Генри Р. Нив
"Пространство Доктора Деминга"

<< Оглавление

Философия менеджмента д-ра Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости (тесно связанной со статистическим управлением процессами). Она также связана и с третьим, жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента был отчасти результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как "менеджмент на основе плодотворного сотрудничества", в противовес "менеджменту на основе конфликта". В последнее время он называет это для краткости, как "Сотрудничество: Выигрывают Все", что гораздо лучше, чем "Конкуренция: Кто-то выиграл — Кто-то проиграл".

Интересно отметить, что Ллойд Добинс, читающий текст в кинофильме "Если Япония может, почему не можем мы?" (см. главу 2), отметил в конце программы, что Деминг воспользовался в Японии преимуществами работы в среде, где традиционно проявляется большая склонность к сотрудничеству между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечатление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде его необходимо приспособить к собственной, основанной на конфликтах и конкуренции действительности. Но этого никогда не могло бы случиться. Деминг говорит о "полном преобразовании стиля западного менеджмента", — и он действительно имеет это в виду! Существенная часть его философии посвящена, таким образом, переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот почему он говорит, например:

"Лучшие усилия — недостаточны; лучшие усилия не гарантируют вам качества".

Если каждый прилагает усилия, самые лучшие с его личной точки зрения, то в результате это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем надо тянуть в одном и том же направлении, а именно в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удается направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно большого воображения, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда "жесткое" руководство — не правительство (левое или правое) "забивает" рабочих (по крайней мере фигурально) до полного подчинения. В отличие от других "гуру" в области управления качеством Деминг ни в коем случае не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней; он понимает, что такая среда сама по себе представляет непроницаемый барьер для различного вида улучшений, которые стали бы возможны, если бы этого не было.

Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еше в 1950 г. Деминг учил японцев, что они должны рассматривать потребителя как "самую важную часть производственной цепи". Но Деминг идет гораздо дальше, чем все другие, которые предпочитают говорить о качестве в терминах "удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах". Например, мы можем прочитать в британском стандарте BS 5750 в буклете "Позитивный вклад в улучшение бизнеса": "Термин "Качество" имеет большое число различных значений, но BS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей; т. е. спроектирован ли и изготовлен ли продукт так, чтобы удовлетворить нужды потребителя".

Конечно, это с трудом можно связать с образом мыслей Деминга. Так, на стр. 141 "Выхода из кризиса" он пишет:

"Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей".

Деминг также часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, три, пять лет. Если вы просто как один из его возможных поставщиков будете ждать этого момента, чтобы узнать о его желании, то вы вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.

Целью данной главы является краткое введение в 14 Пунктов программы Деминга для менеджмента, в присущие западному стилю управления опасные болезни и трудности на его пути к преобразованию. Она адресована главным образом тем, кто еще не прочитал книгу "Выход из кризиса", и характеризует подход Деминга на момент, соответствующий периоду написания этой книги. В данной главе мы не будем делать каких-либо попыток познакомить читателя с самыми последними вариантами подхода Деминга, в особенности, это касается "14 Пунктов" или "14 Принципов доктора Деминга"; они будут рассмотрены в заключительной части этой книги.

Я начинаю с выдержек из превосходной статьи моих друзей Питера Шолтеса и Хиро Хакквеборда из Joiner Associates Inc., Мэдисон, штат Висконсин, написанной ими вскоре после появления "Выхода из кризиса". Их статья, озаглавленная "Практический подход к качеству", начинается с перечисления основных принципов обеспечения качества. Самый первый из них блестяще отражает и развивает высокую оценку Демингом роли потребителя. Он стоит того, чтобы воспроизвести его здесь полностью, вместе с сопровождающим комментарием:

"Первый принцип обеспечения качества: Качество Начинается с Услаждения Потребителя".

Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров — на верху блаженства, а ваша компания — стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге — значит, вы еще не начали достигать качества.

Другой важный вклад Joiner Associates, который я нахожу очень полезным, — это "Треугольник Джойнера", предложенный самим Брайаном Джойнером (см. рис. 3). В качестве наглядной иллюстрации основ философии Деминга, выраженной всего 8-ю словами, его трудно превзойти.

Верхняя вершина треугольника называется "одержимость качеством". "Одержимость" — весьма впечатляющий выбор слова. Он, безусловно, доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в противоположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. Однако слово "одержимость" также создает впечатление увлеченности некой идеей сверх всякой меры и резона, а это может ввести в заблуждение. На самом деле, есть и смысл, и резон быть одержимым качеством, что кратко выражено "цепной реакцией Деминга", которая, как мы узнаем из "Выхода из кризиса", рисовалась на доске на всех его встречах с высшими менеджерами в Японии, начиная с 1950 года (рис. 2). Эта цепная реакция высвечивает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности — это естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем и развиваем понятие "качество" в этой книге.

"Треугольник Джойнера" показывает, что такое всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: "Общекомандной работы" и "Научного Подхода". Научный Подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности, деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами.

Улучшайте качество — Повысится производительность — Затраты уменьшатся за счет меньшего количества ошибок, переделок, задержек, лучшего использования машинного времени и материалов — Занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую цену — Сохраните и умножьте рабочие места — Остаетесь в деле

Цепная реакция Деминга (Доктор Деминг, "Выход из кризиса")

Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет сейчас "Глубокими Знаниями" (см. главу 18), затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. д.).

Научный Подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации — как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов, включая SPC (Статистическое Управление Процессами), но он также предполагает знание и понимание ограничений этих методов, в особенности, осознание критической важности явлений, которые не могут быть описаны численно (см. главу 10). В самом деле, 5-я по счету "смертельная болезнь" западного стиля менеджмента состоит, согласно Демингу, в "руководстве компанией на основе лишь одних голых чисел (подсчета денег)" ("Выход из кризиса", с. 121). Деминг часто цитирует д-ра Ллойда Нельсона8, руководителя отдела статистических методов в "Nashua Corporation":

"Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы". ("Выход из кризиса", стр. 20).

Те, кто сочтут это утверждение необычным (в особенности статистики), еще и близко не подошли к пониманию учения Деминга. Но Ллойд прав, и это совершенно очевидно. Кто может выразить в числах эффект для фирмы от того, что она своего покупателя не просто удовлетворила, но и привела в восторг? Этот покупатель не только еще раз придет к вам без всякой рекламы, ноон также, вероятно, рекомендует вас своим коллегам и друзьям, как работающим в компании, так и вне ее. Какими числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение последних десятилетий? Какие числа вы могли бы использовать для демонстрации гораздо большей ценности удовлетворенного и внутренне мотивированного работника по сравнению с тем, кто приходит на работу лишь для получения зарплаты? (См. часть Д, пункт 6 в системе Глубоких Знаний в главе 18.) А какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования вашего потребителя или разочарования и деморализации вашего персонала?

Поэтому Научный Подход простирается далеко за пределы простого манипулирования с числами и количествами, привнося идею одержимости качеством. Разделы этой книги, которые рассматривают Научный Подход, составляют ее существенную часть. В особенности это касается следующей главы, а также части 2 и главы 16.

Последняя, третья вершина в "Треугольнике Джойнера" называется "Все — Одна Команда". Командная работа, настоящая работа от всего сердца, если она есть, дает много как делу, так и всей нашей жизни в целом: в семье, в социальной сфере, в спорте, в музицировании и т. д. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой (То есть вычисляется их сложением.) индивидуальных способностей ее членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа талантливых индивидуальностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма меньше. В прошедшие годы (когда у меня было время для хобби!) я участвовал в работе местных музыкальных обществ, в частности, любительских оперных групп как режиссер-постановщик. Это был превосходный способ познать необходимость командной работы на сцене, за сценой и в оркестровой яме. Д-р Деминг тоже всю свою жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он проводит ту же параллель с оркестром:

"Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии как примадонны и стремиться быть услышанными слушателями. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны".

В самом деле, бывали случаи, когда на специальные празднества и памятные события собирались ведущие солисты, которые играли вместе. Результат бывал всегда интересным, но не обязательно приятным для слуха.

На практике принцип "Все — Одна Команда" часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как Управление по Целям (Management by Objectives /MBO/), ежегодные аттестации и использование условных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой между целыми отделами, вместо того, чтобы поощрять их работать совместно на общую пользу. Некоторые задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качества на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить "оценка затрат на качество" и "система бездефектного труда". Даже концепции, которые по своей сути хороши (например, "кружки качества" или "точно вовремя"), могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в неподходящих условиях.

И снова мы не можем приблизиться к истинной оценке учения Деминга без понимания того, что он говорит по этому поводу. Все вышеупомянутые методы управления стали популярными (во всяком случае среди менеджеров!), потому что они дают лучший результат при плохой работе — они не настолько ухудшают ситуацию, насколько она могла бы ухудшиться при их отсутствии. Чего не видят те, кто не знает или не понимает учения Деминга, так это то, что сами эти методы также представляют собой серьезные препятствия на пути к необходимым преобразованиям.

14 Пунктов Деминга разрабатывались им постепенно, на протяжении 20 лет. Когда он начал формулировать эти пункты, их было существенно меньше, потому что в то время основной аудиторией были японцы, и им не нужно было говорить о необходимости "Устранять страхи" (пункт 8) или "Давать людям возможность гордиться своей работой" (пункт 12). Число пунктов достигло 14, когда Деминг около 10 лет назад начал свои четырехдневные семинары в Америке.

14 Пунктов (иногда он называет их Принципами или Обязательствами менеджмента) не выбиты на каменных скрижалях. На самом деле на протяжении прошедшего десятилетия в них было внесено довольно много не очень значительных и несколько довольно значительных поправок. В них нашло отражение видение Демингом изменяющегося мира и изменяющихся потребностей людей. В начале 1990 г., на некоторых из своих семинаров, он вновь начал обсуждать возможность введения в них отдельных уточнений. Поэтому, хотя я и мои коллеги считаем их весьма полезными, к моменту выхода в свет этой книги эти предполагаемые уточнения все еще не были окончательно сформулированы Демингом, поэтому, чтобы избежать путаницы, они не были включены в нее. Об их существовании упомянуто здесь для того, чтобы продемонстрировать постоянную гибкость и восприимчивость Деминга к изменяющемуся промышленному миру.

Версия 14 Пунктов, которая используется мной в этой книге, выведена, как минимум, из шести различных вариантов, которые я видел, начиная с 1986 г. Все идеи в них принадлежат Демингу, и они представлены здесь в компактной форме, которая, я надеюсь, послужит полезным введением в труды Деминга для новичков. Набранные петитом комментарии, следующие за каждым пунктом, — мои.

Несколько предостерегающих слов, прежде чем мы приступим к 14 Пунктам. Они не охватывают целиком всей философии Деминга, хотя и являются важным ее компонентом. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный лист. Они являются средством открытия разума для нового мышления, для понимания того, что существуют радикально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в 14-ти Пунктах.

Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется опасным. В самом деле, я могу предположить, что тот, кто будет рассматривать эти 14 Пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я никому не порекомендую начинать применение любого из 14-ти Принципов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда он сможет судить о том, как "всеобщая трансформация" стиля управления может быть осуществлена на практике в условиях его собственной организации, поскольку на самом деле главная цель состоит не в принятии 14 Пунктов по отдельности или всех вместе, а в создании новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это — никогда не заканчивающийся процесс, это — навсегда.

Читатель может использовать Треугольник Джойнера как полезное наглядное пособие в процессе освоения 14 Пунктов. Вообще говоря, по мере знакомства с этими понятиями и концепциями становится все более очевидным, что все три вершины этого Треугольника имеют отношение к каждому из 14-ти пунктов. Однако наиболее очевидные связи, видимо, таковы:

• Одержимость Качеством: Пункты 1-6, 13, 14;
• Все — Одна Команда: Пункты 7-9;
• Научный Подход: Пункты 10-12.

Я надеюсь, что это наблюдение поможет читателю увидеть, что 14 Пунктов Деминга, которые, на первый взгляд, кажутся довольно разнородными и автономными, на самом деле взаимосвязаны в рамках скоординированной философской структуры.

ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ

1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Было бы совершенно неразумным принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли видеть, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как появлялись. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть. Приверженность руководства постоянным улучшениям — критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них философию. И тем самым подать хороший пример последовательностью в своих намерениях. Тогда их убежденность будет постоянно распространяться по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий — действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической — е, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми вы уже давно пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное переосмысливание ваших взглядов — более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть и приноровиться в течение многих лет. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях — изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении: каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ

Уничтожай потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества, как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

Если вашей первоначальной реакцией на это требование д-ра Деминга была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые на самом деле используются теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок и услуг, работы систем, что это можно было бы принять за объективное свойство реальности — такой, какая она есть и какой будет всегда. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемы статистически с использованием соответствующих методов контроля процессов) является то, что дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего другого, что делается в этом случае возможным. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ ДЕШЕВОЙ ЦЕНЕ

Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя (Термины "один поставщик" и "один источник" используются здесь как взаимозаменяемые. Строго говоря, это, конечно, не одно и то же, поскольку один поставщик может пользоваться несколькими источниками, "внутренними и внешними". Главная цель "Принципа 4" — сужение Вариации и, следовательно, более подходящий смысл имеет "один источник".) на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.

Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и, как следствие, — повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходит "экономию", которая получается при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве, а также возможные у потребителей, связанных с нашим производством, в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске нашей собственной продукции; в худшем случае плохой материал может "проскользнуть" через наш производственный процесс с тем, чтобы "всплыть" у его потребителя. А если наш потребитель пострадает, будьте уверены, что, как следствие, он заставит страдать и нас, и будет совершенно прав.

5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС

Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в "лучшее будущее" и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом "зародыше", прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как специальных (конкретных), так и общих причин изменчивости (см. главу 4). То есть мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс — эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным (см. главы 7 и 12). В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщете проблемы, то будьте уверены, проблемы отыщут вас.

6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно вы поднять свою работу, если он не знает, в чем заключается их работа? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения. Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции; в результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее и дальше.

7. УЧРЕДИТЕ "ЛИДЕРСТВО"

Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) (см. главу 7) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и "нажимая" на них с тем, чтобы они "хорошо работали" или выполняли запланированную норму, то это само по себе является ясным признаком низких стандартов качества на данном участке производства. Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что "отношение рабочих к делу" является причиной низкого качества. Такое заблуждение само по себе составляет одно из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в мир, где работники вовлечены в процесс постоянных улучшений и привержены ему, при этом их не нужно ни "подмасливать", ни подгонять. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом цикл будет непрерывным. Слишком часто, однако, мы видим противоположное — порочный круг. Условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения и т. д.

8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ

Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно И продуктивно на благо компании.

Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном — и средним уровнем руководства, между-средним и высшим звеньями руководства и между высшим звеном и руководством. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. Их руководителей будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Большинство компании организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих "священных коров", часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляются. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то было бы лучше, если бы они боролись за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные. И часто самые незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других отделов — а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.

10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой (см. главу 4) и таким образом их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

"Делай все правильно с первого раза", "Бездефектность — наша цель", "Увеличим производство на 10%" — эти и бесчисленное множество других призывов предполагают. что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будет предоставлено ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков результат, если работника призывать произвести большее количество, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит, еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что вы рассчитывали. Обращаясь с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.

11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ

Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы "двигать" вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть "правильными", за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет "срезания углов", снижения стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т. д. Т. е. заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно "прыгнет" вниз.

12. ДАЙТЕ РАБОТНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОИМ ТРУДОМ

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

Как много барьеров существуют на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда, и сколь немногих из них мы коснулись до сих пор. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? Именно поэтому он без всякого желания следует по наезженной колее, хотя наверняка знает, что это не самая лучшая дорога? Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния работников, их производительности, улучшении в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.

13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

В старой версии 14 Пунктов два пункта — 6-й и 13-й относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт 6-й полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13-й — образованию плюс новой концепции — самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более широкое образование — это значимый вклад в будущее. В современном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений. Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, необходимого для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, такой же значимый, если не более значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.

14. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ДЕЛУ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА И ДЕЙСТВЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры, понимания и действии высшего руководства прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вила деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Они должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и скорее всего не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Действительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. Конечно, высшие руководители — очень занятые люди. Вот почему так важно учредить внутри руководства определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью — поддерживать и облегчать происходящий непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа — Деминг никогда не утверждал чего-либо другого, а нужда в приверженности и вере никогда еще не была более насущной. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании — огромны.

Глава 2 в книге "Выход из кризиса" дает введение в 14 Пунктов. В главе 3 затем перечисляются и обсуждаются "Смертельные болезни" западного стиля менеджмента и "Препятствия на пути преобразований". Мы завершим эту главу, кратко анализируя указанные Болезни и Препятствия. Текст на последних страницах главы в основном взят из книги "Выход из кризиса", а также книги Деминга, вышедшей в 1982 году, "Качество, производительность и конкурентоспособность" и лишь иногда немного изменен. И вновь призывы, обращенные в основном к американскому читателю, имеют значение для гораздо более широкой аудитории.

14 Пунктов составляют теорию менеджмента. Их применение должно преобразовать западный стиль менеджмента. Теперь мы перечислим некоторые из Болезней, стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих болезней требует полного пересмотра западного стиля менеджмента (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях).

Смертельные болезни — беда практически всех больших американских компаний. Известный и уважаемый экономист Кэро-лайн Эмай заметила, что лечение Смертельных Болезней требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к Смертельным Болезням — особенность американского стиля менеджмента. Могут ли произойти здесь всеобщие изменения? Да, они произойдут в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено всем другим?

СМЕРТЕЛЬНЫЕ БОЛЕЗНИ

1. ОТСУТСТВИЕ ПОСТОЯНСТВА

Большой проблемой в Америке является недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.

Непрерывные улучшения процессов повысят качество и воспроизводимость товаров и услуг, снизят издержки. Держатели акций, которые живут на дивиденды от них, в большей мере заинтересованы в будущих дивидендах, а не только в их сегодняшней величине. Создайте им условия для ожидания дивидендов через три года и через пять, восемь лет — через столько лет, сколько они пожелают.

2. СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА

Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из интересов перспектив развития. Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить фонды, доверенные им. И, тем не менее, типично взятое из жизни высказывание американского банкира: "Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы, сокращать расходы на зарплату". Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.

3. СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ И РАНЖИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду — оказывают разрушительный эффект.

"Управление по Целям" — зло того же порядка; "управление на основе страха" было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие:

Развивается "близорукое" мышление, взращивается соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды; Одни люди испытывают чувство горечи, другие — отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой они неработоспособны в течение недель после получения оценки своей деятельности, причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Эти методы несправедливы, т. к. они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в которой работает группа. (см. главу 30).

4. ПЕРЕСКАКИВАНИЕ УПРАВЛЯЮЩИХ С МЕСТА НА МЕСТО

Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т. е. этого, конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.

Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом дел, ее проблемами, людьми, потребителями. Опыт, полученный где-либо раньше, ценен лишь в том случае, если имеется достаточное понимание проблем данной деятельности для оценки его пригодности (см. главу 16). Большинство американских компаний управляется на основе такого критерия, как ежеквартальные дивиденды. Президент назначается советом директоров именно для достижения этой цели. Он достигает ее, сметая и разрушая все на пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.

5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОЛЬКО КОЛИЧЕСТВЕННЫХ КРИТЕРИЕВ

Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.

Каждый может завысить численные показатели в конце квартала: отправить потребителям всю произведенную продукцию независимо от качества или учесть ее как отправленную и соответственно показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследования, образование, подготовку кадров, уволить работников, занятых управлением качеством. Однако вспомните выводы Ллойда Нельсона, что наиболее важные для управления величины неизвестны и неопределимы количественно.

Деминг также упоминает среди других болезни, которые он называет "Специфичными для промышленности Соединенных Штатов". Они включают в себя избыточные расходы на оплату медицинского обслуживания персонала и исполнение государственных обязанностей. К сожалению, есть признаки того, что эти инфекции начинают распространяться и в других местах.

Кроме "Смертельных Болезней", имеется также целый парад "Препятствий". Некоторые из них так же опасны, как "Болезни", хотя большинство из них лечить легче — N.B — легче, но не легко.

ПРЕПЯТСТВИЯ

НАДЕЖДЫ НА ПУДИНГ БЫСТРОГО ПРИГОТОВЛЕНИЯ

"Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии".

ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, ЧТО РАЗРЕШАЯ ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ, ВВОДЯ АВТОМАТИЗАЦИЮ, ПРИСПОСОБЛЕНИЯ И НОВЫЕ МАШИНЫ, МЫ ПРЕОБРАЗУЕМ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

Качество нельзя купить за деньги (см. предисловие автора и главу 17 данной книги).

ПОИСКИ ПРИМЕРОВ

Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их (см. главу 16).

"НАШИ ПРОБЛЕМЫ — ДРУГИЕ"

Может быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсальны.

УСТАРЕВШИЕ ПОДХОДЫ В ШКОЛАХ БИЗНЕСА

Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия "менеджер" и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь как занять пост в компании, но не как управлять ею.

НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБУЧЕНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИМ МЕТОДАМ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЕННОГО СТАНДАРТА 105D И ДРУГИХ ТАБЛИЦ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ВЫБОРОЧНОГО ПРИЕМОЧНОГО КОНТРОЛЯ

Они (эти стандарты) исходят из предпосылки, что существует "приемлемый уровень качества", и таким образом отрицают Необходимость улучшения (см. главу 21).

НАШ ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЗАНИМАЕТСЯ ВСЕМИ НАШИМИ ПРОБЛЕМАМИ КАЧЕСТВА

Занимался бы, если бы мог! (см. главы 21 и 22).

НАШИ ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАНЫ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО С КАЧЕСТВОМ ТРУДА РАБОЧИХ

Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих (см. главы 4 и 28).

ФАЛЬСТАРТ

Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых "Надежд на пудинг быстрого приготовления" и "Мы внедрили управление качеством". Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. — все это попытки "срезать углы" на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.

"МЫ ВНЕДРИЛИ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ"

То, что важно для качества, — это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание — нет.

НАПРАСНЫЕ НАДЕЖДЫ НА КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЮ

Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. "В компьютере находятся данные". И там они и сидят.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ЧТО УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ ТРЕБОВАНИЯМ — ЭТО ВСЁ, ЧТО НУЖНО

Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение — барьер на пути к улучшениям (см. главу 11).

ЗАБЛУЖДЕНИЕ ТЕОРИИ "НОЛЬ ДЕФЕКТОВ"

Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов (см. также предшествующий пункт).

НЕАДЕКВАТНЫЕ ИСПЫТАНИЯ ПРОТОТИПОВ

Прототип — единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования (см. главы 16 и 18).

"ЛЮБОЙ, КТО ПРИХОДИТ НАМ ПОМОЧЬ, ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ ВСЕ В НАШЕМ ДЕЛЕ"

Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с тем, которое они уже имеют.

Данный список "Болезней" и "Препятствий" ни в коем случае не является исчерпывающим. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косе (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень следующих типичных для Великобритании "Болезней" и "Препятствий" (некоторые из них вполне могут быть применимы к США, а также и к другим странам):

• нежелание учиться у других;
• классовые различия и антагонизмы;
• слишком много бухгалтеров, слишком мало инженеров и статистиков;
• образование и подготовка кадров рассматриваются как издержки, а не инвестиции;
• чрезмерная оглядка на традиции.