Трансформації: що відмежовує успіх від провалу?

Відсутність страху перед помилкою — це ознака управлінської зрілості та обов’язкова умова успіху трансформаційних ініціатив, — вважає Дуан Дайк (Duane Dike), відомий спікер, топ-менеджер Disneyland у Каліфорнії.

Ми плануємо, а потім очікуємо, що інші реалізовуватимуть наші задуми. І в цьому полягає найбільша помилка, яку ми робимо як управлінці. Чому? Тому що ми забуваємо про проміжну фазу — фазу досліджень, вчинення помилкових кроків, осмислювання, тестування. Часто цей проміжний етап вважається виявом слабкості чи некомпетентності. Хоча будь-хто, хто серйозно займається природою змін, скаже, що сумніви є найочевиднішою ознакою потенційного успіху. Трансформація — це не грандіозний стрибок. Це просування крок за кроком, «набивання синців» по дорозі та витягування з цього висновків. Зрештою, ніхто ж із нас не з’явився на світ у вигляді менеджера або лідера. Всім доводиться з чогось розпочинати.

Зміни — це еволюція

Американський філософ Томас Кун (Thomas Kuhn) пише у своїй праці «Structure of Scientific Evolution» («Структура наукової еволюції») про те, що значною мірою сутність наукових еволюцій полягає не в революційних зсувах, а в розвитку методологічної думки. За Куном, еволюційним етапом є проміжний період, коли відбувається по-справжньому плідне мислення: проводяться спостереження та припускаються прорахунки.

Отже, продуктивність дій управлінців напряму залежить від їхньої здатності розмірковувати — тоді рішення приймаються тільки після глибокого осмислення проблеми. Це, власне, і є проміжною фазою. Ми, як лідери, маємо бачити в проміжній фазі можливість для зростання, коли набувається здатність діяти інакше — інколи всупереч звичним для себе підходам.

Середина

Наприклад, візьмемо проект реконструкції центральної частини якогось міста. Ви можете подумати, що модернізація занепалих міських районів обов’язково здійснюється за якимось планом. Але це не зовсім так. Кожний великий проект перетворюється на кластер ініціатив у міру того, як у сферу його дії потрапляє все більше допитливих умів, середовищ та інноваційних ідей — іншими словами, коли дедалі більше людей осягають зміст процесу змін.

На етапі зростання дуже легко впасти у відчай. Адже ми є найнебезпечнішими ворогами для самих себе. Бо, роблячи кожний черговий крок, прагнемо досконалості. Хоча це є недосяжним. Стів Джобс не відразу почав мислити категоріями iPad. Він йшов від захоплення музикою (Бобом Діланом) до свого першого комп’ютера Apple — потім до Mac; далі перейшов у Pixar, повернувся до Apple, де створив iMac, iPod, iPhone і, нарешті, iPad. У цих, здавалося б, спонтанних «хитаннях» змінювалося його сприйняття музики, комунікації та стилю.

Джобс бачив чимало невдач на цьому шляху, зокрема, через незгоду щодо призначення продукту був змушений піти з Apple. Проте розчарування не відкрило двері відчаю, навпаки змусило інакше подивитися на комп’ютер — не стільки як на засіб обробки інформації, скільки як на механізм соціальних змін. Хто знає, де ми були б сьогодні, якби Джобс долучився до загалу, а не вирішився б на пошук нової мисленнєвої парадигми.

Цей імлистий період розвитку технології змушує нас осмислити, як ми виконуємо свою роботу. Щойно в голові з’являється думка, що можливо просуватися вперед без помилок — це означає: ми програли. Програли битву за те, щоб бути не такими, як інші. Чимало теорій управління змінами говорять, що лідери мають поглиблювати своє усвідомлення того, що відбувається, переходячи з одного рівня на інший, аби повною мірою зрозуміти сутність змін та стати їхніми носіями. Але при цьому не враховується проміжна фаза — обов’язковість проходження через помилки та розчарування. Середовище перебуває в безупинному русі. Щойно ви звикаєте до чогось — правила гри змінюються, спричиняючи потребу в трансформаціях.

Джобс ніколи не зраджував своєму призначенню — йти шляхом інноваційних проривів, а не пристосовуватися. Розв’язуючи проблеми, новатори ставлять під сумнів статус-кво. Вони люблять по-своєму інтерпретувати правила — інколи шокують своїми діями, які можуть сприйматися як непрактичні або навіть безглузді. У свою чергу, «пристосувальники» прагнуть належати до структури — вони добре вловлюють групові норми та підкоряються тиску оточення. «Пристосувальники» потрібні для збереження соціальної рівноваги, але саме інноватори прокладають шлях до змін, навіть якщо на його проміжних етапах доводиться жертвувати душевним комфортом. Але вони не бояться непевності та невдач — навпаки, черпають у цьому наснагу. Як зауважив Уолт Дісней: «Робити неможливе — ось що дає насолоду».

Зміни як знання

За своєю природою підходи до змін нічим на відрізняються від способів набування знань. Знання — не ціль, а процес, який розпочинається з даних або з мішанини «сирого» матеріалу. З часом дані оформлюються в інформацію, яка допомагає нам приймати більш грамотні рішення. Але стадія «просвітлення» досягається лише тоді, коли інформація перетворюється в знання.

Знання — це рідка здатність взяти інформацію, здобуту в одному середовищі, переосмислити її та застосувати до різнопланових, на перший погляд не пов’язаних між собою контекстів. Зміни не дуже сильно відрізняються від трансформування інформації в знання. Трансформації — це безупинний стан набуття все нових і нових знань. Розабет Кантер (Rosabeth Kanter), відомий знавець лідерства та управління, каже: «Посередині все може здаватися провалом». У культурі, де домінують прийняття, підтримка, позитивне ставлення і просто задоволення, невдачі, що трапляються посередині шляху, можуть втілитися в новий iPad.

За матеріалами "Why change? Why not?", management-issues.

Ілюстрація: turgaygundogdu / Shutterstock.com