П'ять способів зруйнувати інноваційний процес

Автор: Ріта МакГрет (Rita McGrath)
Джерело: проект kmbs

Ріта МакГрет (Rita McGrath)

1. Інноваційність епізодична. Всім знайома ця історія: кілька людей в організації запалені ідеєю створити більше інновацій, тому вони формують новий процес. Якщо команда молода, то вона працюючи у межах звичних бар'єрів організації, досліджує нові можливості. Якщо команда складається зі старших людей, імпульс новаторства може формалізуватися навіть у новий відділ підприємства. Протягом деякого часу всі рухаються однаково: люди роблять відкриття і знаходять актуальні для організації сфери.

Проте найчастіше ініціативи закінчують погано. Інколи тому, що іде спонсор. Інколи тому, що ідеї не спрацьовують: інноваційність, зрештою, — це непевний процес. Інколи компанії не вистачає коштів і люди, які складають бюджет, змушені врізати фінансування ініціатив. (Це легко — знищити інновацію. Потенційні майбутні клієнти не можуть протестувати щодо відсутності продукту, про який вони навіть не знають, але який могли б полюбити.) Тому зупиняють саме інноваційну діяльність. Більш трагічно, якщо команда запропонувала щось дійсно потужне і новаторське, але — стоп — якийсь старший співробітник розуміє, що це може мати руйнівний впив на тогочасних «дійний корів». Новаторів розчавлюють, а ідеї відправляють на полички, чекати кращих часів.

Що робити? По-перше, запам'ятайте, що новаторство, як будь-який інший важливий процес в організації, може бути керованим. Не треба займатися винайденням колеса — існують хороші моделі, які допоможуть створити повторюваний процес. По-друге, нестабільний інноваційний процес гірший ніж нічого. Він сигналізує про те, що це не на стільки важливий проект, за який на карту люди можуть поставити свою кар'єру. Тому продовжуйте новаторський процес безперервно та систематично. Встановіть регулярний бюджет. Вбудуйте його в кар'єрний шлях працівників.

2. Ресурси є «заручниками» діючого бізнесу. Щоб визначити підходящий рівень для ініціювання змін у великій складній організації, ви повинні розуміти процес розподілу ресурсів. Ресурси знаходяться там, де є влада; вони вказують на те, що є важливим. На жаль, процес розподілу ресурсів у більшості складних організацій не дружить з інноваціями. Важливість напрямків бізнесу напряму залежить від людей та майна в його розпорядженні. І в цьому є здоровий глузд. Новаторство може мати летальні наслідки для організації.

Більшість керівників потужних бізнесів вважають, що займатися згортанням напрямків бізнесу або передислокацією сил та засобів не в їхніх особистих інтересах. Отже ресурси, які продовжують направлятися у зникаючі бізнеси, зміцнюють їхні позиції і дають трохи більше часу управлінцям. Це створює дві проблеми: по-перше, цінні активи залучені до бізнесів, які не мають майбутнього; по-друге, ресурси, які можна використати для фінансування розвитку компанії, утримуються в інших підрозділах.

Лише один раз я бачила як компанії вдалося нейтралізувати цю проблему: досвідчений менеджер перенаправляв ресурси з працюючих бізнесів на фінансування розвитку. Це нелегка справа. Компанія IBM заново сформувала інноваційний процес «Нових бізнес можливостей». В цій моделі керівники середньої ланки постійно переконуються, що люди та засоби, спрямовані на інновації не втягуються назад в діючий бізнес. Івана Зайденберга з компанії Verizon критикували навіть власні працівники, коли він перенаправляв готівку з лінії зв'язку та телефонних книг в розвиток розважального бізнесу та бездротових технологій. Головний урок: якщо ви дозволяєте існуючому бізнесу визначати де зосереджуються люди і кошти, ви не отримаєте інновацій.

3. Ви намагаєтесь втиснути інноваційний процес в існуючу структуру. Бред Андерсон (Brad Anderson), дуже мудрий генеральний директор компанії Best Buy, зробив спостереження, яке я досі пам'ятаю. Він сказав: «Організації мають звички». «І вони будуть дотримуватися своїх звичок, навіть при ризику для власного виживання». Очевидно, що коли організації намагаються створити інновації, вони втискають їх в існуючу структуру, замість створення нової структури, яка б краще їх підтримувала.

Це так частково через те, що усталені структури існують для вирішення проблем, які виникали в минулому. Багато організацій були колись структуровані для того, щоб гарантувати роботу кожної функції з найбільшою ефективністю... потім перебудовані в стратегічні бізнес-юніти, щоб бути більш зовнішньо-орієнтованими... потім перебудовані, щоб захопити ключові компетенції... потім — ну, ви зрозуміли суть. Головний урок: інноваційність не буде добре підтримуватись структурою, яка підтримує існуючий бізнес. Як спостерегла Ненсі МакКінстрі (Nancy McKinstry), генеральний директор компанії Wolters Kluwer: «Організаційні структури мають коротке життя... Ніхто не любить перебудовувати і перед вами завжди ризик відволікти ваших працівників і втратити зосередження на клієнтах. Але якщо ви цього не зробите, то втратите свої конкурентні переваги.»

4. Замало різноманіття думок; забагато ізоляції від досвіду клієнтів. Це ніколи не перестане мене дивувати. Компанії, клієнтами яких є здебільшого жінки, надають інноваційні рішення чоловікам.

Середній вік співробітників в організаціях, які обслуговують студентів, — 48 років. Мобільні оператори впевнюються, що їхні генеральні директори ніколи не мають проблем з пропущеними дзвінками чи перебоями в мережі, проблемами, які так надокучають їхнім клієнтам. Ці приклади показують, що менеджери рідко стикаються з реальним досвідом своїх клієнтів. Ще більше вони показують небезпеку недостачі різноманіття.

Я не говорю про різноманіття в політкоректному сенсі. Має значення, чи можливо в процесі прийняття рішень, оцінити значення нових розробок і підтримати тих, чиї ідеї можуть краще спрацювати з новою цільовою аудиторією клієнтів. Це складніше ніж здається: людям зручніше працювати зі схожими на себе; якщо ж ви пробуєте вносити суперечливі пропозиції, вас будуть вважати поганим командний гравець.

Потрібно подумати, чи у вашій організаційній системі будуть почуті різноманітні погляди. Існують деякі докази, що компанії, в яких працівників жіночої статі більше ніж в середньому, є більш продуктивними. Не можна сказати однозначно, чи це тому, що вони більш відкриті до нових думок, чи тому, що більша різноманітність спричинює кращі результати. Проте зрозуміло, що стикаючись з складними системами, команда з широким потенційно релевантним досвідом зазвичай справляються краще.

5. Ставитись до припущень як до знання. За весь час моєї кар'єри вивчення інновацій, я не бачила проекту, ініціативи чи ідеї, яка б реалізувалась так, як планувалось спочатку. Більше того, успішно реалізовані ідеї часто починались з чогось зовсім іншого. І досі, коли компанії намагаються зробити щось інноваційне, вони очікують надійних, передбачуваних результатів, які вони отримують, змінюючи щось незначне в основному бізнесі. В результаті багато інноваційних лідерів розуміють, що захищають початкові припущення, які реалізувались не так, як очікувалось. Буває й гірше, новаторські команди не мають стимулу зізнаватися, що робиться припущення, оскільки на них не виділять кошти з бюджету.

Отож, я турбуюсь, що менеджерів інноваційного процесу винагороджують за те, що вони «праві», бо найпростіший спосіб бути правим — це уникнення ризиків. Поширеним є спосіб ставитись до припущень як до фактів і не проводити адекватних тестів перед підтвердженням фінансових зобов'язань. Набагато краще визнати, що на ранніх стадіях підприємства, більшість того, з чим ви працюєте є припущеннями. Деякі з них будуть успішними. Деякі проваляться, але призведуть до корисного знання та досвіду. Не важливо.

Ось вони, п'ять способів поведінки, які повинні бути ранніми попередженнями про руйнування інноваційного процесу, і деякі поради для їхнього уникнення. Добре, що існує знання про інновації, яке постійно зростає і може допомогти зробити кожну спробу менш небезпечною, більш надійною і навіть більш веселою.

За матеріалами "Five Ways to Ruin Your Innovation Process".