Новое американское тотальное управлением качеством

<< Оглавление

• Введение
  
• Модель "на сбыт" (удовлетворяющая клиента) и модель WV
  
• Сбор данных для проактивного совершенствования
  
• Сосредоточьтесь на немногом основном
  
• К стандартным шагам для проактивного совершенствования
  
• Краткий обзор метода KJ
  
• Сравнение с числовым анализом данных
  
• 7 инструментов управления и планирования
  
• МРМ (много отборочный метод)
  
• Семантика
  
• Семантика для преодоления двойственной функции языка

Проактивное совершенствование имеет дело с ситуациями, в которых компании, ранее развивавшиеся в одном направлении, встречаются с несколькими и не знают, какое направление выбрать. Преактивный подход используется для нахождения высших критериев, на которых и будут основываться дальнейшие усилия по совершенствованию.

Методология проактивного подхода не так хорошо разработана, как 7 шагов (этапов) QC и 7 инструментов QC для реактивного (реагирующего) подхода, или стандартизация и статистические методы управления процессом. Нет ни одного стандартного процесса (подобного 7 шагам QC) для проактивного совершенствования; наиболее разработанный на сегодня процесс — это развёртывание (размещение) функции качества (QFD).

Старшие менеджеры вряд ли используют QFD сами для разработки продукта, но всё равно им нужно с ним ознакомиться, чтобы понимать и диагностировать процессы, используемые их группой разработчиков. Старшие менеджеры будут использовать проактивные инструменты управления и планирования большей частью так, как они используются в QFD для разработки продукта.

Давайте рассмотрим модель "на сбыт". Когда работа выполняется соответственно стандарту или руководству (справочнику).

Действительная цель работы, однако, удовлетворить внешних и внутренних клиентов (заказчиков).

Помните об этой концепции, когда занимаетесь проактивным усовершенствованием для того, чтобы направить вашу энергию на удовлетворение эксплицитных и латентных требований клиентов.

В то время, как модель "на сбыт" сосредотачивает вас на том, что нужно сделать, модель WV концентрирует вас на том, как это сделать.

Широкое изучение её основных моментов и изменений между уровнями идеи и опыта определяет ключевые вопросы во всех более тонких деталях.

Модель WV показывает, как решение задачи движется от уровня идеи к уровню опыта (рис.7-1). Вы осознаёте проблему, изучаете её широко, формулируете её для работы, называете специфическую тему совершенствования, собираете данные и анализируете ситуацию, находите корневые причины, планируете решение и осуществляете его, оцениваете результаты решения, стандартизируете процесс, чтобы включить новое решение, если оно хорошее, и приступаете к следующей проблеме.

Иногда дефект встречается при управлении процессом (у модели WV ). Вы должны установить его, исходя из руководства к процессу, чтобы работа опять проходила в рамках спецификации. Стандартные рабочие процедуры, описанные в главе 4, используются при этой проблеме.

Ключевые методы управления процессом — это стандартизация, управление статистическим процессом и проверка.

Двигаясь влево по модели WV , если процесс идёт, но вы не удовлетворяете заказчика, вы должны улучшить стандарт и руководство, используя реактивное улучшение. При реактивном совершенствовании есть план и действительный результат, а разница между ними и будет слабой стороной (рис.7-2). Пять зол являются примерами: дефекты, ошибки, задержка, бесполезная трата, и аварии. Реактивный подход должен устранить слабую сторону с помощью структурированного процесса решения проблемы, описанного в главах 5 и 6. 7 шагов QC и 7 инструментов QC — ключевые элементы и методы реактивного подхода.

Однако, соответственно каким критериям вы совершенствуетесь? Как понимаете то, что для клиента является слабой стороной? Важная цель проактивного метода — определить, что хочет заказчик и какие изменения в обществе создают эти запросы.

Хотя проактивное совершенствование, подобно реактивному, хорошо описывается в контексте концепции "на сбыт" и диаграммой WV, детали существенно отличаются от реактивной практики, описанной в главе 5. Проактивные методы также новее и, вероятно, менее известны большинству людей, чем реактивные методы. Поэтому мы начинаем с довольно концептуального введения, чтобы ориентировать читателя как на понимание языка и методов проактивного совершенствования, так и отношения проактивного совершенствования к реактивному. Изучение практических случаев следует за введением, в конце этой главы и на протяжении следующей.

Проактивное решение проблемы начинается с левой стороны модели. Как объяснено в главе 4, модель WV относится к трём видам данных (рис. 7-3).

• Данные 1 — это качественные данные, используемые для разработки продукта и для выбора других направлений бизнеса. Данные 1 обычно данные образов (изображений) или языка.
• Данные 3 — это количественные данные, используемые для управления процессом. Для того, чтобы управлять чем-то, данные 3 должны быть в форме чисел и рисунков.

На первой стадии сбора данных, ищите качественную интуицию. По мере продвижения по модели вы всё больше будете искать количественные данные, фокусируясь всецело на количественных данных к последней стадии. Многое из теории опыта и многие инструменты существуют для сбора числовых данных 3. Другой подход требуется для сбора качественных данных 12 . Джиро Кавакита, изобретатель метода KJ, разработал 5 принципов для сбора данных 13 . Они суммированы в левой колонке таблицы 7-1 и описаны в последующем тексте. В правой колонке сравниваются эти пять принципов с более структурированными подходами к традиционному исследованию рынка.

Шойи Шиба вспоминает: " У меня есть друг, журналист. Он говорит, что существуют два вида журналистов. Первые ходят вокруг проблемы, смотрят на неё с разных сторон. У других — собственная точка зрения и они пишут исходя из неё." Последнее — это подход для данных 3, но не к данным 1.

Чтобы создать новый продукт, вы не можете верить в свои собственные идеи так сильно, что станете слепы к потребностям клиента. Вы не можете просто проверять какую-то гипотезу. Если вы начинаете с заранее установленной гипотезы, это может помешать вам понять точку зрения клиента. Как первые журналисты, вы должны посмотреть на ситуацию со всех сторон.

2. Метод опорных камней

Пересекая реку с помощью камушков, вы ступаете на один, а затем решаете, куда ступить дальше (рис.7-4). Посещение заказчика требует того же подхода. Один из увиденных вами может сказать: "Я не знаю, как ответить на ваш вопрос. Почему бы вам не встретиться с Мистером А?" Поэтому у вас не может быть жёсткого расписания при сборе данных 1.

Сохраняйте гибкое расписание, чтобы не упустить неожиданные возможности — когда у вас нет заранее установленной гипотезы, то нет способа узнать наперёд всё о людях, с которыми можно встретиться, и вещах, которые можно сделать.

Не составляйте жёсткого расписания. Переходите от пункта к пункту, от человека к человеку, собирая данные по мере того, как люди становятся всё доступнее.

3. "Случайно" (при удобном случае)

Когда профессор Шиба работал в компании по производству полупроводников в штате советников по проведению посещений клиентов, вопрос зашёл о том, какие компании посетить. Несколько дней он размышлял об этом. В этот период его пригласил на обед профессор МИТа фон Гиппель, где он высказал свою концепцию ведущего пользователя. Профессор Гиппель изучает склонность пользователя к новаторству в диапазоне от активного рационализаторства до запоздалого внедрения. Беседа об этом дала возможность профессору Шибе посоветовать своей компании, кого посетить. Возможность не была чисто случайной. Уже сосредоточив внимание и восприимчивость, профессор Шиба смог воспользоваться подвернувшейся возможностью.

Если вы сосредоточитесь на том, что вас интересует, вы найдёте нужную информацию. Это и есть принцип случайности. Восприимчивость к проблеме, результат концентрации на всём, что её окружает, поможет вам заметить и извлечь выгоду из неясных, но ценных возможностей. Луи Пастер говорил: "В области наблюдения шанс благоприятствует только подготовленным умам". Ещё есть старая поговорка: "Я верю в удачу — чем усерднее я работаю, тем больше мне везёт".

4. Верьте вашей интуиции

Профессор Шиба рассказывает следующую историю: "У меня была возможность работать и жить с рабочими (от 1 до 6 месяцев) в 10 странах. Данные, собранные мной, были логическими, включая такую информацию, как выработка в час и т.д. Интуитивно же, я почувствовал, что-то общее в стиле приёма пищи. Различные группы людей ели вместе, и, хотя это не было запланировано, я стал собирать данные об этом. В Индии иерархия полностью диктует, кому есть вместе. В Японии это было смешанно". Опыт обеспечивает богатство знаний, многие из которых непроизвольны (подсознательны) — когда звенит будильник интуиции, обратите на него внимание. Как говорил Пуанкаре " С помощью логики мы доказываем, но именно интуиция помогает нам обнаружить (открыть)". Даже до того, как логика докажет что-то, интуиция уже помогает понять часть этого. Поэтому не собирайте только те данные, о необходимости которых диктует логика. Также собирайте информацию, которую интуиция отмечает как важную.

5. Собирайте качественные данные

Собирайте качественные, а не количественные данные. Собирайте действительные случаи и личный опыт. Клиент может попытаться обобщать, но вы должны спрашивать о специфическом личном опыте и истории. Данные 1 устанавливают размеры проблемы; позже данные 2 будут измерять по этим параметрам. Для типа данных 1 разнообразие или спектр данных гораздо важнее, чем количество данных о каком-то любом пункте. Количество "пунктов данных" не является пока важным.

Как показано далее в этой главе, проактивное совершенствование начинается с широкого изучения ситуации — например, с бесед с разными группами клиентов, с вопросов, допускающих разное толкование и других средств всестороннего изучения ситуации. Затем инструменты проактивного совершенствования используются в структурировании и сосредоточении данных для специфических планов. Наконец, существует проверка, чтобы убедиться, что обработаны очень важные результаты. На всех стадиях проактивного совершенствования попытайтесь обнаружить немногое, но жизненно важное и сосредоточиться на нём.

Сосредоточиться на немногом, но важном, ключевом принцип высшего управления качеством TQM . Ни в какое другое время фокус на немногом, но особо важном, так необходим, как при проактивном решении проблемы, когда могут быть почти неограниченные направления для выбора. Недостаточно только сфокусироваться на некотором; "немногое" и "особо важное" — вот ключевые компоненты фразы. Проактивное улучшение обеспечивает инструменты как для обнаружения особо важного, так и для выбора немногого.

Единственный стандартный процесс для реактивного совершенствования (7 ступеней QC) был описан в главе 5. В этой статье нет консенсуса о единственной модели, соответствующей для проактивного совершенствования. Стандартная версия модели WV показывает проактивный процесс, ведущий в реактивное совершенствование (рис. 7-5).

В этой версии модели WV проактивные методы используются для тщательного изучения проблемной зоны и фокусирования на специфической проблеме ("формулировке проблемы") , для чего применяются 7 шагов QC. Модель WV можно начертить в расширенной форме, как на рисунке 7-6, чтобы ясно показать роль проактивной и реактивной деятельность и управления процессом.

Порядок следования от проактивного к реактивному совершенствованию, описанный в главе 5, показан на расширенной модели WV , начиная с А при проактивном исследовании проблемы. Всякий раз, когда формулируется проблема, кончающаяся на Е, выполняются 7 шагов QC, начиная с В. (Разработка ориентиров часто имеет такие шаги: проактивно обнаружить слабое место и реактивно его исправить.) При наличии нового стандарта, С, цикл SDCA (Стандарт — выполнение — проверка — действия) можно выполнять, начиная с D . Отсюда и далее, циклы SDCA и 7 шагов прослаиваются, как показано на первых двух рядах модели WV.

Однако, при типовом планировании или разработке продукта ситуация на ранней стадии проактивного совершенствования от А до Е обычно не ведёт сразу к шагам QC и реактивному совершенствованию.

Продукт или система должны быть разработаны до того, как может быть начато совершенствование. В этом случае направление идет от А к Е и через остальную верхнюю линию расширенной модели к F.

Есть несколько процессов проактивного совершенствования, которые имеют стандартные шаги. Глава 8 объясняет эти шаги при оперативном определении клиента, пользуясь диаграммой WV . Частая доработка из-за мнения клиента, развёртывание функции качества (QFD) подобным образом, имеет приблизительно стандартизованные шаги. Практика, ориентированная на разработку продукта, подобно "от 6 до 60 шагам" Моторолы или Процессу Улучшения Качества компании Ксерокс, является похожими стандартизованными проактивными методами. (и в них всё больше включается реактивная практика).

Хотя пока ещё нет стандартных шагов для проактивного совершенствования в TQM, некоторые весьма полезные инструменты существуют. Некоторые из них, используемые в этой книге, описаны ниже.

Метод KJ возник из раннего опыта работы Джиро Кавакиты со студентами во время производственной практики в 50-х годах. Методы, разработанные тогда для сбора и анализа данных, вылились в подход решения проблемы, сейчас обозначенный его инициалами, как метод KJ.Публикация 1967 года "Приверженность партии" описала эту раннюю форму метода KJ и получила значительное признание в мире японского бизнеса и в общественном секторе. В 1967 году Кавакита описал свой метод в публикации "Абдукция" и разработал обучающую систему, детали которой изложил в публикации 1970 г. "Абдукация: Часть 2". Тысячи студентов из всех секторов японского общества с тех пор обучаются по этому методу.

Диапазон метода KJ включает 4 аспекта:

1. метод решения проблемы (модель W);
2. формирование качественных данных и инструментов анализа ( KJ метод, и т. д. );
3. новый тип концепции области исследования (МРМ — много отборочный метод, 5 принципов Кавакиты, и т. д.);
4. концепции коллективной (бригадной) работы творчества.

1. Согласуйте тему. Начните с тщательного рассмотрения и группового соглашения о соответствующей для обсуждения теме. Для 7-шаговой реактивной деятельности " тема" — гораздо острее сфокусирована и требует числовых данных, например, "Сократите процент ассортиментных товаров, доставляемых после обещанного срока на 30% в течение 4-х месяцев." "Тема" для формулировки проблемы, используя метод KJ, достаточно широка и требует больше данных субъективного языка, чем числовых, например, "Что клиентам не нравится в нашем обсуждении?" Во многих других типах дискуссий и споров всё собрание может быть проведено без точного соглашения по обсуждаемой теме.

2. Напишите и поймите данные. Далее каждый член команды записывает несколько фактов, которые они знают по теме (вы также можете использовать идеи). Каждый факт записывается на отдельную карточку. Написание фактов делает их понятными так, что они могут изучаться другими членами группы. Затем каждый факт или идея на карточке уточняется (письменно), используя правила семантики (обсуждаемых кратко), пока все члены группы не поймут, что имел в виду каждый.

3. Сгруппируйте похожие данные. Команда работает дальше по группировке фактов похожих, как говорит интуиция, друг на друга. Написать высококачественные факты трудно, хотя новички часто не распознают эту трудность.

Группирование фактов тоже трудное дело, поскольку новички находят более лёгким группировать с помощью логической классификации. Такие люди спрашивают: "Нужно группировать индивидуально или коллективно? Что если запутаемся, собирая и разбивая одни и те же группы?" Этот вопрос указывает на менталитет с двойной оценкой, который нужно изменить на многооценочный. Ответ в том, что каждая карточка находится в группе карточек на различном расстоянии от других. Высказывания логичны. Умелые пользователи этого способа пытаются создать мысленный образ. Интуиция — это образ. Передвижение карточек позволяет увидеть альтернативную группировку.

Потребность в устном обсуждении удивительно мала, в любом случае, оно было бы скорее логическим, чем интуитивным. Шойи Шиба говорит "Вербальные высказывания типа "Мне не нравится эта карточка в данной группе" деструктивны. Не думайте головой — думайте руками. Прислушайтесь к фактам — это голос клиента. Нет методики выбора фактов. Умение должно прийти через практику и опыт." Нет и правильного ответа, есть только лучшие пути. Рассмотрите, как бы это было показано на видео — там бы объяснили работу, показывая образ человека, метущего пол, стоящего за конвейером, сидящего за столом.

4. Дайте названия группам. Группы сходных данных затем получают название, выражающее одно и то же значение или образ группы фактов, но на более высоком уровне абстракции. Вновь принципы семантики используются для совершенствования названий, Группирование и озаглавливание продолжается до установления иерархии из не более пяти групп.

Расположите группы и покажите связи между ними. Иерархии групп затем располагаются на странице так, чтобы ясно показать внутреннюю структуру группы и связь между ними.

Проголосуйте о наиболее важных фактах нижнего уровня и сделайте выводы. Когда группа достигла общего понимания отдельных фактов, их группировок, иерархии и связей между группами, она голосованием определяет наиболее важные факты нижнего уровня (нужно думать о действии в конкретных, а не абстрактных терминах) и делает на их основании вывод (заключение). Если результат KJ получен, команда решает, какие шаги следует предпринять дальше.

Таблица 7-2 сравнивает числовой анализ данных (проведённый с помощью статистических методов) с анализом данных (по методу KJ).

Числовые данные должны быть сначала очищены устранением данных неправильного формата и т.д. Затем расслоите данные на логические группы и установите среднее и стандартное отклонение данных в каждой группе. Наконец, используйте различные аналитические методы, такие как регрессию и экспериментальное проектирование.

С языковыми данными можно проделать то же самое. Сначала превратите информацию, написанную на карточках, в данных с помощью "чистки" карточек, в которой вы проверяете, понятно ли то, что написано на карточке, каждому. Затем определите основное общее содержание данных, интуитивно группируя карточки. Вы должны применить интуицию для создания чего-нибудь нового при этом группировании — вспомните слова Пуанкаре о том, что логикой мы доказываем, а интуицией открываем. Затем назовите группы на один уровень абстракции выше; это соответствует расчёту среднего или стандартного отклонения числовых данных. Это процесс суммирования первоначальных данных. Построение диаграммы аналогично аналитическим методам в статистике, таким как регрессия, корреляция и т.д.

Среди наиболее популярных методов в TQM — 7 инструментов управления и планирования, разработанных Комитетом по научным исследованиям 7-ми инструментов управления и планирования JUSE (возглавляемого Й. Найатани). 7 инструментов обеспечивают средства для понимания сложных ситуаций и создания соответствующих планов. 6 из этих инструментов требуют понимания концепций семантики (обсуждаемых кратко) и сбора данных типа 1 (смотри Рисунок 7-7).

Таблица 7-3 показывает как 7 инструментов для проактивного совершенствования, или инструментов планирования и управления, часто вместе с PDCA, 7 шагами QC, 7 инструментами QC.

	Диаграмма сходства (KJ метод). Инструмент, который структурирует детальные данные в более общие выводы. Используемый для обеспечения первоначальной структуры при исследовании проблемы. Часто структурирует ответы на вопросы типа "Что?", например, " Что происходит в сложной ситуации?"
	Диаграмма связей (отношений). Сеть отношений " причина — следствие". Часто используется при прослеживании вопросов "Почему?", например, "Почему происходит то, что происходит?" Диаграмма отношений используется, когда ситуация слишком сложная для диаграммы Ишикавы.
	Диаграмма матрица. Для отношения множественных альтернатив к множественным последствиям каждой. Часто используется для ответа на вопросы "Какой?", например, "Какие вещи мы должны делать, чтобы удовлетворить потребности клиента?"
	Древовидная схема (диаграмма). Инструмент, часто используемый для связи средств с результатами, которые в свою очередь являются средством для более общей цели. Структурирует ответы на вопросы "Как?", например, "Как мы делаем то, что выбрали?"
	PDPC диаграмма (схема программы процесса решения). Диаграмма потока альтернативных возможностей и встречных мер для каждой. Часто используется для ответов на возможные препятствия — ответы на вопросы "А что если?"
	Диаграмма-указатель. Упрощенная схема PERT (система планирования и руководства программами разработок(сетевое планирование)), используемая для составления расписания и обозначения "узких мест" (критических путей). Отвечает на вопросы "Когда?" Например, "Когда мы должны делать то, что выбирали?"
	Матричный анализ данных. Математический анализ числовых данных в виде матриц, например, "Где в данных мы находим различные структуры?" Существует много методов, часто называемых многоэлементным анализом, включая группы, множественные регрессии и основной компонентный анализ.

Как правильно предполагает таблица, существует континуум между проактивными и реактивными методами. Вероятно, не нужно сначала обучать 7 инструментам управления и планирования как составной части общего учебного курса по реактивному совершенствованию, но они являются полезными в реактивном контексте. Матричные диаграммы для выбора темы и решения, и планирования действий могут быть четвёртым наиболее полезным инструментом после диаграмм Парето, диаграмм "причины-следствия" и графиков. Один из способов выбрать "семи шаговую" тему — это с помощью неструктурированных интервью с клиентами, KJ для создания обзорных вопросов и обзор того, что заботит клиентов. Решения, которые требуют координации среди нескольких групп (например, перестройка административного процесса) — естественное применение диаграмм указателя и PDPC.

Предыдущие примеры предполагают, что некоторая деятельность по реактивному совершенствованию (исправление существующих явных дефектов) может в нескольких шагах быть проактивной (использования доступных в изобилии языковых данных для установления направлений в пока ещё непроверенных операциях). Механически, это обнаруживается в том, что структура некоторых из 7 шагов QC хорошо поддерживается 7 инструментами QC (шаги 2,3 и 5), а другие (шаги 1,4,6 и 7) не имеют инструментов QC, но имеют некоторые инструменты управления и планирования.

Информация часто поступает как языковые данные из нескольких источников: отклики клиентов на обзоры, расшифрованные записи о посещении клиентов, или синтезированные результаты множественных KJ диаграмм. Любые из них могут привести к десяткам и сотням утверждений. Много отборочный метод МРМ есть методология для просеивания этих утверждений до управляемого количества. Джиро Кавакито создал этот метод вместе с KJ методом. Подобно последнему, МРМ использует факты или идеи.

Существует два принципа уменьшения количества данных: усиливая сильные и устраняя слабые стороны. МРМ следует первому принципу — сосредоточится на важности данных, имеющих отношение к теме. Идея МРМ имеет некоторое сходство с теорией У. МакГрегора.

Таблица 7-4 показывает процесс МРМ. Первая стадия — подготовка — включает разминку, обсуждение темы и выбор лидеров.

Во время второй стадии — неограниченного подбора — члены команды маркируют утверждения, которые будут вероятными для окончательного рассмотрения. Каждый участник группы отмечает всё, что кажется ему важным. Неотмеченные утверждения не обсуждается. Существуют несколько попыток отбора, постепенно уменьшая выбор. Постоянно проверяя список утверждений и маркируя их, члены команды достигают согласия о самых важных, не затрачиваявремени на обсуждение. На третьей стадии — фокусированного отбора — от 20 до 30 % предыдущего материала будет выброшено из окончательного отбора. Каждый участник имеет ограниченный выбор для обозначения окончательных кандидатов. К этому времени каждый уже рассмотрел оставшиеся утверждения по несколько раз, и все готовы сосредоточится на самых важных.

МРМ — не просто голосование. Каждый участник помечает утверждение по очереди. Если участников шесть, выбирается шесть утверждений. Можно повторить процедуру, пока 12 утверждений не будет выбрано.

После МРМ карточки используются для любой специфической цели. Например, диаграмма KJ может суммировать найденное для предъявления группе менеджеров, или древовидная диаграмма может структурировать результаты, если отобранные карточки, например, представляли требования клиентов.

TQM для старших руководителей подчёркивает выбор направления и проактивные методы, которые, в свою очередь, используют языковые данные. Например, большинство данных, используемых в бизнесе, включая относящиеся к проактивному совершенствованию, — образные данные ("Мне нравится чувство скорости") или, в случае, лингвистические данные ("Мне хочется быстрый, недорогой автомобиль"). Пользователи и клиенты редко специфизируют в количественных терминах, что необходимо компаниям для удовлетворения их нужд, например, "Мне нужно 3 литра сжатия в двигателе и 280 футо-фунтов вращающего момента на задних колёсах".

Точно также как статистические методы выкапывают основные факты из численных данных для реактивного совершенствования и управления процессом, так и семантические методы служат основой для обнаружения основных данных среди языковых.

Семантика есть научное изучение отношения между языком и реальностью. Семантика даёт ряд инструментов, которые помогают уточнить лингвистические данные. Концепции семантики используются во многих случаях; они помогают очистить даже числовые данные.

В области семантики различают два вида языка: эмоциональный язык и язык сообщений. Эмоциональный язык используется для передачи волнующей информации ("Мы только начали борьбу!"). Язык сообщений, используется для передачи информации, которую можно подтвердить ("Мы отправили пять компьютеров до полудня сегодня"). Обе функции языка важны.

В бизнесе эмоциональный язык важен для передачи энтузиазма и поддержки персонала ("руководство через качество"); для нормальных отношений с коллегами ("ваша идея очень хорошая, но у меня ещё одно предложение"); для оценки ("О! Что вы для меня сделали!"); для достижения личного счастья ("Я бы хотел проводить с вами больше времени"). Однако, чтобы понять, что происходит в сложном бизнесе или рабочей ситуации, вам нужна логическая, а не эмоциональная информация на языке сообщений.

Чтобы избежать явления "мусор заложишь — мусор получишь", необходимо осознать, что большая часть доступной информации первоначально — на эмоциональном языке. ("Я теперь не могу работать с этой машиной"). Подобным образом, эмоциональный язык часто используется для выражения скрытых требований ("Мне жаль, но я забыла ключи от машины"). Вы должны превратить эмоциональный язык в язык сообщений, если хотите понять ситуация для того, чтобы её улучшить

("Рычаг управления справа, а я левша"). Таблица 7-5 сравнивает несколько примеров эмоционального языка и языка сообщений.

Перевод правой части таблицы 7-5 всё ещё можно улучшить (как вы вскоре увидите), но первый большой шаг был проделан: перевод эмоционально заряженного языка в более объективный язык сообщений. Сотрудничество с человеком, сделавшим заявление (высказывание), делает перевод достоверным. Механического перевода недостаточно: происходит совместное изучение, когда один человек переводит другого. Особенно, когда убирается эмоциональный язык, процесс уточнения языковых данных напоминает игру "найди спрятанный факт". Огромное количество переживаний может обнаружиться даже в огромной области одного человеческого высказывания. Совместное изучение включает обнаружение способа выражения части этих переживаний простым и чисто информативным способом.

Например, разрабатывая продукт, удовлетворяющий клиента, сначала попросите его или её вербально описать их образ или представление об этом продукте. Словесное описание, вероятно, будет эмоциональным языком ("Мне нравятся быстрые красные автомобили"). Это высказывание должно из словесного быть преобразовано в измеряемые параметры, которые будут использованы при разработке и покупке реального продукта. То есть, словесные данные клиента должны быть превращены в детальные спецификации компонентов, требуемых клиентом. Эти спецификации — на языке сообщений.

Аналогично, если машинный оператор отмечает, что "с этой машиной ужасно работать", или исполнительный директор говорит: "Я не уверен в той части годового стратегического плана, которая содержит анализ конкуренции", вы бы использовали понятия семантики для превращения эмоционального языка в язык сообщений. Только тогда вы могли бы улучшить проектирование механизма или процесс работы. Используйте понятия семантики для превращения эмоций в данные, которые точно отражают реальность, и описывают реальность на языке сообщений.

Семантические понятия могут также перекинуть мостик (связать) от сообщений к ясным образам на эмоциональном языке. Если сообщение говорит: "Мы должны уменьшить дефекты на 68 % в год за период от 1988 до 1992 года, чтобы догнать конкурента", вы можете обратиться к персоналу эмоционально: "Шесть Сигм к 1993 году" Если детальная разработка нового автомобиля выражена на языке сообщения, вы можете превратить её эмоциональным языком в образ, используемый при маркетинге нового автомобиля (Сверкающий красный автомобиль, с откинутым верхом, несётся по равнине под открытым небом, на переднем сидение — мужчина и женщина, их волосы треплет ветер ...).

Мнение против факта

Сообщения отличаются друг от друга по степени достоверности. Некоторые утверждения содержаться в рамках "кто, что, когда, где и как" . Такие утверждения могут (или могли бы) быть подтверждёнными наблюдателем; они являются подтверждаемыми сообщениями. Некоторые высказывания представляют утверждение фактов, не наблюдаемых непосредственно, а выводимых из тесно связанных наблюдаемых фактов; они являются предположением наконец, некоторые утверждения представляют мнение, одобрение или неодобрение, почти не опираясь на наблюдаемый факт; это — суждения.

Уточнение языковых данных заменяет суждения предположениями, а предположения сообщениями. Это означает устранение суждения (одобрение / неодобрение) и переход к факту ("он плохой оператор", что могло бы означать "он не работал с машиной соответственно руководству"). Суждения часто используют оценочную лексику, такую как неважный, только, хороший, плохой, или приемлемый; которая предполагает сравнение с неясно (имплицитно) выраженными стандартами говорящего. Более тонкие суждения передаются сравнительными конструкциями, например, слишком мало и слишком много.

Единственная серьёзная проверка предположения, это вопрос о том, наблюдалось ли буквально то, о чём было сказано. Если не наблюдалось, то это предположение. Утверждения о состоянии ума ("он был меланхоликом") или потенциале ("он не способен понять проект") часто предположения. Любое утверждение о будущем не может быть подтверждаемым наблюдением, поэтому оно, всего вероятнее, предположение ("автомобиль не заведётся и при новой нашей попытке завтра").

Утверждения о гипотетических условиях ("если бы я ему об этом сказал, он бы увеличил свою долю") часто предположения.

В соответствующем контексте, суждения и предложения полезны, но первоначально полезнее факты. Предположение нужно превратить в факт. "Он не знает, как правильно управлять машиной" могло бы первоначально обозначать, "Он открыл левый клапан, когда инструкции говорят о правом".

Подобно уменьшению эмоционального языка, уменьшение суждений и предположений требует участия человека, сделавшего первоначальное высказывание. Заметьте, что единственное суждение или предположение могут переводиться не одним фактом сообщения. Нам важно сконцентрироваться на необходимых немногих важных или символичных фактах.

Лестница (уровни) абстракции

Понимание — процесс перехода от фактов нижнего уровня к концепциям высокого уровня; все понимаемые концепции могут быть объяснены языком нижних уровней абстракции. Если вы говорите языком высокого уровня абстракции, не обосновав ваш путь к нему через нижние уровни, тогда то, что вы говорите, вряд ли будет обосновано фактом или понимаемо остальными.

Понятие семантики, называемое "лестницей абстракции" может помочь вам найти соответствующий её уровень (звено). Хайякава и Хайякава дают пример уровней абстракции, относящийся к корове (начните с низу):

Поработайте на каждом уровне абстракции. Бесполезно говорить на слишком низком уровне абстракции, скажем, например, "Я сижу на геометрически расположенных палках, каждая из которых состоит из определённых химических соединений", когда вы имеете в виду "Я сижу на стуле". Также бесполезно говорить на слишком высоком уровне абстракции, например, "Я сижу на домашнем имуществе", что неясно и двусмысленно.

Контроль за уровнем абстракции — одно из наиболее трудно приобретаемых умений для эффективного использования 7 инструментов управления и планирования. Без понятного уточнения утверждения, подобные "мы дали полномочия нашим служащим", часто создают иллюзию, что у старших руководителей общее понимание этого. Но один руководитель может иметь в виду "90 % предложений моих работников осуществляются", в то время, как другой может думать: "Я официально сообщил моим служащим, что я хочу от них предложений, и этого было достаточно". С точки зрения намёков на действие эти два понимания очень разные. Без фактов нижнего уровня абстракции нельзя понять многое о важных темах, будь то нужды клиента или то, что делают конкуренты.

При первоначальной записи факта начинайте с нижних уровней абстракции; только в последующих шагах, когда факты нижнего уровня понятны, поднимайтесь к более абстрактным утверждениям. Таким образом, первоначальный процесс прояснения или "чистки" обычно подталкивает к фактам к низу по уровням абстракции. Пример на рисунке 7-8. Методы KJ в главе 8 дают много дополнительных примеров утверждений на разных уровнях абстракции.

5 Ws и 1H. Практика TQM включает концепцию 5 Ws и 1H — кто, что, где, когда, почему и как. Используем все шесть, чтобы найти детали, прорваться сквозь эмоции, критически рассмотреть предположение и суждение, чтобы получить основные факты и направить их вниз по лестнице абстракции. Следующие примеры взяты у Имайи.

Кто: кто делает это, кто должен сделать это, кто ещё может сделать это?
Что: что делать, что делается, что можно сделать?
Где: где делать это, где это делается, где ещё это можно сделать?
Когда: когда это делать, когда делается это, когда ещё можно сделать это?
Как: как это делать, как это делается, как должно быть сделано, как можно использовать этот метод где-либо ещё?

Задавая вопрос почему 5 раз, можно часто получить реальные факты о проблеме.

Многооценочная мысль против двухоценочной

У людей сильное стремление использовать двухоценочное или от 0 до 1 мышление. ("Жаркий день", "Гавань Бостона загрязнена"). Двухоценочная шкала очень объёмистая, и непонятно, что граница между двумя оценками обозначает, как показано на следующем рисунке.

Двухоценочное мышление или речь при небрежном или хитром использовании может быть инструментом риторики или демагогии. Оно упрощает ситуацию до состояния нереальности, и люди часто используют его, чтобы доминировать над другими или для собственных заблуждений ("наш продукт лучший на рынке и не требует совершенствования").

Многооценочная мысль и речь (высказывание) — это орудие тех, кто пытается понять реальную ситуацию и провести эффективное корректирующее действие ("наш продукт имеет три черты, нравящиеся клиентам, две им не по вкусу, и две, к которым они равнодушны"). Многооценочная мысль использует шкалу с пятью делениями и точными расположениями оценок, как проиллюстрировано на следующем рисунке.

Превращение двухоценочных утверждений в многооценочные особенно полезно, потому что двухоценочные утверждения часто содержат суть (зерно) наблюдаемых фактов. Например, рассмотрим таблицу 7-6.

Пример проактивного совершенствования: посещения клиента

Один из наиболее полезных подходов к проактивному совершенствованию и к тому, чтобы услышать голос клиента, был описан Джорджем Фишером, главным исполнительным директором Моторолы. Он дал пять принципов "посещения клиента", форму непринуждённого интервью.

Пять принципов посещения клиента Джорджа Фишера

1. Начните с Главного Исполнительного Директора (СЕО). Программа посещения клиента начинается с вашего СЕО. Это важный и видимый знак уважения для клиента. Это также хороший знак для ваших служащих.
2. Не продавайте. Вы посещаете клиента не для того, чтобы продавать, а для того, чтобы послушать клиента.
3. Задавайте ключевые вопросы. Что клиенту нравится или не нравится в ведении дел с вами?
4. Встретьтесь с самым несговорчивым клиентом. Моторола встречается с самым требовательным клиентом в Японии. Если можно сделать такого клиента довольным, то тогда не трудно осчастливить и других.
5. Встретьтесь с клиентами, которых вы хотите понять. Если вы хотите чтобы продукт был использован, вам нужно увидеться с конечным потребителем. Если вы хотите понять каналы распределения, посетите дилера. Если вы хотите понять процесс купли, проинтервьюируйте тех, кто принял решение купить.

В конце сентября 1990 года, BBN выполнила программу посещения клиента. Ряд старших руководителей послушал Джорджа Фишера на презентации об исполнительной деятельности Моторолы по посещению клиентов. Его идеи о посещении клиента были захватывающими. BBN обдумывала осуществление своего TQM , и посещение клиента казалось важнейшей частью программы TQM BBN. Исторически BBN была компанией в значительной степени технологически активной или производящей компанией. Программа посещения клиента — один из важных шагов предпринимаемых, чтобы производить продукт "на сбыт" (т. е. удовлетворяющий требованиям клиента).

План

Девять самых старших менеджеров BBN под руководством председателя С. Леви и Шойи Шиба провели почти три четверти дня, разрабатывая план посещения с помощью разнообразных приёмов и инструментов. На стадии планирования они начали с использования методов KJ , чтобы понять цель посещения клиента. Руководители пришли к заключению, что у них три цели:

Следующим шагом было определение результата программы посещения, который мог бы быть. После продолжительных дебатов руководители сочли, что результатом стал бы день, посвящённый клиенту 27 ноября 1990 года, куда бы пригласили несколько клиентов и 175 менеджеров BBN и где бы были представлены все наработки программы посещения клиента. Ретроспективно 9 старших менеджеров почувствовали, что выбор определённого дня для презентации менее чем за два месяца в будущем, был одним из самых важных аспектов выполнения программы: объявив дату 175-ти менеджерам, старшие руководители публично объявили о своей ответственности за программу посещения клиента и одновременно ужесточили сроки выполнения программы до двух месяцев.

Следующим этапом в планировании было составление старшими руководителями списков минимума результатов, которые они желали бы получить от программы, специфических результатов, каких клиентов посетить, почему и какой руководитель посетил бы каждого клиента. Категории клиентов, рассматриваемые для посещения, были:

Соответственно пяти принципам Фишера цель выбора девяти клиентов для посещения (по одному на каждого руководителя) была разнообразие — осуществить представление всех категорий, показанных в таблице 7-7.

Старшему руководителю поручалось посетить каждую из выбранных компаний, и список с дополнительной информацией о клиенте, которого нужно посетить, был в распоряжении BBN, как показано в таблице 7-8.

Чтобы подготовиться к встрече, каждый старший руководитель с помощью работников BBN, имеющих дело с клиентами для посещения, собрал всю доступную дополнительную информацию о клиенте (отчёты о командировках, жалобы, годовые отчёты и т.д. — всё из файла клиента). Набор из пяти вопросов и дополнительных к ним вопросов был разработан. Пять основных вопросов допускали разное толкование и давали возможность ответов в широком диапазоне. Дополнительные вопросы были подготовлены как удобные контрольные вопросы на случай, если ответы на главные вопросы не дают всю желаемую информацию. Список вопросов следующий:

В некоторых случаях сотрудники, знавшие клиента лучше всех, делали KJ диаграмму предполагаемых объектов на вопросы. Всё для подготовки посещающего руководителя, который в большинстве случаев не очень знаком с клиентом.

Последние шаги планирования состояли из трёх видов деятельности: разработка диаграммы-указателя (подобной схеме PERT ) с составлением расписания до самого Дня Клиента в ноябре 27-го числа; двухчасовое инструктирование Ш. Шибой старших руководителей о том, как делать записи и понимать невербальную коммуникацию (описанную в следующем за этим случаем из опыта); и принятие решения, кто поедет с каждым руководителем к клиенту, чтобы вести записи и обеспечивать связь с клиентами.

Выполнение

Семь из девяти старших руководителей смогли уложиться в расписание и посетить клиентов. Во всех случаях клиенты приняли представителей BBN охотно. Сотрудники BBN почувствовали, что они проникли в мысли клиентов о BBN, что они вряд ли могли бы сделать в ходе простого общения с клиентом.

В каждом из этих визитов старший руководитель и секретари посещали клиента без какого-то срока окончания визита (в соответствии с принципом "камни для перехода" для сбора данных типа 1). Задавались вопросы, допускающие разные толкования, и практиковалось активное выслушивание. Всё, что говорил клиент, записывалось, по возможности дословно.

Проверка

По возвращении в BBN после посещения эти дословные записки переводились на KJ карточки, по одной идее на карточку. Обычно это давало от 50 до 200 карточек. Затем группа людей, знакомых с клиентом (обычно релевантная команда поддержки клиента, имеющая перекрёстные функции), использовала МРМ, чтобы отобрать наиболее важные мнения из всех собранных и разместить их в KJ диаграмму. Этот процесс отбора наиболее важных высказываний клиента и структурирование их в KJ диаграммы показан слева в таблице 7-9.

Два параллельных анализа были проведены вслед за этим: работа в релевантном отделе с особыми проблемами, указанными клиентами, и поиск спорных вопросов перекрёстных клиентов и компаний. Хотя это и не показано на рисунке, рассмотрение особых спорных вопросов клиента в особой группе обычно сводилось с помощью МРМ к KJ диаграмме для клиента. Этот шаг дал возможность руководителям найти главные проблемы, провести мозговой штурм для предложения возможных решений и провести анализ осуществимости и последствий, чтобы выбрать самые сильные решения.

Вопросы о перекрёстных клиентах и компаниях были проанализированы на двухдневном совещании девяти старших руководителей. Каждая из семи KJ диаграмм была предоставлена всем руководителям. Как показано на рисунке, методика МРМ была использована для выбора 12 основных фактов о клиентах, и они были взяты в другую KJ диаграмму. Тема этой KJ диаграммы была: "Каковы самые главные мнения клиентов, которые должны быть услышаны в компании повсеместно?". KJ схема и процесс оценки привели к 2 основным требованиям клиентов. Общее заключение по KJ диаграмме было, что BBN не полностью понимает требования клиента, и что процессы BBN, направленные на удовлетворение этих требований, нуждались в значительном совершенствовании.

С помощью "мозгового штурма" руководители предложили 154 возможных средства для удовлетворения 2 требований и сократили список из 154-х до 12 основных средств, используя МРМ дважды — один раз для средств сильного воздействия и один раз — для средств максимальной осуществимости. Затем они построили таблицу качества, которая связала 2 основных требований с 12 средствами.

Действие. С помощью таблицы корреляция качества стало возможным выбрать три ближайших действия для удовлетворения клиента, а именно:

• учредить деятельность по посещению клиентов.
• осуществить обычный процесс разработки продукта, включая рабочие группы, процесс анализа этапов (фаз) и совет по проверке продукта.
• вести ежемесячный подсчёт дефектов продуктов, отправленных клиенту.

Семь ключевых моментов посещения клиентов.

Семь ключевых моментов посещения клиентов, возникших из программы посещения клиентов BBN.

1. Проясните цель

KJ диаграмма, построенная во время стадии планирования прояснила цель посещения клиентов и почему BBN это было необходимо. Три параметра этой цели показаны на рисунке 7-10.

2. Установите конкретную цель

Всегда устанавливайте сроки и планируйте от будущего к настоящему, а не наоборот. Это ограничивает диапазон работ и количество клиентов для посещения и служит стратегией мобилизации.

3. Обучайтесь посещениям

Обучение людей, посещающих клиентов, необходимо. Руководителей BBN обучили, как задавать вопросы и вести записи. Посещение внутреннего клиента сначала — полезная практика. Не приносите структурированную анкету; анкеты полезны для проверки гипотез и управления качеством существующих процессов. Например, традиционное маркетинговое исследование имеет шкалу для ответов — это структурированная методология. Используйте вопросы с широким толкованием, кратко перечисленные для использования спрашивающим, но не для прочтения клиентом.

Спрашивать факты, факты и ещё факты — не хорошо. Люди хотят говорить обобщая, а не детализируя. Клиенты часто не знают факты, но у них есть мнение. Они могут рассердиться, если ради фактов вы будете давить на них, как инквизитор.

Антропологи и учёные, практикующие в социальной области, имеют хорошо разработанные методы извлечения информации. Их метод — это разработать метод "триангуляции" (разбивки на треугольники). Можно найти высоту горы триангуляцией, рассматривая её с разных точек зрения. Аналогично, вам придётся спрашивать по-разному и с разных точек зрения, чтобы подтвердить факты. Например, найти способы спросить "когда, где, что", (не как инквизитор).

Помните о 5Ws и 1H (кто, что, когда, где, почему и как), когда спрашиваете, но не задавайте эти вопросы прямо. Целью является получение данных, переводимых из эмоционального языка клиентов в язык сообщений на соответствующем уровне абстракции, и превращение двух оценочной мысли в много оценочную. Принцип разбивки на треугольники извлекает эти данные и обеспечивает их правильную интерпретацию.

Профессор Шиба не рекомендует использование магнитофонов для посещения клиентов. Иногда из-за них они неудобно себя чувствуют, иногда возникают механические проблемы , да и запись с ленты требует значительного времени; использование магнитофона не увеличивает возможность вести записи в ситуациях, где магнитофоны невозможны.

Предпочитаемая альтернатива магнитофонной записи — это ведение подробных записей. Клиента должны посещать два человека. Один должен задавать вопросы, сосредоточиться на триангуляции, а не записывать. Другой должен всё время записывать, записывать всё, что сказано и так, как сказано, не обобщая. Это может оказаться трудным. Полезно для начала представить, что то, что вы видите и слышите, идёт непосредственно от ваших глаз и ушей прямо в руки, минуя мозг. Попытка слушать, интерпретировать, суммировать и писать одновременно (глаз — мозг — рука) более трудная и ведёт к поспешной интерпретации.

При записывании пишите то, что говорит опрашиваемый, что вы видите и думаете. Профессор Шиба ведёт записи на японском. Он записывает точные слова клиента, добавляя то, что ему кажется интересным.

Обучение семантике помогает спрашивающему проводить (направлять) беседу. Первоначальные высказывания клиента по теме могут быть суждениями ("это хорошо"), высоко абстрактными, двух оценочными или эмоциональными. Умение мягко прояснить значение необходимо для получения фактических данных на уровне абстракции, на котором можно работать.

4. Уважать клиента

Проявление уважения к клиенту не только важная составляющая сбора информации, но и является само по себе основной целью визита. Уважение к клиенту начинается с глубокого его изучения. Дополнительная информация о данном клиенте обычно имеется в изобилие. Ежегодные отчёты, записи, отчёты о командировках — всё это дополнительная информация. В Японии обычно собирают информацию о старших и главных руководителях — об их стиле руководства, предыдущей работе, занимаемой должности, перспективах в данной организации, их роли в принятии решений. Изучение организации клиента и лиц, принимающих решение, позволяет задавать вопросы, достигающие цели, и лучше понимать ответ. Кроме того, знание фактов демонстрирует ответственность перед клиентом.

Посещающие также демонстрируют уважение тем, что подготавливают клиента к тому, что можно ожидать: что произойдёт во время визита, как будут использованы результаты, какой контроль будет необходим со стороны интервьюируемого.

Следующий аспект уважения — это невербальное поведение во время визита. Обучение и практика невербального поведения приобретают особенное значение, когда у вас посещение в другой стране. Это не вопрос логики. Существует много хороших книг о невербальном поведении. В Японии и США, если вы приезжаете с ещё одним человеком, для ведения записи — это показывает значимость посещения и уважение к тому, что говорит клиент, и наоборот, если вы сидите, откинувшись на стуле, это говорит о недостатке интереса. Самое важное невербальное поведение — это постоянное ведение записей. Это говорит о том, что компания уделяет пристальное внимание мнению клиента.

И, наконец, необходимым и наиболее трудным аспектом проявления уважения к клиенту является принятие того, что говорит клиент. Часто клиенты говорят о продукте неправильно. Первая задача посещающего не пытаться исправлять или опровергать заблуждения, а принимать их, признавать их, триангулировать как эти заблуждения формировались и что они обозначают. BBN обнаружила, что недостаточно попросить посещающих "прикусить язык" — людям необходимо тренироваться в уважительном слушании. В конце, заблуждения клиента нужно будет развеять, но это можно будет сделать позже, после того, как клиент поймёт, что его ясно услышали. Дайте им понять, что цель визита — услышать клиента и не загубите дело, нанеся обиду в последнюю минуту. Если вы проводите такие информационные визиты совершенно отдельно от непосредственной продажи, то вы получите вклад в результате и от клиента. Даже те служащие, которые обычно продают клиентам во время других посещений, должны воздерживаться. Попытки убедить клиента в своей точке зрения часто ведут к тому, что клиент прекратит говорить, что он действительно думает.

Один из способов показать уважение к клиентам — это сделать что-то необычное. Один знаменитый эпизод (хотя он произошёл не во время визита к клиенту) касается СЕО пивоваренного завода Асахи, второй по величине пивоваренной компании в Японии (Кирин — первая). СЕО посещал собрание TQM на горном курорте. Во время перерыва в собрании перед обедом, некоторые руководители пили пиво и коктейли, некоторые гуляли в саду. А руководитель из Асахи сходил в ближайшую деревню, никого не предупредив, заходил в маленькие розничные лавки, продававшие его пиво. В этих лавках он сообщал, что он Руководитель Асахи, благодарил за продажу его пива, спрашивал о проблемах и реакции покупателей. Такое поведение руководителя Асахи было неожиданным и памятным. Такой серьёзный интерес к мнению клиента становится известным повсюду и быстро.

5. Учитесь PDCA

Нет способа запустить совершенную программу посещения клиента. Существуют различия в культуре компании, клиента и в умениях отдельных посещающих. Эти вопросы только частично могут быть поняты заранее. Единственный эффективный способ продолжать — это использовать PDCA. Планируйте первый визит как можно лучше практически. Совершите визит, (возможно к наиболее благополучному клиенту), а затем выверите слабые стороны посещения опросами, возможно даже спрашивая клиента. Воздействуйте на слабые стороны, анализируя их корневые причины. Затем разработайте встречные меры, которые станут частью плана следующего визита, по циклу PDCA. Выполняйте PDCA каждое посещение, и вскоре визиты станут эффективными и приятными.

Старшие руководители могут использовать понятные методы TQM выполняя PDCA при посещении клиента, такие как KJ ("какие были слабые стороны первого посещения клиента?"). Ощутимо проведённый PDCA — это быстрая и лёгкая возможность для старших руководителей проводить TQM компании через видимый личный опыт.

Организации также нуждаются в более продолжительном цикле PDCA. После завершения плана и выполнения шагов по программе посещения проверьте результаты. Работали ли по результатам, и было ли совершенствование, по мнению клиентов? Обрабатывайте результаты двумя способами. Сначала проанализируйте корневые причины слабых сторон, чтобы включить в планирование след. года. Затем стандартизируйте размеры проблем, обоснованных клиентом, для полного корпоративного контроля качества. Если есть полный цикл, в котором клиенты обнаруживают слабые стороны, компания их исправляет, клиенты говорят ,что они более удовлетворены продуктом, тогда учредите определение размера и решения этого спорного вопроса так, чтобы он никогда не вырастал в проблему снова. Это и есть создание цикла SDCA из PDCA.

6. Нет необходимости встречаться со многими клиентами.

Данные 3 (контроль за числовыми данными) весьма отличается от данных1 (языковые данные для установления направления). При большом количестве данных 3 результаты лучше. Исследования МIТа показывают, что при данных 1 после 20 визитов вы достигаете точки уменьшения поступления их, т.к. почти все новые понятия уже были обозначены. МIТ показал, что около 10 визитов дали 70% имеющихся данных.( рис.7-11).

7.Применяйте принцип аквариума с рыбками.

Традиционное исследование рынка начинается с гипотезы , которая проверяется через сбор данных. ШОЙИ ШИБА говорит, что этот подход похож на стояние рядом с аквариумом и с этой выгодной позиции оценивание поведения внутри аквариума (рис 7-12).

Посещение клиента, контекстуальный опрос и другая практика ТОМ — все это является методом ныряния в аквариум с рыбками(рынок), плавания в нём, и наблюдения за тем что происходит, а затем выпрыгивая из аквариума, чтобы поразмыслить об увиденном и услышанном (рис.7-13).

Эта практика ТОМ определяет систематические процессы для исследования до создания гипотезы.

Лучший метод для использования аквариумного подхода — это наблюдение. Оно показывает продукт в контексте и увеличивает вашу восприимчивость к требованиям клиента. Когда вы посещаете клиента, попросите увидеть продукт в использовании там, где клиент его действительно использует. Часто трудно поверить ответам клиентов, но вы должны понять, что действительно происходит.

Ваши действия должны быть неназойливыми. Ведите записи о том, что увидели в компании. Собирайте "жаргон"(т.е., расхожие высказывания, уместные поговорки и т.д.). Они тоже факты, относящиеся к продукту. Например, в Японии, когда станок не работает хорошо, около него рисуется круг на полу, и инженер должен оставаться в этом круге, наблюдая за использованием станка в течение половины дня. Это другое применение принципа аквариума с рыбками.