Ваши несдержанные обещания мешают компании развиваться
Источник: Rusbase
Многие любят давать обещания, стремясь добиться чьего-то расположения и повысить собственную ценность. Однако в масштабах целой организации такое поведение может привести к серьезным проблемам. Как их избежать и зачем ограничивать поток «обещаний в прогрессе», рассказал специалист по развитию продуктов Джон Катлер (John Cutler).
Джон Катлер
(John Cutler)
|
Недавно у меня родилась концепция PIP (promises in progress — обещания в прогрессе), и я до сих пор продолжаю ее развивать. Во-первых, она объясняет, почему у некоторых организаций начались проблемы. Во-вторых, она помогла мне понять, зачем и почему я разбрасываюсь обещаниями в своей повседневной работе (и время от времени их не сдерживаю).
Представьте, что вы получили в распоряжение робота, умеющего делать заметки...
Пусть ваш робот фиксирует все обещания, которые делают люди в вашей компании — конкретные и не выраженные явно, эмоциональные, функциональные или социальные, мечтательные и реалистичные. Все! С бесконечным источником энергии и памяти, этот робот делает свою работу каждый день.
Какого размера будет список? Сколько пунктов будут в него попадать каждый день? Сколько из них потом будут проигнорированы? Чьи надежды будут обмануты? Может, всем все равно. Но, скорее всего, нет.
Недавно на один день я решил стать таким роботом. За три часа, что я провел в тот день на встречах, я записывал все хоть отдаленно похожее на обещания. Список получился очень длинным, но лишь малая часть обещаний была зафиксирована где-либо кроме него. Большей части обещаний — тех, которые можно было абсолютно официально считать таковыми — не хватало ясности, разделения на шаги или общего понимания. Обещания без четкой формулировки вообще сыпались тут и там… кто знает, как их интерпретировали другие. Даже когда казалось, что все пришли к согласию, не все было кристально ясно.
Как-то один CEO сказал мне, что в его понимании «мотивированные» люди должны «брать на себя слишком много и затем отказываться от дел, но не проваливать самые важные задачи». Судя по его видению работы (и жизни), если человек не трудится на пределе возможностей, то он недостаточно старается.
А теперь спроецируйте это на всю организацию
Что случилось? Логично, что люди страдали от чрезмерного стресса. Но также они пострадали из-за того, что коллеги и начальство нарушили свои обещания, пусть даже и без злого умысла. Понемногу ситуация выходила из-под контроля.
Каждый человек хотел услужить другому и показать результат. Проблемы начинаются, когда в стремлении сдержать одни обещания мы даем другие. Мы хотим как лучше, но физически не можем сделать все. Чаще всего это нормально. Ну то есть все же так заняты! Но в это же время начинают формироваться трещины в доверии, психологической безопасности и взаимоуважении.
Может, нас начнет тянуть на что-то фундаментальное — например, обещание выводить на рынок только высококачественные продукты, делать все возможное для клиентов, нанимать лучших специалистов и уважать коллег. Но темпы, которыми мы будем двигаться к этим целям, будут очень низкими. Наш прогресс будет меняться по одной итерации, одной модной функции, одному новому специалисту и одному ехидному замечанию за раз. Причем все это время мы будем генерировать новые громогласные обещания. Сколько совещаний оканчиваются парой хороших идей и предложениями «попробовать и реализовать их»? Как часто после собраний небольшая группа коллег решает заняться проблемой вне своей рабочей рутины?
Сидни Деккер (Sydney Dekker) в книге «Уход в сторону неудачи: от поиска проблемных компонентов до понимания сложных систем» (Drift into Failure: From Hunting Broken Components to Understanding Complex Systems) описывает, как работает этот процесс:
Дрифт происходит небольшими шагами. Это могут расценивать как декрементализм, при котором постоянная организационная и операционная адаптация к конфликтам и неопределенности приводит к медленной нормализации того, что раньше считалось девиантным или нарушающим некоторые ограничения. Каждый шаг — это всего лишь небольшое отклонение от ранее принятых норм, а успешная работа организации считается гарантией того, что небольшие изменения безопасны и никому не повредят.
Я наблюдал такую систему нарушенных обещаний в динамике. Как упоминала Деккер выше, многие из этих обещаний не были выражены явно.
Дэвид Аллен (гуру техники Getting Things Done) называет эти явления «открытыми петлями», «незавершенными» или «вещами». В своем учении он рекомендует «извлечь эти вещи из головы и привести в систему», чтобы сфокусироваться на достижении целей. Однако любой, кто работал над списком задач по продукту (или над сложным проектом, или управлял командой разработчиков), понимает, как быстро такие вещи выходят из-под контроля. Человек быстро достигает точки явной когнитивной перегрузки. Невозможно держать все это в одном месте и при этом делать свою работу.
В любой компании можно найти людей, работающих на пределе своих возможностей.
Кто-то должен отдавать, поэтому при интенсивной работе мы больше себе позволяем. Это, в свою очередь, приводит к тому, что Деккер называет «небольшими отклонениями». Когда я общаюсь с людьми, уставшими от обстановки на работе, они всегда вспоминают про нарушенные обещания:
- Кто-то предал их доверие или перестал проявлять уважение
- Поведение людей не соответствует общепринятым ценностям
- Никто не предоставляет дополнительных ресурсов
- Другая команда не выполнила свою часть работы
- В сложной ситуации коллеги не предложили помощь
- Компания отошла от своей приверженности мастерству и качеству
- Кажется, что повышения происходят несправедливо
- Команда так и не достигла этапа MVP, хотя собиралась
- Не было сложных и интересных проектов
- Показуха ценится выше усердной работы
- Компания перестала стремиться к инновациям
И в довершение всего этого: люди не задумываются о своих несдержанных обещаниях
Ужасает здесь то, что если вы захотите исправить ситуацию, придется делать сразу две вещи: 1) начать выполнять свои обещания, 2) использовать помощь людей, когда в коллективе дефицит доверия.
Часто доверия нет именно тогда, когда оно нужно больше всего. Это чертовски трудно, особенно когда человек винит во всем людей и обстоятельства, которые существуют в таком же состоянии перегрузки. Ирония в том, что в нынешней ситуации вся тяжелая умственная работа стала нормализованной, а усилия, которые необходимы для изменения ситуации, теперь считаются слишком резкими и муторными. Намного проще сохранять статус кво.
Но были же случаи, когда компания все-таки пошла на какие-то усилия? Ведь казалось, что все стало меняться?
Большинство разработчиков программных продуктов знают, что такое «спурт» или «финальный рывок» к особо важной цели. Команда изо всех сил старается завершить какой-то крайне ответственный проект. После этого в баре (потому что такие вещи принято отмечать) ваш типичный менеджер говорит что-то вроде этого:
Вы убедились, на что мы способны, когда действительно этого хотим? Почему бы не работать в таком темпе каждый раз?
На это кто-то из истощенных и взбудораженных сотрудников ответит:
Конечно, это сработало… потому что мы сконцентрировались на чем-то одном. Вы разрешите нам концентрироваться на задачах и в будущем? Или нужно сдерживать все обещания, что мы давали?
Тут слово вставит менеджер проекта со своим белым вином:
Если бы только наша система отслеживания обязательств и оценки работала лучше, мы бы с этим справились. Нужно только лучше отладить процессы. Затем можно разделить баллы на все наши задания и ежедневно проводить проверки для профилактики рисков.
Что происходит дальше? Меняется ли что-то? Нет, смещение продолжается. Какой-то из параметров проседает (скорее всего, качество или способность удерживать самых талантливых специалистов). Вслед за качеством вы проваливаете сроки, а лучшие сотрудники уходят. Разрастается атмосфера недоверия, и только самые устойчивые (способные выживать при нехватке доверия) останутся на своем месте.
Я немало писал о Kanban и ценности соблюдения WIP (work in progress — количество работы в прогрессе). Однако недавно я понял, что к «работе» относится лишь малая часть обещаний, которые мы даем на «работе». Постоянно растет сложность наших продуктов, организаций и отношений, и это происходит из-за того, что мы создаем сеть обещаний и обязательств, как явных, так и размытых. По сути, обещания — это зависимости. Мы можем их разрушать, не сдерживая обещаний, но это окажет влияние на нашу жизнь в дальнейшем.
Чтобы противостоять этому процессу, я бы хотел развивать идею ограничения PIP (количества обещаний в прогрессе) и снижать величину своего бремени до того, с чем можно справиться. Оптимизировать пропускную способность обещаний.
Я считаю, что доверие можно построить, если постоянно выполнять свои обещания
Исследования показывают, что постоянно выполнять небольшие обещания эффективнее, чем время от времени — большие. Я не имею в виду под обещаниями завершение проектов или выполнение задач из списка (что, пожалуй, относится к самым малозначительным обещаниям). Я говорю об обещаниях иного смысла: придерживаться культуры, не перерабатывать, сохранять психологическую безопасность, помогать коллегам и заниматься сложной, но значимой работой.
Чтобы преуспевать и сдерживать наши обещания, нам нужно очень скрупулезно подходить к общению и взаимопониманию. То, что один человек считает «превосходной идеей, которую нужно срочно реализовать», для другого может быть тем, что он «возможно, когда-нибудь захотел бы попробовать». То, что один человек понимает как «они помогут мне развить мою карьеру», для другого будет «мы обсудим эти карьерные вопросы при случае». Поэтому нужно запастись дисциплиной.
Давайте меньше обещаний. Сдерживайте больше. Помните об умственной нагрузке от активных обещаний. Расставляйте приоритеты. И выполняйте самое главное обещание: доверять и уважать людей, с которыми вы работаете.
По материалам "Limit PIP (Promises In Progress)", Hacker Noon.
|
