своїх трансформацій.

Сила людей

Успішна трансформація залежить від людей, а не від бюджетів, етапів чи процесів. Ви настільки хороші, наскільки хороші люди навколо вас. Лідери трансформації мають усвідомлювати, наскільки людські емоції та поведінка впливають на результати. Я закликаю їх визнати важливість емоцій у трансформації, уважно слухати своїх людей і діяти так, щоб підтримувати рівень енергії. Застосовуючи такий підхід, вони зможуть спрямувати емоційну енергію своєї команди на ефективне проходження поворотних моментів та успішну трансформацію.

За матеріалами Fast Company