Як поставити цілі трансформації, що дійсно сприятимуть змінам

Лише одна з 12 цільових трансформацій, що здійснюються за принципом «зверху-вниз», досягають своїх цілей, і тільки невелика частина теоретично «виконаних» або «реалізованих» покращень потрапляє до корпоративної звітності. У цій статті партнер Bain & Co Майкл Менкінс (Michael Mankins) підсумовує результати дослідження Bain, що показують, які дії визначають різницю між успіхом і невдачею у встановленні та досягненні цілей трансформації.

Більшість програм трансформації, орієнтованих на досягнення певних цілей, не дають довготривалих результатів. Дослідження Bain, проведене у понад 350 компаніях по всьому світу, показало, що лише одна з 12 цільових трансформацій призвела до стійкого покращення показників діяльності. Надто часто перед трансформаціями ставлять амбітні цілі, але досягти їх не вдається. Гірше того, деякі організації досягають своїх цілей на папері лише для того, щоб виявити, що лише частина теоретично «виконаних» або «реалізованих» поліпшень потрапляє в корпоративну звітність, зокрема у головну бухгалтерську книгу компанії.

Ефективне використання цілей у процесі трансформації можливе, але це вимагає іншого мислення та підходу. Огляд успішних трансформацій виявив основні відмінності між компаніями, які досягли успіху з використанням цілей, і тими, які цього не зробили. Подолати труднощі переможцям допомогли чотири наступних дії.

1. Змініть мислення керівництва щодо цілей

Успішне встановлення цілей вимагає від керівництва іншого мислення щодо них. Замість того, щоб ототожнювати цілі з чимось, чого вони повинні досягти, керівники мають розглядати їх як мінімальну планку, яку потрібно подолати. Це зберігає переваги традиційного цілепокладання і водночас мінімізує його недоліки.

Якщо конкретизувати, то більшість керівників вищої ланки прагнуть влучити в яблучко. Однак, як тільки менеджери визначають дії, необхідні для досягнення поставленої мети, вони часто зупиняються, не бачачи необхідності визначати додаткові кроки або прагнути до подальшого підвищення ефективності. Гірше того, в компаніях, які розгорнули кілька раундів цілей за короткий час, керівники можуть мати хибний стимул уникати перевищення цілей, побоюючись, що це призведе до підвищення базового рівня і ускладнить досягнення наступних цілей.

Успішні компанії розглядають цілі як мінімальні вимоги до продуктивності і часто називають їх так, щоб уникнути стигматизації, яка зараз притаманна терміну «цілі». У таких випадках керівництво чітко визначає мінімальний бар’єр, який компанія повинна подолати, і заохочує керівників досягати ще більших результатів, як правило, за допомогою заохочень. Таке нове мислення об’єднує організацію, підштовхуючи кожного до пошуку нових можливостей для досягнення вищого рівня продуктивності.

2. Визначайте цілі в абсолютних, а не відносних показниках

Щоб бути ефективними, цілі слід ставити в абсолютних показниках — наприклад, «ми досягнемо щонайменше $4,5 млрд EBIT у 2025 році», а не відносно базового рівня — наприклад, «ми досягнемо економії витрат у розмірі $400 млн у 2025 році». Встановлення цілей в абсолютних величинах дозволяє уникнути непотрібних «ігор» і підвищує ймовірність того, що мінімальна вимога до показників буде відображена у фінансовій звітності компанії.

Хоча підхід до встановлення цілей у відносному вираженні є поширеним, він майже завжди не призводить до реального покращення результатів діяльності. Почнемо з того, що відносні цілі заохочують контрпродуктивну поведінку менеджерів. Найпоширенішими є дві моделі поведінки:

• Сперечатися з базовими показниками. Базові плани рідко бувають стабільними, і не всі дії в них чітко визначені. Прозорливі керівники знають це і перед обличчям поставлених цілей стверджують, що знаходять «нові можливості», які насправді вже були включені в базовий план, наприклад, консолідація відділів продажу та підтримки, щоб заощадити на накладних витратах, хоча це і було заплановано з самого початку. Як наслідок, заплановані покращення показників ніколи не матеріалізуються, навіть якщо керівники можуть отримати кредит довіри за реалізацію можливостей.


• Переговори довкола стримування цілей. Навіть коли базовий рівень не викликає сумнівів, керівники можуть навмисно занижувати потенціал для покращення показників, щоб досягти нижчих цілей. Це часто проявляється в дебатах щодо застосовності контрольних показників або в заявах щодо обмежень, з якими стикається компанія, враховуючи її стратегію. Торги щодо цілей переважають над пошуком шляхів покращення результатів діяльності.

Коротше кажучи, відносні цілі занадто часто витрачають дорогоцінний час на дискусії навколо самих цілей, замість того, щоб зосередити час керівництва на визначенні нових і кращих варіантів поліпшення результативності.

Окрім заохочення непродуктивної поведінки, відносні цілі стикаються з практичним обмеженням: їх прив’язкою до корпоративного бухгалтерського регістру. Фінансові системи призначені для вимірювання ефективності в абсолютних показниках — наприклад, дохід, валовий прибуток, EBIT. Отже, запровадження відносних показників створює розрив між відстеженням ефективності трансформації та головною бухгалтерською книгою компанії. Незважаючи на наявність потужних інструментів для відстеження трансформаційних ініціатив — наприклад, Bain’s ARC, — цілі зі скорочення витрат або підвищення прибутку часто стикаються зі значними «витоками». Насправді ми бачимо, що зазвичай менше 60% «зафіксованої економії» — навіть можливостей, які нібито досягли стадії «L4 Виконано» або «L5 Реалізовано» — фактично з’являються на корпоративних рахунках.

Встановлення абсолютних, мінімальних вимог до результативності дозволяє керівництву визначити, чи приносить трансформація результати (чи ні). Абсолютні цілі зводять до мінімуму суперечки щодо базового рівня і дозволяють керівникам зосередитися на діях, спрямованих на трансформацію компанії.

3. Використовуйте бюджет або операційний план компанії для моніторингу успіху

Успішні зусилля з трансформації включають цільові показники ефективності в бюджет або операційний план компанії. Замість того, щоб визначати цілі як економію відносно певного базового рівня, цілі формулюються в термінах максимального бюджету для конкретного виду діяльності або функціональної сфери на майбутні роки. Це дозволяє використовувати існуючий в компанії процес моніторингу ефективності та форуми керівництва для стимулювання трансформації, а не покладатися на «тіньовий процес» для відстеження результатів.

Щоб такий підхід працював, керівництво повинно мати (або розробити) надійний багаторічний бюджет або операційний план, прив’язаний до факторів попиту та витрат. Для деяких компаній це означає значну модернізацію існуючого процесу, якому може бракувати деталізації, необхідної для відстеження витрат і отримання доходів на рівні, необхідному для просування трансформації. Для таких організацій інвестиції, спрямовані на вдосконалення процесів бюджетування та планування, принесуть дивіденди, що виходять за рамки короткострокових покращень, на які спрямована трансформація. Для компаній, які вже мають чіткий процес планування, цей підхід використовує існуючу операційну систему компанії та форуми керівництва для управління трансформацією.

Використання бюджету або операційного плану компанії для моніторингу успіху також дозволяє уникнути подвійного обліку. Оскільки базовий показник за своєю суттю є предметом інтерпретації і не пов’язаний із бюджетом або операційним планом компанії, один і той самий долар економії може бути підрахований кілька разів у різних ініціативах. Заходи, вжиті в одній сфері, часто можуть сприяти економії в інших сферах, що робить спірним питання про те, де рахувати конкретний долар економії. Замість того, щоб вирішити ці суперечки, економію часто рахують кілька разів, що робить моніторинг ефективності майже неможливим, а витоки — неминучими.

4. Ставте цілі, які не обмежуються лише витратами

Трансформація вимагає більшого, ніж скорочення витрат. Генерування вищих прибутків для акціонерів потребує стійкого прибуткового зростання, якого неможливо досягти лише за рахунок скорочення витрат. Тому керівництву слід встановлювати цілі в різних вимірах, щоб запобігти прийняттю менеджерами короткострокових рішень щодо витрат, які ставлять під загрозу довгостроковий успіх компанії, і, що не менш важливо, щоб організація не ототожнювала трансформацію зі скороченням витрат.

Ми всі бачили або чули про компанії, які скоротили витрати, але не змогли досягти зростання ринкової вартості. У минулі роки Eastman Kodak, Yahoo! і нещодавно Xerox встановили агресивні цільові показники витрат і навіть досягли їх, але потім їхні конкурентні показники погіршилися, а ринкова вартість знизилася. Як правило, це пов’язано з тим, що цільові показники витрат часто спонукають компанії до дій, які приносять короткострокову економію, але підривають конкурентоспроможність. Наприклад, у 2012 році, напередодні угоди з приватним акціонером, компанії Dell Technologies порадили скоротити штат прямого продажу більш ніж на 2000 представників, щоб відповідати «бенчмаркам продуктивності" і підвищити короткострокові прибутки. Через рік конкурентна позиція Dell на ринку персональних комп’ютерів погіршилася. із меншою кількістю торгових представників компанія втратила імпульс продажу та частку ринку. Dell знадобилося три роки, щоб найняти 2000 торгових представників і почати відновлювати штатний відділ продажу, що коштувало компанії три роки трансформаційних зусиль.

Крім заохочення короткозорих і контрпродуктивних дій, цілі, що базуються на витратах, самі по собі можуть призвести до організаційного цинізму у ставленні до трансформації. Коли менеджери та працівники чують слово «трансформація», вони, природно, починають асоціювати його зі скороченням штату, зменшенням кількості працівників, скороченням витрат, втратою пільг тощо. З часом цілі, що базуються на витратах, породжують обурення та опір. Замість того, щоб генерувати енергію та ентузіазм, «трансформація» стає лайливим словом.

Успішні компанії висувають численні мінімальні вимоги до результативності або цільові показники. Як правило, вони встановлюють цільовий показник абсолютного доходу, а також EBIT. Такий підхід спонукає керівників шукати шляхи збільшення прибутку без шкоди для зростання. Все частіше компанії ставлять перед собою нефінансові цілі, такі як зростання відносної частки ринку, покращення NPS клієнтів, мінімальний рейтинг Glassdoor або майбутній вуглецевий слід компанії. Поєднання декількох абсолютних цілей накладає обмеження на компроміси, на які можуть піти керівники для досягнення кращих результатів, зменшуючи ймовірність згубних дій.

* * *

За матеріалами HBR.

Ілюстрація: rbl.net