Чотири причини, чому менеджери зазнають невдач

Робота менеджера стала некерованою. Організації з кожним роком стають більш пласкими. Згідно з дослідженням Gartner, за останні шість років кількість прямих підлеглих у середньостатистичного менеджера збільшилася у 2,8 рази. Лише за останні кілька років багатьом менеджерам довелося зробити низку кардинальних змін — від переходу на віддалену роботу до нагляду за гібридними командами та виконання функцій, пов’язаних із поверненням до офісу.

Дослідження Gartner виявило, що сьогодні на менеджерів покладено на 51% більше обов’язків, ніж вони можуть ефективно виконувати — і все ж вони залишаються основою організації. Вони несуть на собі тягар очікувань лідерів нагорі, одночасно відповідаючи на очікування співробітників внизу.

Менеджери починають прогинатися під цим тиском. 54% менеджерів страждають від стресу та втоми, викликаних роботою, а 44% намагаються надавати персоналізовану підтримку своїм безпосереднім підлеглим. Зрештою, кожен п’ятий респондент сказав, що не хотів би бути менеджером по роботі з людьми, якби у нього був вибір.

1. Непослідовність у поточній роботі. Чи була команда менеджера непослідовною у досягненні бізнес-цілей протягом останніх 12 місяців?
2. Слабкий прогноз на майбутнє. Чи відчуває менеджер впевненість у завтрашньому дні? Чи впевнена команда у здатності свого менеджера привести їх до майбутнього успіху?

Небезпека є значною: співробітники, які підпорядковуються менеджерам, що ризикують зазнати провалу, на 91% рідше стають високорезультативними, втричі частіше хочуть покинути свою організацію і в чотири рази частіше не справляються з поставленими цілями як щодо задоволення потреб клієнтів, так і щодо впровадження інновацій.

Що передвіщає ризик менеджерської невдачі?

Аналіз Gartner понад 100 можливих предикторів показав, що, всупереч загальноприйнятій думці, такі виклики, як невміння розставляти пріоритети, брак технічних навичок, безпрецедентні зміни та неефективність коучингу, не є головними провісниками невдач менеджерів. Чотири основні предиктори ризику менеджерської невдачі є наступними:

1. Коли менеджерам бракує самосвідомості

За великим рахунком, менеджери відчувають труднощі не через те, що їм бракує потрібних навичок, оскільки 82% респондентів повідомили, що володіють навичками, необхідними для їхньої нинішньої роботи. Однак, згідно з опитуванням Gartner, проведеним у 2023 році серед майже 100 HR-лідерів, лише кожен п’ятий заявив, що менеджери в його організації знають про свої сильні сторони та сфери розвитку. Менеджери, які не знають про свої сильні сторони та сфери розвитку, майже втричі частіше зазнають невдач, ніж ті, хто має таке самоусвідомлення.

Попереджувальні ознаки того, що менеджеру бракує самосвідомості, включають:

• Захист у відповідь на конструктивний зворотний зв’язок.
• Надання переваги не делегувати завдання, навіть якщо вони не мають необхідних навичок для їх виконання.
• Прагнення отримати схвалення від старших стейкхолдерів щодо рішень, які вони повинні приймати самостійно.

Один із способів, як лідери можуть розвивати самосвідомість у менеджерів, — це вжити заходів на ранніх етапах, до того, як окремий кандидат буде призначений на посаду менеджера по роботі з людьми. Наприклад, одна американська компанія медичного страхування розробила симуляційну програму, щоб ознайомити менеджерів-початківців із найскладнішими аспектами цієї ролі ще до того, як вони приступлять до роботи. Програма включає модулі, присвячені таким ключовим навичкам, як вразливість, важливі розмови, невизначеність і стійкість, а також автентичність. Кожен модуль включає інтерактивні вправи, пов’язані або не пов’язані з роботою, які дозволяють співробітникам поміркувати про власний життєвий досвід, щоб набути впевненості у виконанні найскладніших аспектів управлінської ролі.

2. Коли емпатія — це вулиця з одностороннім рухом

Цінність емпатії під керівництвом менеджера неможливо переоцінити, і вона стала ще більш важливою в останні роки. 69% HR-лідерів повідомили Gartner, що очікують від менеджерів у своїх організаціях більшої уваги до індивідуальних потреб персоналу, ніж це було до пандемії.

Хоча менеджери несуть основну відповідальність за створення емпатійного командного середовища, емпатія — це вулиця з двостороннім рухом. Дослідження Gartner засвідчило, що брак емпатії в команді збільшує ризик провалу менеджера в 3,7 рази. Якщо проаналізувати фактори, що сприяють відсутності емпатії в команді, то виявиться, що 35% із них спричинені відсутністю висхідної емпатії, яку демонструють підлеглі по відношенню до свого менеджера. Ознаки того, що працівникам бракує емпатії до свого менеджера, включають:

• Впевненість у тому, що вони володіють навичками, необхідними для виконання роботи свого менеджера.
• Небажання або нездатність пристосуватися до стилю роботи свого менеджера.
• Впевненість у тому, що їхні менеджери несуть повну відповідальність за досягнення цілей команди.

Багато організацій мають програми розвитку, які допомагають менеджерам навчитися низхідній емпатії, але лише 9% організацій мають програми, які навчають співробітників висхідній емпатії. Один із способів, яким прогресивні організації розвивають висхідну емпатію, є залучення команд до вправ, де працівники виявляють свої власні стилі спілкування, а також комунікаційні стилі свого менеджера. Ці заняття також допомагають працівникам дізнатися про підходи, які вони можуть застосовувати при взаємодії з менеджерами, котрі мають інший стиль комунікації.

3. Коли відносини менеджер-співробітник є непродуктивними

Стрімке зростання гібридної роботи вимагало від менеджерів зміни способу взаємодії з працівниками, і вони значною мірою досягли успіху в цьому питанні: 71% респондентів повідомили дослідникам Garter, що їхній менеджер змінив стиль взаємодії з ними в постпандемічному робочому середовищі.

Однак існує розрив між роботою, яку менеджери проводять для гнучкості стилів взаємодії, та успіхом цих змін. Лише 47% співробітників стверджують, що отримують цінний результат від взаємодії зі своїми менеджерами; менеджери, чиї безпосередні підлеглі не можуть отримати цінності від їхньої взаємодії, у 2,7 рази частіше зазнають невдачі.

Дослідження показало, що найцінніша взаємодія співробітник-менеджер відбувається тоді, коли менеджери здійснюють ключові зміни в наступних чотирьох вимірах:

• Каденція: перехід від ситуативних або незапланованих взаємодій до регулярних зустрічей.
• Відповідальність: під менеджерів, які визначають порядок денний або ведуть розмову, до співробітників, які є рушійною силою взаємодії.
• Мета: під розмов, орієнтованих на результат (яку роботу виконують співробітники), до розмов, орієнтованих на поведінку (як вони виконують роботу).
• Орієнтація: під більш регулярних індивідуальних бесід між менеджером і співробітником до більш регулярних командних взаємодій. Йдеться не про підвищення рівня соціального залучення, а про створення можливостей для команд обговорювати стратегічні ініціативи або проводити спільні мозкові штурми.

4. Коли робота співробітників не відповідає цілям

Сьогодні співробітники занурені у світ змін; дослідження Gartner виявило, що у 2022 році співробітники зазнали у п’ять разів більше змін, ніж у 2016 році.

Коли менеджери стикаються зі збоями, вони на 42% частіше надають перевагу негайному вирішенню проблем, а не приведенню роботи у відповідність до ширших організаційних чи індивідуальних кар’єрних цілей. Однак, коли менеджери не узгоджують роботу своїх співробітників як з організаційними, так і з кар’єрними цілями, вони в 2,4 рази частіше зазнають невдачі.

Ця невідповідність може виглядати так:

• Цілі співробітників, які є неамбітними або невідповідними їхньому рівню.
• Співробітникам доводиться витрачати багато часу на недокументовані цілі.
• Цілі, які часто оновлюються без належного інформування та пояснення.

Одна міжнародна фармацевтична компанія застосувала цікавий підхід, щоб допомогти узгодити роботу з цілями організації та співробітників: вони розробили серію церемоній постановки цілей, ініційованих командою, які дають співробітникам більш активну роль у цьому процесі. Ці етапи включають церемонії створення цілей, час для індивідуальних роздумів і церемонії співпраці/приведення у відповідність. Цей процес дає командам відчуття відповідальності за їхні спільні цілі, а також цілі окремих членів, і допомагає працівникам побачити зв’язок між цими цілями та загальною стратегією організації.

Усуваємо основні предиктори невдач

Маючи такі далекосяжні наслідки для талантів і бізнесу, організації не можуть дозволити собі допустити, щоб їхні менеджери спочатку зазнавали невдач, а потім вживали коригувальних заходів. Насправді, коли організації здатні ефективно боротися з чотирма основними предикторами, як показує дослідження Gartner, ризик провалів менеджерів знижується з 48% до всього лише 5%. Щоб досягти цього, організаціям слід визначити пріоритетність кількох дій:

• Включіть ризик невдач менеджерів до портфелю управління ризиками організації. Вимірювати, відстежувати та мінімізувати ризик невдачі менеджера так само, як організації працюють з іншими ризиками безперервності бізнесу, такими як операційний ризик, фінансовий ризик, ризик втрати репутації, комплаєнс-ризик і ризик кібербезпеки.


• Розглядаючи ризик невдачі менеджера, виходьте за рамки окремого менеджера. Значна частина цих ризиків спричинена або командою менеджера, або організаційними процесами, в рамках яких йому доводиться працювати.


• Використовуйте опитування залученості або обговорення у фокус-групах, щоб запитати працівників, чи їхні менеджери проявляють будь-які з ранніх ознак невдач. Визначте менеджерів, які перебувають у зоні ризику, і вживайте проактивних заходів, щоб запобігти їхньому провалу.


• Впроваджуйте стратегії зменшення ризиків, наприклад, інвестуйте в програми, які розвивають самосвідомість майбутніх менеджерів, навчають співробітників бути більш емпатійними по відношенню до своїх менеджерів, допомагають менеджерам взаємодіяти з прямими підлеглими у спосіб, який приносить найбільшу користь, а також оновлюють процес постановки цілей співробітниками, щоб забезпечити відповідність роботи як цілям організації, так і кар’єрним цілям працівника.

Оскільки організації та робота стають дедалі складнішими, а потреби персоналу — різноманітнішими, робота менеджера стає все більш некерованою. Правильні проактивні стратегії можуть пом’якшити невдачі менеджерів і підвищити ймовірність позитивних результатів у бізнесі та розвитку талантів.

За матеріалами HBR