Що є найважливішим для клієнтів у цифрову добу

У час, коли буревії змін змітають чи не все, тривають пошуки чудо-моделі, яка дозволить вистояти та успішно розвивати свій бізнес. Професор бізнес-адміністрування Гарвардської бізнес-школи Талес Тейшейра (Thales Teixeira) вважає: не технологія «підриває» більшу частину ринків — це роблять клієнти.

У своїй книзі «Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption» («Розблокування ланцюга створення цінності для клієнтів: як вузькоспеціалізована пропозиція може стати рушієм "підриву"»)¹. Тейшейра пропонує, за його словами, «новий підхід до цифрової інновації, який ґрунтується не на дослідженнях технології або бізнес-стратегії, а на таких дисциплінах, як маркетинг та споживча поведінка».

Тейшейра стверджує, що основою найбільш вражаючих історій бізнес-успіху є «підриви» особливого типу, суть яких полягає у «дробленні» ланцюга створення цінності для клієнтів (CVC) на вужчі, більш спеціалізовані ділянки, що в контексті вимог сьогоднішніх споживачів працює набагато краще. Найпростіша версія CVC складається із чотирьох кроків: оцінити-вибрати-купити-спожити. У випадку традиційних автовиробників ціннісний ланцюг складається із шести кроків: 1) пошук; 2) відвідання автосалонів; 3) збір інформації щодо ціни та технічних характеристик; 4) оплата; 5) володіння; 6) використання. А, маючи справу з компаніями, що пропонують сервіс короткострокової оренди авто (як-от ZipCar), споживач фокусується виключно на переміщенні у пункт призначення. Blue Apron — компанія, що пропонує доставку інгредієнтів та кулінарних рецептів, — позбавила тих, хто любить готувати їжу вдома, потреби оцінювати, вибирати і купувати. Таким чином ці споживачі можуть сконцентруватися виключно на процесі куховарства. Деякі компанії здійснюють «розпаковування» наборів продуктів чи послуг. Наприклад, якщо ви хочете слухати одну пісню, вам не потрібно купувати цілий СD. Так само і телекомпанії: не обов’язково купувати пакет зі ста каналів, якщо вас цікавлять два чи три.

Отже, перше, що мають зробити потенційні «підривники, — це з’ясувати, які ділянки можуть стати основою для спеціалізації бізнес-моделі. Тейшейра описує чітку послідовність кроків, які необхідно для цього вчинити: від ідентифікування цільового ринку до прогнозування ймовірної реакції компаній, які вже функціонують на ринку. Скажімо, ви вирішили заснувати бізнес продажу косметики за підпискою — як на це може відреагувати Estée Lauder? Потрібно якомога детальніше картографувати послідовність дій, які має виконати клієнт для того, аби купити продукт або послугу, та виокремити те, що ви можете робити найефективніше, а потім на основі цього створити свою пропозицію.

Кроки щодо «роз’єднання» CVC покликані задовольнити базову потребу споживачів — скоротити витрати (гроші, час та зусилля) на придбання продуктів або послуг.

«Ламання» CVC створює величезні можливості для «підривників». У свою чергу, інколи компанії, яким загрожує втрата позицій на ринку, не думають про майбутнє, а концентрують всі сили на охороні своєї «території», навіть якщо це завдає шкоди клієнтам. Тейшера наводить приклад протистояння між Comcast і Netflix, яке мало місце 2015-го року.

Comcast, стурбована тим, що Netflix заходить на територію її кабельного бізнесу, почала вимагати від неї плату за широкосмуговий доступ, який та використовувала від імені своїх клієнтів. А коли гендиректор Netflix Рід Хастінгс (Reed Hastings) відмовився це робити — вповільнила споживачам доступ до Netflix. Хастінгс заплатив, бо не хотів створювали складнощі для клієнтів. Але, на його думку, це Comcast мала б заплатити Netflix, яка генерувала попит на її високорентабельний інтернет-сервіс.

Врешті-решт, сторони дійшли згоди. Проте, як зауважує Тейшера, «Comcast взагалі відсунула клієнтів "на задній план", забувши про те, що їм потрібен надійний розважальний, комунікаційний та інформаційний канал».

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2019-го року», категорія «Маркетинг», за версією strategy+business.