Новое американское тотальное управлением качеством

<< Оглавление

• Введение
  
• Управление посредством процесса
  
• Модель WV непрерывного усовершенствования
  
• Контроль за процессом (управление процессом)
  
• Контроль за процессом и усовершенствование процесса
  
• Процесс относительно творчества

В главе 3 введены понятия модели на сбыт, непрерывного улучшения качества и удовлетворения потребителя за счет процесса усовершенствования. Согласно TQM (тотальному управлению качеством) каждый продукт или услуга являются результатом процесса, поэтому эффективным способом улучшить качество является усовершенствование процесса, вовлеченного в создание продукта. Суть такого внимания к процессу в том, что результаты не в центре внимания, ведь результаты являются зависимыми переменными. Результаты обусловлены тем, что следует за процессом, процесс дает результаты.

Эта практика значительно отличается от методов, применяемых большинством американских компаний без TQM, которые главное внимание уделяют целям. TQM учит, что сами по себе цели не могут дать устойчивые результаты. Роль целей заключается в том, чтобы помочь решить, какой процесс необходимо задействовать, чтобы получить желаемые результаты. Такой процесс (и способ его осуществления) тогда определит результаты.

TQM уделяет особое внимание процессу управления посредством процесс. Он заключается в понимании того, что результаты исходят из процесса, в создании процесса для получения желаемых результатов, во внедрении процесса для дальнейшего анализа того, почему были получены именно эти результаты, и, затем, в отдаче от такого понимания для того, чтобы последующем использовании его усовершенствовать (см. рисунок 4-1).

Управление посредством процесса действует следующим образом. Сначала поставим цель и затем разработаем план внедрения для выполнения цели, включая назначение людей, необходимых для выполнения задачи. Разработаем систему оценки (измерения) того, выполняете ли вы план и получаете ли желаемые результаты. Затем выполним задание, следя за соблюдением плана и результатами. Имея эту информацию, проанализируем, почему вы не смогли соблюдать план внедрения или почему план не работал, и используем этот анализ для пересмотра цели, плана внедрения и плана оценки (измерения). Особое внимание уделяется изменению ввода (входных параметров) для осуществления желаемых результатов. Результаты (выход) важны для понимания того, как работает процесс.

Совершенно очевидной при таком подходе особого внимания на процесс является идея, что любая деятельность может быть усовершенствована, если систематически планировать усовершенствование, понимать существующую практику, планировать решения и обеспечивать их выполнение, анализировать результат и его причины и вновь повторять этот цикл. TQM применяет этот научный подход как с целью усовершенствования процесса всей компании для удовлетворения потребностей заказчиков, так и для усовершенствования способностей отдельных членов коллектива или группы людей. В дальнейшем в этой книге мы будем давать примеры процесса как способа сделать обучение и усовершенствование более эффективным, упростить обучение, уменьшить несхожесть результатов, развить интуицию и творчество, улучшить способность предсказывать будущее. Само TQM можно представить как процесс помощи компании в обучении и совершенствовании — превращать неуправляемые процессы в управляемые.

Тема управления посредством процесса или, говоря шире, особое внимание к процессу постоянно возникает в понятии TQM. Менеджерам необходима такая идея для понимания и улучшения их повседневной работы. Менеджеры должны уметь рассматривать усовершенствование как процесс для того, чтобы обеспечить руководство и поддержку подчиненных, вовлеченных в различную деятельность, направленную на усовершенствование. Работа менеджера заключается в организации усовершенствование как процесса решения проблемы.

TQM использует фразу непрерывное усовершенствование для выражения идеи усовершенствование как процесса решения проблемы. Непрерывное усовершенствование основано на двух основных целей: систематизированное (или научно обоснованное) и повторяющееся усовершенствование.

Модель WV используется в этой главе для иллюстрации ключевых понятий непрерывного усовершенствования.

Систематизированное усовершенствование

Улучшения достигаются в результате научных подходов и средств и мобилизацией коллективных или индивидуальных усилий. Научный подход рассматривает множество возможных решений пока явно не обозначится самое лучшее из них. Мобилизация коллективных усилий способствует вовлечению всех членов коллектива, получению информации даже от наиболее замкнутых из них.

WV модель отображает общую форму решения проблемы как чередование мысли (размышление, планирование, анализ) и опыта (получение информации из реального мира, например, через интервью, эксперименты, численные измерения). Путь во времени между этими двумя уровнями образует форму W, затем V отсюда и название WV.

Например, как показано на рисунке 4-2, вы воспринимаете проблему, а затем собираете информацию о том, где она может быть; выбираете специфические действия для усовершенствования, а затем собираете данные о том, что точно неправильно; планируете решение и затем собираете данные чтобы быть уверенным, что оно подействует; стандартизируете новое решение.

WV модель указывает вам, что не следует перескакивать от "восприятия проблемы" к "стандартизации решения" — например, от "продажи падают" к "реорганизации компании".

Три типа усовершенствования

Кроме иллюстрации взаимосвязи мысли и опыта WV модель иллюстрирует три типа решения проблемы, как показано на рисунке 4-3.

Три типа усовершенствования — управление процессом, реактивное усовершенствование и проактивное усовершенствование, — описаны ниже. Управление качеством началось в США в 1930 годах. и в Японии в 1950 годах. Реактивное усовершенствование было добавлено в 1960 и 1970 годах, а в 1980 гг. последовало проактивное усовершенствование.

Контроль за процессом. Предположим, что у вас есть эффективный стандартный процесс для выполнения какой-либо работы или производственной функции. Вы должны управлять процессом, чтобы быть уверенным, что он работает как надо, и вернуть его к нужной операции если он дает сбой. Предположим, рабочий строит диаграмму своего процесса на контрольном графике, как показано ниже. На рисунке результаты процесса вычерчиваются слева направо во времени; результирующий график выдает и те результаты, которые превосходят определенный предел приемлемости.

Если процесс производит результаты, выходящие за пределы контроля, то рабочий предпринимает корректирующие действия, как предписано в руководстве по эксплуатации, чтобы скорректировать дефект в процессе. Этот цикл известен в TQM как цикл SDCA (стандарт, использование, проверка, реакция). Он показан в приблизительном V виде на рисунке 4-4. Например, у вас есть стандартный процесс оплаты счетов (S), который вы используете или выполняете (D), чтобы решить, какие счета требуется оплатить; вы берете данные и оцениваете или проверяете (C) результаты, чтобы убедиться, что вы сэкономили наличные деньги, заплатив вовремя, не доводя до штрафов и вы действуете (A), чтобы вернуться к стандартному процессу, если он вышел из-под контроля, и вы платите неправильно: или слишком рано, или слишком поздно.

Таким образом, метод заключается в том, чтобы иметь стандартный процесс, использовать его для проверки того, отвечает ли продукт спецификации, а затем действовать, чтобы привести процесс обратно к стандарту. Идея отражена в виде цикла, так как стандарт используется непрерывно, поскольку производственная процедура непрерывна. Этот цикл контроля или поддержания операции хорошего процесса известен как контроль за процессом. Система слежения за контролем процесс включает использование проверки и некоторые инструменты 7 QC (Quality Control -7 шагов контроля за качеством). Сам контроль за процессом описан полнее.

Реактивное усовершенствование. Следующий этап WV модели относится к усовершенствованию слабого процесса. Предположим, что у вас есть процесс который является недостаточно хорошим — многие точки выходят за контрольные пределы. Положим, если даже рабочий корректирует процесс в соответствии с руководством, он снова и снова получает результаты, которые выходят за рамки контрольных пределов. С процессом явно что-то не в порядке.

В этом случае, рабочий должен взять, проанализировать их, найти ключевые причины проблемы и использовать соответствующие контрмеры. Другими словами рабочий реагирует на определенную проблему путем применения процесса решения проблемы для достижения улучшения, — то есть заголовок этой главы. Для этого TQM имеет особую стандартную методологию.

Как показано на рисунке 4-5, шаги методологии включают следующее:

1. Выбрать тему (определенное усовершенствование, такое как "снизить дефекты после доставки, замеченные в продукте Х").
2. Собрать и проанализировать информацию (решить какие виды дефектов наиболее часто встречаются).
3. Проанализировать причины (выявить главную причину наиболее часто встречающегося дефекта).
4. Спланировать и внедрить решение (предотвратить повторное появление главной причины).
5. Оценить эффект (проверить новые данные, чтобы убедиться что решение сработало).
6. Стандартизировать решение (постоянно заменять старый процесс на улучшенный).

Эти шаги, известные как 7 шагов контроля за качеством (7 QC) или 7 шагов являются стандартной методологией для усовершенствования слабых процессов. Этот подход известен как реактивное усовершенствование, так как он реагирует на уже существующие слабые моменты. Заметим, что для успешного усовершенствования последние несколько шагов являются циклом SDCA (стандарт, использование, проверка, реакция) для работы и усовершенствования. 7 шагов контроля за качеством и более сложные статистические приемы, такие как многовариантный анализ и экспериментальный дизайн, тоже часто используются для реактивного решения проблемы. Более детально это будет обсуждено в главе 5.

Проактивное ускорение. Во многих ситуациях вначале вы не имеете четкой идеи о специфически необходимом усовершенствовании. Скорее вам надо выбрать направление для вашей компании прежде чем начать деятельность по усовершенствованию. Например, вам, возможно, нужно решить, что хочет потребитель, какой продукт разрабатывать или какие процессы требуют усовершенствования больше всего. К этой ситуации обращена последняя часть WV модели, известная как проактивное усовершенствование (смотри рисунок 4-6).

Вначале вы только в общем осознаете, что есть проблема — вы ощущаете проблему. Затем вы широко изучаете ситуацию для того, чтобы понять, что происходит (что хотят потребители, что вы способны создать, какой процесс необходимо запустить). Широко изучив ситуацию, вы можете сформулировать проблему, а затем во многих случаях можете переходить к 7 шагам. 7 приемов управления и планирования и QFD (описанные в главе 7) полезны для проактивного ускорения, особенно на начальном этапе.

Действие, основанное на фактах

На каждом этапе WV модели, когда вы продвигаетесь между формулированием проблем или решений и сбором информации, вы двигаетесь между верхней и нижней линиями WV модели или между уровнем мысли и уровнем опыта. На прореактивном этапе у вас есть ощущение или представление о проблеме — вы на уровне мысли. Далее, возьмите некоторые данные (например, посмотрите как действительно работает процесс или машина) — вы на уровне опыта. Продолжайте движение вперед и назад: формулируйте тему (мысль), берите данные на которых построите анализ ключевой причины (опыт), спланируйте решение (мысль), возьмите данные для подтверждения, что решение действует (опыт), и стандартизируйте успешные решения (мысль). Чередование мысли и опыта иллюстрирует принцип TQM: основание действий — на фактах. Никогда не используйте предположение или мнение за основу для принятия решения.

Как показано на рисунке 4-7, каждый из трех этапов WV модели использует разные виды данных. Данные 1 — данные прореактивного усовершенствования, чаще всего качественные — в словах, а не в цифрах; цель их может быть неясна, данные расплывчатые, имеют различную форму, и вы заранее не знаете какой вид данных вы получите. Рекомендации Jiro Kawakita о том, как собирать данные 1 даны в главе 6. Данные 2, данные реактивного усовершенствования, поступают как в виде слов, так и в виде цифр, но вы старайтесь исключать слова путем определения цели (темы) в численной форме. Затем вы должны определить данные для решения проблемы. Данные 3, данные контроля за процессом являются типичными расчетными данными, а данные контроля за качеством в особом формате являются, в основном, числами и используются для определенных целей.

WV модель указывает на другой важный аспект систематизированного усовершенствования: внимание к нескольким особо важным вопросам, которые, если вы их улучшите, больше всего повлияют на ваш бизнес. На каждом этапе WV модели и при каждом повторе у вас будет много проблем и усовершенствований, из которых нужно выбрать. Сосредоточьтесь лишь на нескольких самых важных вещах, которые будете усовершенствовать, и обеспечьте максимальную эффективность принятых действий. Существует много возможностей для усовершенствования, но ресурсы их выполнения ограничены. Более того, опыт показал, что лишь немногие из предпринимаемых действий имеют значительный эффект. Следовательно, необходимо работать только над теми усовершенствованиями, которые являются критическими для будущего компании и дадут наибольшую отдачу. TQM использует текущее и будущее удовлетворение потребителя в качестве руководства к принятию решений о продуктах, работе и системах компании, — выделяя лишь некоторую деятельность, которая наибольшим образом воздействует на успех бизнеса.

Повторяющееся усовершенствование

В WV модели очевидной является идея повторяющегося усовершенствования — циклическое движение назад для работы над следующей проблемой или продолженного усовершенствования уже улучшенного процесса. Это известный цикл PDCA (plan — планирование, do — действие, check — проверка, act — исполнение) TQM (смотри рисунок 4-8). Цикл PDCA был внедрен в японский контроль за качеством Демингом (W.E. Deming).

PDCA символизирует принцип повторения в решении проблемы — достижение улучшения шаг за шагом, и повторение цикла усовершенствования много раз. Если вы плывете на лодке с намерением пересечься с другой лодкой, вы периодически пересчитываете курс к цели. каждый раз вы проводите вычисление самым лучшим доступным вам способом.

При этом вы не следуете первоначальному курсу без коррекции до тех пор пока не достигнете цели. Вы понимаете, что хотя с самого начала пытались наилучшим образом вычислить курс к цели, эта цель может двигаться непредвиденным образом, течение и ветер могли сбить вас с курса. Вы следуете принципу поиска непрерывной обратной связи относительно положений вашего и цели в связи с курсом.

В бизнесе, однако, люди иногда думают, что они могут разработать правильный план или процедуру для удовлетворения требований бизнеса без коррекции и обратной связи.

Цикл PDCA всегда изображается в виде круга, что подчеркивает непрерывную природу усовершенствования. Все виды усовершенствования и его обеспечение требуют повторения.

Принцип повторения PDCA дает вам систему для достижения усовершенствования шаг за шагом, выполняя работу наилучшим образом в пределах относительно короткого цикла. Таким образом, вы можете делать попытку усовершенствования и получать реальную обратную связь относительно курса и расстояния до цели. Важно достичь улучшения продукта или услуги быстро, чтобы предоставить его на рынок, и до начала следующего процесса получить ответ от пользователя. кроме того, PDCA — это система для непрерывного усовершенствования для достижения цели или все более высоких уровней характеристик.

Цикл PDCA является методом рассмотрения проблем любого размера, включая и те, которые превосходят объем 7 шагов. TQM четко определяет различные методы, необходимые для достижения постепенного и резкого усовершенствований. Мы называем их PDCA1 и PDCA2 (см.рис. 4-9).

Этот раздел содержит краткий обзор некоторых принципов контроля за процессом. Здесь нет ничего нового, все идеи выразили Shewhart, Deming, Ishikawa (Шухарт, Деминг, Ишикава) и другими специалистами в области статического управления процессом. По этой теме существует масса литературы.

Однако, немногие старшие менеджеры, особенно если они не прошли через производственную сферу организации, знакомы с основными концепциями управления процессом. Даже если они знают, что управление процессом существует но не могут себе представить, что он может быть применим вне производственной области. В действительности, управление процессом применяется не только к производственным процессам. Он может быть также использован в процессах преподавания обучающих курсов, выписывания счетов, приема на работу, прогнозирования еженедельной наличности, ежемесячных финансовых отчетов, обслуживания сервисных заявок, прогнозирования потребностей телекоммуникационных мощностей, разработки документации изделий или корпоративного бюджетного финансирования. Фактически, управление процессом может применяться к любому процессу, который повторяется и может быть измерен; другими словами, управление процессом может быть применимо к большому числу разнообразных задач. Управление процессом может применяться независимо от длины цикла процесса или трудности задачи.

Серьезное понимание принципов управления процессом улучшит понимание каждого человека о PDCA и о принципах TQM, утверждающих, что систематизация и повторяющиеся усовершенствования имеют значение для любой сферы бизнеса. Кроме того, такое глобальное восприятие поможет менеджерам понять, что основой творчества является разумное применение изученных методов в их работе.

Коротко рассмотрим главные принципы управления процессом, которые должен понимать каждый менеджер:

• Потребитель должен определить желаемую продукцию.
• Использованный процесс определяет фактическую продукцию.
• Фактическая продукция неизбежно имеет отклонения (вариантность, разновидности).
• Проверка является плохим первичным методом контроля.
• Для удовлетворения желаемых требований к продукции уменьшите вариантность (расхождения) фактической продукции путем нахождения и устранения вариантности в процессе.

Потребитель должен определять желаемый конечный продукт. Целью процесса производства должно быть удовлетворение потребителя, будь то внешнего или внутреннего. Следовательно, требования заказчика должны определять желаемый конечный продукт процесса компании — вы должны знать, что потребителю нравится и вам нужны надежные количественные измерения того, что нравится потребителю. В главах 7 и 8 подробно рассматривается как услышать, интерпретировать и количественно определить "голос потребителя". На рисунке 4-10 этот голос потребителя определяет верхний и нижний пределы характеристики (USL и LSL) для производственных результатов; результаты вне этих пределов являются дефектными и должны быть забракованы и переработаны. Заметим, что на рисунке голос потребителя находится вне процесса, и фактически, независим от него.

Использованный процесс определяет фактическую продукцию. Как показывает рисунок 4-10, фактически произведенные результаты обусловлены процессом и его входными ресурсами, а не голосом потребителя или пределами характеристик. Если у вас есть процесс, который производит конечные продукты в рамках определенного ряда, эти конечные продукты не превысят этих рамок независимо от пожеланий заказчика.

Предположим, например, у вас есть отдел по управлению наличностью со способностью управлять балансом наличности в пределах, не лучших чем плановых плюс — минус 3 млн. долларов в неделю. Если система не может выполнять операции с большей точностью, просто вашего желания улучшить ее будет недостаточно.

Фактическая продукция неизбежно имеет отклонения. Любой процесс имеет некоторые вариации в конечном результате. Эта переменчивость полученных данных имеет две характеристики, которые могут быть получены из статистики по выходному продукту: центральная тенденция (средние данные) и естественная вариантность. Например, в примере отдела по управлению наличностью реальный баланс наличности в конце каждой недели будет иметь отклонения плюс или минус от плана за неделю. Некоторые эти отклонения будут приемлемыми (соответствовать спецификации), а некоторые результаты будут так значительно отличаться, что выйдут за рамки спецификации. Исторически люди привыкли к двум методам приведения в соответствие результатов и спецификации — проверке и уменьшению вариантности.

Проверка является плохим первичным методом контроля. В некоторых процессах вы можете избежать доставки дефектных продуктов путем проверки конечных результатов и отбраковке (или отправке на переделку) тех, которые не соответствуют спецификации. Подобным образом, если цифры в бюджете отдела не имеют удовлетворительных оснований, бюджет может быть переделан. Конечно, это повлечет затраты и дополнительные расходы и, возможно, задержку. В другом процессе, например, в управлении наличностью проверка выявит, что вы получаете результаты, выходящие за спецификацию, но это не остановит происходящего. дело в том, что проверка является неэффективным методом контролирования процесса.

Шухарт, Деминг и их последователи учат, что особое внимание к выполнению требований спецификации вряд ли приведет к их надежному выполнению. До тех пор, пока проверка будет использоваться как метод удовлетворения требований спецификации, будут продолжаться потери и дополнительные расходы; некачественные товары будут ускользать от проверки, результаты из приемлемо хороших станут неприемлемыми без предупреждения, и ухудшатся общие характеристики.

Для удовлетворения желаемых требований к продукции уменьшите вариантность (расхождения) фактической продукции путем нахождения и устранения вариантности в процессе. Вторым методом получения результатов в пределах спецификации является уменьшение вариантности (переменчивости) в процессе до среднего уровня и приведение всех выходных измерений в рамки спецификации; результаты проверяются и процесс модифицируется для уменьшения вариантности в результатах. Плохие результаты могут быть вновь отбракованы до тех пор, пока вариантность не станет такой маленькой, что более не производятся продукты, выходящие за рамки спецификации.

Шухарт, Деминг и другие учат, что уменьшение вариантности является лучшим подходом к надежному выполнению спецификации. Низкая вариантность указывает на хороший опыт . При достаточно низкой вариантности некачественный товар не может проскочить через проверку, система является устойчивой и даст сигнал о возможных неполадках. Однако, как сказал Шухарт, уменьшение вариантности может быть достигнуто лишь в случае серьезного изучения ее причин в процессе, путем уменьшения или ликвидации источников избыточной вариантности.

Процесс может иметь два типа вариантности: вариантность, имеющая устойчивую и постоянную модель во времени (контролируемая вариантность, согласно Демингу — обычные причины), и вариантность, имеющая переменную модель во времени (неконтролируемая вариантность, по Демингу — особые причины). Контролируемая — это вариантность, присущая процессу, естественная вариантность, обусловленная физическими пределами процесса. Контролируемая вариантность статистически одинакова в любое время протекания процесса изо дня в день. Неконтролируемая вариантность, как правило, является следствием ненадежного протекания процесса. То есть, каждый раз когда протекает процесс, он происходит иначе. Это может произойти из-за плохой подготовки оператора, плохой оперативной документации, ненадежного поведения поставщиков или по многим другим причинам. Неконтролируемая вариантность, обычно, имеет большее воздействие, чем контролируемая.

Так как контролируемая вариантность присуща процессу, она не может быть снижена без изменения процесса. Требования к рабочим работать лучше не снизит контролируемую вариантность, присущую процессу, требования выполнять спецификации никак не повлияет на вариантность процесса. Многие менеджеры этого не понимают. Они думают, что установив цель, они могут влиять на результаты процесса. Соответствие результатов процесса требованиям спецификации зависит от естественной вариантности процесса, а не от спецификации. Не говоря о том, что сама по себе постановка цели является бесполезной, она имеет смысл лишь для того, чтобы знать, какой процесс развивать для получения желаемого результата. Тем не менее, и тогда процесс производит тот результат, на который он способен, а не тот, который требует поставленная цель.

С другой стороны, вы можете устранить неконтролируемую вариантность путем контроля за входными параметрами, и точно следуя процессу. Большая неконтролируемая вариантность обычно скрывает меньшую контролируемую вариантность, так что становится невозможным найти и устранить источники контролируемой вероятности до тех пор, пока не будут устранены источники неконтролируемой вариантности. Деминг утверждает, что без понимания источников вариантности, изменения в процессе вероятно приведут к его ухудшению, он называет это "порочной практикой". Реорганизация в ответ на плохую работу без понимания причин плохой работы является порочным управлением, которое часто практикуется. Следовательно, для уменьшения вариантности процесса необходимо: первое, контролировать процесс путем устранения неконтролируемой вариантности; второе, найти источники контролируемой вариантности и устранить их из процесса, — таким образом уменьшать вариантность до тех пор, пока все результаты не будут соответствовать спецификации.

Контрольная диаграмма и другие приемы статистического контроля за процессом дают возможность отобразить обработанные результаты в виде графика во времени и четко показать, вышел ли процесс из-под контроля (имеет ли неконтролируемую вариантность или находится под контролем — не имеет таковой). Например, контрольная диаграмма, изображающая разницу между прогнозируемой и фактической выручкой покажет, имеем ли мы эффективный (подконтрольный) процесс для достижения и прогнозирования доходов. Эти способы также показывают, может ли подконтрольный процесс достичь желаемых результатов. Компания Ford Motors любит подчеркивать, что статистический контроль за процессом обеспечивает "голос процесса", то есть вы узнаете, о чем вам говорит процесс (смотри рисунок 4-10). Если вы можете слышать голос процесса, вы сможете изменить процесс для удовлетворения требований потребителя, выраженного через "голос потребителя".

Основной цикл контроля за процессом часто называется SDCA циклом. В этом цикле есть (S) стандарт, который используется для совершения процесса (D). Затем результаты процесса проверяются (C), и совершается определенное действие (A). Если результаты соответствуют спецификации, то это определенное действие повторяется с применением стандарта, и цикл повторяется. Если результаты начинают отклоняться или выходить за рамки спецификации (то есть не удовлетворяют требованиям заказчика) — необходимо предпринять корректировку стандарта.

Однако, время от времени вы можете решить, что спецификации недостаточно строгие, и что вы должны усовершенствовать процесс (снизить вариантность), чтобы удовлетворять более строгим спецификациям. Когда это происходит, используйте форму PDCA, метод реактивного усовершенствования (описанный в главе 5) для нахождения источника наибольшей естественной вариантности и усовершенствования процесса путем ее устранения. Это взаимодействие между циклом контроля за процессом SDCA и циклом реактивного усовершенствования было изображено ранее и более детально дано на рисунке 4-11.

План взаимодействия между двумя циклами может быть следующим:

Такое чередование циклов SDCA и PDCA также может быть изображено графически, как показано на рисунке 4-12.

Когда люди вводят в свои компании TQM и уделяют особое внимание управлению посредством процесса, то обычной реакцией являются следующие: "Не подавит ли такой упор на процесс творчество и новации?" или "Новаторство — это наше преимущество в конкуренции, не будет ли оно задушено процессом?" На самом деле, внимание к процессу увеличивает эффективность, что будет показано на примерах в этой книге.

Рисунок 4-13 указывает, как может меняться эффективность как функция внимания к процессу.

Без какого-то процесса эффективность ограничена. Люди работают не слаженно, не учатся друг у друга, не заимствуют предыдущий опыт, и, в целом, компания не выигрывает. также может присутствовать подрывающий силы конфликт. По мере того, как компании начинают управлять с помощью процесса, эффективность возрастает. Однако, обязательно существует некая точка, далее которой процесс перестает быть инструментом в достижении усовершенствованных результатов, и сам по себе становится окончанием. Когда процесс достигает своего окончания, организация перестает жить.

Где-то на горизонтальной оси лежит точка баланса между понятиями: слишком мало и слишком много процесса. Эта точка, где компании получают значительное финансовое вознаграждение от процесса, например, узнают как быстрее вывести продукт на рынок. Задача менеджера в том, чтобы разумно использовать процесс и научиться получать максимальную эффективность благодаря разумному использованию процесса. Для большинства компаний безопасно блуждать в направлении продолжения процесса еще несколько лет. Рисунок 4-14, от Ишикавы (Ishikawa), показывает японскую точку зрения на отношение между процессом и новаторством.

В США компании обычно имеют историю случайных прорывов, основанных на новаторстве с периодами статус-кво в промежутках. В Японии компании тоже имеют иногда прорывы, но в промежутках они заняты непрерывным усовершенствованием. Как показано на рисунке, если два подхода начинаются с одного уровня на левой стороне рисунка, со временем японский подход приводит к значительному преимуществу. Так как оба подхода включают прорыв, источником японского преимущества является непрерывное усоверенствование8. Американский подход проигрывает, так как не включает непрерывное усовершенствование В последнее время японские компании используют дополнительные прибыли от непрерывного усовершенствовании, инвестируя их в методы разработки систем инноваций и прорывов9. Компании, которые не исправляют дисбаланс между новаторством и реактивным усовершенствованием остаются все дальше и дальше позади.