Новое американское тотальное управлением качеством

<< Оглавление

• Введение
  
• Развитие четырех соответствий
  
• Эволюция методологии
  
• Эволюция интеграции компании
  
• От отклонений — к слабым местам (недостаткам) и, затем, — к удобным случаям
  
• Компании ТУК должны знать все четыре соответствия
  
• Будущие соответствия
  
• Четыре революции в вопросе об управлении (менеджменте)
  
• Четыре уровня практики

Так как мир меняется, социальные и экономические силы управляют эволюцией концепций качества, приемами и практическими навыками, используемыми для достижения их. Во всем мире люди интуитивно поняли и сделали попытку обратиться к четырем соответствиям. Мгновенная фотография, выполненная Поляроидом Эдвина Лэнла, например, адресовалась скрытым потребностям. Его интуиция включала в себя как концепцию, так и средство ее воплощения. В Японии была сделана попытка систематизировать и распространить процесс улучшения качества.

Доминирующее понятие качества ведущих Японских компаний менялось приблизительно каждые 10 лет. В 50-х годах соответствие стандарту лучше всего удовлетворяло потребностям массового производства. Доминирующими понятиями 60-х, 70-х и 80-х годов были соответственно соответствие применению, соответствие стоимости и соответствие скрытым потребностям (рис. 2-1).

Были разработаны и утверждены стандартные приемы и практические навыки для каждого типа соответствия и этапов концепции качества. Эти приемы и навыки изменялись по мере того, как корпорации и их заказчики реагировали на изменения, происходящие в крупной экономике. Мы можем ожидать дальнейших изменений по мере развития конкуренции и появления новых общественных потребностей.

Давайте теперь рассмотрим более внимательно как и почему четыре соответствия получили свое развитие в Японии и рассмотрим методы, разработанные для работы с ними.

После опустошения, вызванного Второй мировой войной, главной целью Японской промышленности было увеличение производства для того, чтобы перестроить как жизненный уровень людей, так и коммерческую инфраструктуру страны. В 50-х годах считалось, что забота о качестве является помехой массовому производству. Некоторые передовые японские компании применяли к выпуску продукции приемы Деминга по статистическому управлению качеством (SQC).

К началу 60-х годов, Япония больше не испытывала острой потребности в замене необходимых товаров. Между производителями началась конкуренция не по количеству полезных товаров, которые они могут произвести, а по их разнообразию. В период между 1960 и 1965 годами некоторые непотребительские товары, которые прежде было трудно достать, такие как телевизоры, стиральные машины, фотоаппараты и пылесосы стали привычными в японских домах. Эта так называемая потребительская революция дала толчок концепции рынка, которая отличалась от концепции простого производства.

Нефтяные кризисы, вызванные эмбарго на нефть странами ОПЕК, и резкий подъем цен в 70-е годы потрясли японское общество. Япония не имеет реальных внутренних источников нефти; почти 100% отечественной нефти для потребления импортируется. Действия ОПЕК воскресили перспективы Японии, ослабленные неспособностью заработать иностранную валюту для оплаты за импорт нефти. Во время посещения в 1990 году японских компаний, использующих ТУК, авторы этой книги спросили руководящих работников почему их компании взяли на вооружение ТУК. Ответ был всегда одинаков: нефтяной кризис. Потребность экспортировать создала необходимость конкурировать с иностранными товарами на их внутренних рынках, что почти невозможно без товаров, которые лучше удовлетворяют потребности покупателя, нежели зарубежная конкуренция. Соответствие всем потребностям покупателя стало доминирующей концепцией качества ведущих японских фирм.

Однако в 80-е годы японские успехи 70-х годов начали вызывать сопротивление на двух фронтах. Во-первых, из-за соответствующего превышения стоимости экспорта над стоимостью импорта по сравнению с другими странами мира, стоимость йены возросла по отношению к большинству других валют. Это означает, что товары, производимые в Японии стали более дорогими на мировых рынках исключительно из-за изменения валютного курса; таким образом, конкурентоспособность японских товаров снизилась. Во-вторых, японские производственные технологии и методы управления распространились в Азии: в Корее, Тайване, Сингапуре и Гонконге, "четырех тиграх" Азии. Имея такие же промышленные технологии и более дешевый труд, азиатские конкуренты превратились в серьезную угрозу.

По мере эволюции концепции качества имели место три "великих скачка" или революционных изменений в том, как люди думали о качестве:

• От соответствия стандарту к соответствию применения — сдвига к концепции рынка.
• От соответствия применению к соответствию стоимости — сдвиг к концепции, что цена устанавливается на рынке.
• От соответствия стоимости к соответствию скрытым потребностям — сдвиг к концепциям непрерывного изменения потребностей рынка и, таким образом, непрерывное сокращение циклов разработки изделия.

По мере развития концепции качества практические навыки и приемы качества также развивались. Мы называем это эволюцией методологии (рис. 2-2).

Соответствие стандарту — соответствие применению.
Стандартизация, статистический контроль процесса т проверка были основными приемами, используемыми для достижения соответствия стандарту. С потребительской революцией и соответствием применению пришел новый прием: исследование рынка по выяснению, что хочет покупатель и межфункциональная вовлеченность для передачи этого.

Соответствие применению — соответствие стоимости.
На следующем уровне качества, соответствие стоимости, особое внимание уделялось снижению стоимости при возрастании качества. Это сделало необходимым контролировать и улучшать каждый производственный процесс, активно вовлекать промышленных рабочих и разрабатывать приемы и методы, подходящие для массового движения. Области управления качеством и семи ступенчатый процесс усовершенствования, который использует их, представлены в таблице 2-1 и описаны в главе 5.

Соответствие стоимости — соответствие скрытым потребностям.
Следующий уровень в методах качества добавил расчетное значение у изделий, разработанных для удовлетворения скрытых потребностей. Стандартизированным средством для совершенствования этого нового вида качества является размещение функции качества и семь приемов управления и планирования, которые даются в таблице 2-2 и описаны в главе 7. Эти приемы помогают компаниям определить скрытые потребности и перевести их в планы для товаров и производственных процессов. Термин "приемы управления" в некоторой степени вводит в заблуждение, поскольку приемы предназначены инженерам, а также административным работникам. На самом деле, вероятно самым важным и стандартизированным применением этих приемов является размещение функции качества (QFD), этот прием специально предназначен для налаживания общего понимания между людьми, занимающимися маркетингом, инженерами и менеджерами.

По мере роста индустриализации в течение первой половины нашего столетия, компании превратились из ремесленных мастерских, весь штат которых помещался в одной комнате, в организации, занимающее множество помещений. Такие компании были способны производить несколько стандартных товаров очень эффективно. Во второй половине нашего столетия, однако, процесс дробления оставил в стороне те компании, которые оказались неспособными соответствовать изменяющемуся определению качества; таким образом, начался процесс реинтеграции.

В Японии интеграция различных частей компаний и их окружения произошла как результат успешных нововведений в области ТУК. Как предлагает рисунок 2-3, схема интеграции изменилась между вертикальной интеграцией (нижние части лучше связаны с верхними частями) и горизонтальной интеграцией (лучшая связь различных функций, таких как маркетинг, покупатели или развитие).

Соответствие стандарту и соответствие стоимости нужно рассматривать тогда, когда улучшение качества происходит в вертикальной иерархии компании.

Вместе с соответствием стандарту пришла иерархическая интеграция техники, в которой спецификации были предусмотрены для технологической линии и отдел QA заверил, что эта линия удовлетворяла этим спецификациям. Однако, процесс усовершенствования с помощью управления и инженерного искусства) и повседневная работа (выполняемая рабочими на линии сборки) оставалась совершенно раздельными.

Вместе с соответствием стоимости возникла необходимость сосредоточить внимание на целях стоимости и в передаче информации о деятельности по усовершенствованию вверх и вниз иерархии. Круги качества не только улучшали способ, с помощью которого рабочие линии сборки выполняли свою ежедневную работу, но они открыли для менеджеров и инженеров способы снижения стоимости посредством изменений процесса и дизайна изделия. Таким образом, производство и работа по усовершенствованию интегрировались на всех уровнях организации.

Соответствие применению и соответствие скрытым потребностям нужно рассматривать одновременно с тем, как улучшение качества происходит в самой организации, т.е. с горизонтальной интеграцией.

Соответствие применению требовало интеграции всех функций так, чтобы компания смогла обеспечить качество с точки зрения покупателя. Функции стали взаимозависимыми: нужно было собрать данные по исследованию рынка, людям, занимающимся разработкой и планированием нужно было разработать продукт, основанный на этих данных, производству нужно было работать с проекта, чтобы создать продукт, людям, занимающимся продажей и обеспечением, нужно было продать и доставить продукт покупателю, и , затем, весь цикл повторится вновь. Фактически, слово "тотальный" в фразе "тотальное управление качеством" первоначально означало интеграцию всех отделов компании (рис. 2-4). Компании пытались "соединить вместе" все подразделения для того, чтобы объединить все усилия, направленные на удовлетворение покупателя.

Соответствие скрытым потребностям требует того, чтобы процессы были интегрированы. Интеграция процесса имеет два значения. Во-первых, она превращает интеграционные процессы, находящиеся вне функциональных отделений компании (например, потребительские процессы, как правило, определяют ожидаемые потребности) во внутренние процессы компании. Во-вторых, она превращает экстрагирование того, что известно о процессах, происходящих в одной области компании, в процессы в других областях таким образом, чтобы вся компания могла лучше предугадать требования покупателя.

Достижение соответствия скрытым потребностям "соединяет вместе" или систематически интегрирует применение качества на практике в покупательской среде. Информация об образе жизни покупателя и способах ее улучшения распространяется по всей компании.

Необходимо отметить несколько других аспектов эволюции качества. Во-первых, соответствия или уровни концепции качества (стандарты, использование, стоимость и скрытые потребности) видоизменились между качеством соответствия и качеством проекта (рис. 2-5).

Качество соответствия указывает степень, в которой продукт или услуга соответствует стандарту, либо внутреннему стандарту, ориентированному на продукт, подобно тем стандартам, которые были в 50-х годах, либо стандарту, установленному в соответствии с потребностями покупателя, подобно стандартам 70-х годов. Стандартизация и некоторые приемы статистического контроля процесса подтверждают основное соответствие стандарту, а 7 приемов контроля за качеством и 7 шагов контроля за качеством подтверждают соответствие развивающимся потребностям покупателя (таким как более высокое качество и более низкая цена).

Качество проекта предполагает расширение границ стандартов, использование исследования рынка для подтверждения соответствия применению и использование размещения функции качества (РФК) и 7 приемов для проактивного усовершенствования, которые позволяют перепланировать продукты или услуги и процессы, которые создают их для подтверждения соответствия скрытым потребностям.

Как показывает рис. 2-5, была другая эволюция, начинающаяся с ориентации на отступление с соответствием стандарту и соответствием применению к ориентации на недостатки (слабые места) с соответствием стоимости и далее к ориентации на удобный случай для соответствия скрытым потребностям. Ориентация на отступления является статической: она обеспечивает механизм для гарантии того, что компания удовлетворяет существующим стандартам и потребностям использования. Компании, использующие только эту ориентацию, не могли ни удовлетворить потребительский спрос, ни удовлетворять скрытым требованиям.

Ориентация на слабые места создает динамические уровни качества. Она обеспечивает механизмы, необходимые для обращения к слабым местам на постоянной основе — как только достигнуто усовершенствование, всегда ищут способ устранения следующего недостатка. 7 шагов для реактивного усовершенствования добиваются нахождения и устранения следующего самого важного недостатка.

Ориентация на удобный случай проактивно добивается новых определений качества, основанных на вновь исследованных потребительских потребностях. Основное различие между реактивным подходом и проактивным подходом к качеству — сдвиг от ориентации на недостатки (как в том случае, когда кто-то снижает стоимость существующего продукта) к ориентации на удобный случай (как в том случае, когда кто-то разрабатывает новый продукт).

Таблица 3 суммирует основные особенности и недостатки четырех соответствий.

В этой и предыдущей главах мы описали эволюцию концепции качества, в ответ на общественное давление, через четыре соответствия. Однако, сегодня компании не могут развиваться через четыре соответствия в историческом порядке — для этого потребовалось бы столько лет, что компания проиграла бы конкуренцию тем компаниям, которые уже преуспели во всех четырех соответствиях.

Компаниям не обязательно обеспечивать выполнение всех четырех соответствий для каждого продукта и некоторые компании могут решить сконцентрировать внимание на некоторых из этих соответствий. Однако, вообще, современным компаниям необходимо знать об этих 4-х соответствиях и может быть, проводить их в жизнь параллельно.

Компании должны также избежать ошибки, думая, что более поздние соответствия выше или лучше, чем более ранние и поэтому заслуживают большего внимания. Например, у некоторых людей, занимающихся разработкой продукта, появляется навязчивая идея заниматься только соответствием скрытым потребностям. При разработке продукта компании должны всегда обращаться к соответствию стандарту и им, вероятно, нужно обращаться к соответствию применению и соответствию стоимости. Им нужно обращаться лишь к нескольким скрытым потребностям.

Поскольку мир быстро меняется, весьма вероятно, что концепция качества будет продолжать развиваться и расширяться. Далее последуют некоторые намеки по поводу направления движения качества.

Соответствие корпоративной культуре и Соответствие общественному и глобальному окружению.

Все в большей степени компании применяют решения о продуктах и учреждаются на основе своей корпоративной культуры. Например, NEC рассматривает себя как компанию компьютеров и коммуникаций. Мы могли бы назвать это соответствием корпоративной культуре. Как видно на рис. 2-6, соответствие корпоративной культуре проходит через весь производственный процесс, беря начало от конкретного рабочего, переходя далее к бригадной работе, чтобы одновременно соответствовать и качеству и стоимости и, наконец, к тому месту, которое продукт занимает в корпоративной стратегии.

Компании также постоянно вынуждены улучшать условия работы для служащих и соответствие своих продуктов и производственных процессов условиям окружающей обстановки — что могло бы быть названо соответствием общественному и глобальному окружению. Это вопрос, центром внимания которого является рынок, и вытекает он из соответствия скрытым потребностям окружающей среды, в которой живет покупатель.

Мы определяем тотальное управление качеством как эволюционную систему, получившую развитие благодаря успехам в промышленности из-за постоянно улучшающихся товаров и услуг, направленных на удовлетворение покупателя в быстро меняющемся мире.

Концепции TQM и методы работы развивались в течение многих лет компаниями, ищущими пути улучшения качества своих продуктов и услуг. TQM не является абстрактной философией. Не существует также единственно правильного способа внедрения TQM, он должен соответствовать культуре и истории каждой компании.

Хотя каждая компания должна найти свой собственный способ внедрения TQM, существует четыре сферы концепции практических навыков общих для самого успешного осуществления во многих компаниях, не занимающихся TQM. Они представляют собой четыре революции в вопросе об управлении:

1. Компании, использующие TQM, сосредоточивают внимание на покупателях, и на удовлетворении их потребностей. Поэтому, они должны быть в состоянии быстро реагировать на меняющийся покупательский спрос и сосредоточивать свои ограниченные ресурсы на деятельности, которая удовлетворяет покупателей.
2. Компании, использующие TQM добиваются непрерывного усовершенствования процессов, которые ведут к более высокому качеству продуктов и услуг. Постоянное усовершенствование включает в себя использование научного подхода для достижения этой цели (анализировать факты, основывать действия на фактах, проверять результаты эмпирически), выполнение пошаговых улучшений, чтобы быстро выйти на рынок и приобрести реальный опыт и проведение повторяющегося усовершенствования для достижения все более высоких уровней качества.
3. Компании, использующие ТУК, добиваются тотального участия своего персонала. необходимо использовать все возможности всех членов компании, если ей нужно добиться непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов покупателя.
4. Компании, использующие ТУК, должны принимать участие в общественной учебе (т.е. делиться знаниями с другими компаниями), чтобы избежать повторного изобретения методов, быстрее реализовать понятие качества на практике и создать культуру качества, в которой и вести дела.

В четырех революциях по вопросу об управлении безусловно подразумевается необходимость практической деятельности ТУК на четырех уровнях: индивидуальном, рабочей группе, организации и региональных или промышленных уровнях (рис. 2-8). В некоторой степени, эти четыре уровня практики параллельны четырем революциям в мышлении.

Индивидуальный уровень практики ТУК необходим, чтобы поменять цель работы каждого служащего с простого выполнения работы, предназначенной для удовлетворения покупателя и дать каждому рабочему инструменты, необходимые для выполнения этой задачи. Это дает каждому в компании представление о взаимоотношениях между покупателем и поставщиком. Если рабочим нужно удовлетворить покупателя или следующий процесс, их навыки должны поменяться с простого выполнения повседневной работы на выполнение как повседневной работы, так и работы по усовершенствованию. Выполнение таких изменений эффективно требует системы.

На уровне рабочей группы вы также хотите объединить ежедневную работу и работу по усовершенствованию (которая требует сосредоточить внимание на процессе). Вы добиваетесь этого поощряя взаимное обучение и командную работу, обеспечивая систему, которая разъясняет, что и ежедневная работа и усовершенствование является частью работы и выделяя время на усовершенствование.

На организационном уровне вы хотите интегрировать новаторские усовершенствования с корпоративными целями и мобилизовать всю компанию на систематическое выполнение корпоративных целей.

Региональный или национальный уровень практики ТУК в промышленности направлен на более широкую культуру качества, которая поддерживает усилия компании в использовании ТУК. Эта поддержка может осуществляться через неформальные "сети", сотрудничество ради взаимной выгоды и обмен успешным практическим опытом среди компаний и теми, кто заинтересован в качестве. Центр управления качеством был учрежден для такого обмена практическим опытом и ресурсами. Он также побуждает нас двигаться вперед, когда у нас ослабевает энтузиазм. В Японии, примеры успешной практической деятельности объединены в учебные материалы JUSE (Союз японских ученых и инженеров) и JSA, и ими пользуются многие компании; научные журналы и семинары национальных обществ качества также служат этой цели. Национальные награды за качество, такие как премия Болдриджа в Соединенных Штатах поощряют общенациональное осознание качества; премия Деминга, присуждаемая в Японии, является частью обширной системы национального осознания качества.

Главы 3-17 описывают системы, которые TQM расставляет по своим местам, чтобы реализовать четыре революции и четыре уровня практики.