«П’ять частот» лідерства
Чи сприяєте ви як лідер розвитку оргкультури у потрібному напрямі? І в чому, власне, має полягати ваша роль?
У пошуку відповіді Майкл Маккінні (Michael McKinney), засновник сайту LeadershipNow, пропонує звернутися до книги «Five Frequencies: Leadership Signals that turn Culture into Competitive Advantage» («П’ять частот: лідерські сигнали, які перетворюють культуру у конкурентну перевагу»).
В основі книги лежить ідея про те, що лідери створюють культуру (хорошу чи погану) через сигнали, які свідомо або несвідомо транслюють на п’яти частотах. Відповідно, щоб змінити культуру, ви маєте передавати сильний послідовний сигнал на кожній із них.
1. Ваші рішення та дії
Приклад — це все, особливо, якщо для того, аби діяти так, а не інакше, вам потрібно докласти певних зусиль. Якщо щось являє справжню «цінність» — що ви готові за неї заплатити? Чи готові безупинно розвиватися як лідер?
«Це може означати відмову від неетичних дій, які дають короткострокові вигоди; наймання людей розумніших, ніж ви; делегування більшої відповідальності та надання допомоги вашим найкращим працівникам у досягненні успіху (і не обов’язково в межах вашої команди — а будь-де, де вони зможуть повноцінно реалізувати себе)».
2. Що ви винагороджуєте
Послідовно відзначайте поведінкові прояви, які хочете бачити. Адже те, як ви реагуєте на цю або іншу поведінку, критично важливо.
«Саме ви відповідаєте за деструктивну поведінку, що так вас дратує».
А як бути з емоціями? Ніхто з нас, входячи до офісної будівлі, не залишає їх назовні.
«Зрозумійте та задійте емоційні алгоритми, які мотивують ваших людей».
І ще одне: пам’ятаймо, що кожний цінує те, що його цінують.
3. Що ви приймаєте, а що ні
Чітко проведіть межу між тим, що для вас прийнятно, а що ні, а також визначте наслідки вчинення неприйнятних для вас дій.
«У кінцевому підсумку сутність лідера визначає те, з чим він готовий миритися».
Ніколи не намагайтеся виправдати себе, якщо вам не хочеться, наприклад, робити зауваження вашим найрезультативнішим працівникам, або якщо виникає спокуса не звертати на щось увагу, бо «це не так й вже важливе». Важливо абсолютно все. І в цьому потрібна абсолютна безкомпромісність.
Необхідно знайти баланс.
«Якщо вже на те пішло, то вирішивши більш терпимо ставитися до одного (скажімо, до того, де працюють люди), ви маєте стати менш терпимим до іншого (наприклад, до ситуацій невиконання роботи)».
Гарвардський професор Гері Пізано (Gary Pisano) висловився з цього приводу так:
«Толерантність до провалу має означати неприйнятність некомпетентності; відчуття психологічної безпеки — спокійне прийняття неприхованої відвертості, а співпраця в команді мусить бути збалансована з особистою відповідальністю».
4. Яким є ваше неформальне спілкування
Коли з’являється керівник, працівники зауважують все — тон голосу, настрій та фокус уваги. Вони є «погодою» у своїх організаціях. Яку «погоду» приносите з собою ви?
Перед тим, як з’явитися серед підлеглих, у першу чергу, потрібно «залишити свій пліт»,— радять автори та наводять історію, що ілюструє цю ідею.
Один мандрівник опинився на березі бурхливої річки. Виглядало, що він не мав жодної можливості її перетнути. Його охопив відчай — бо потрібно було будь-що дістатися до місця призначення. І тут мандрівник помітив старий пліт, кинутий у кущах. Тремтячи від хвилювання, він спустив пліт на воду, застрибнув на нього і невдовзі дістався до протилежного берега. «На шляху можуть бути інші бурхливі річки — тому я краще візьму цей пліт із собою», — подумав мандрівник. Проте пліт був дуже важким і вповільнював рух. Коли йому про це сказали товариші по подорожі, він розізлився та вигукнув: "Але де б я зараз був без цього плоту!"»
І це правда. Але якщо він не кине пліт, то може не потрапити туди, куди вкрай важливо потрапити.
Йдеться про ваш багаж — особливості характеру та притаманний вам спосіб реагування на різні обставини — те, що, ймовірно, спрацьовувало в минулому, але більше не може привести вас туди, куди потрібно потрапити. Бажання «плисти за течією», контролювати, потреба бути «героєм», надмірне самолюбство — це руйнуватиме вашу ефективність як управлінця.
5. Формальні комунікації
Формальні комунікації не працюють самі по собі — вони служать підсиленню попередніх чотирьох частот. Підходьте до комунікацій як до створення оповіді, яку неможливо не запам’ятати. Повторюйте своє послання знов і знов.
«Не зупиняйтеся в точці, де всіх починає нудити — бо часто це поворотний момент, коли працівники тільки починають по-справжньому розуміти, що ви намагаєтеся донести».
Заповнюйте комунікаційний вакуум.
«Не змушуйте своїх людей йти на "чорний ринок" та покладатися на чутки».
Щоб сформувати міцну культуру, спочатку потрібно визначити — де ви є і куди потрібно потрапити. У книзі це називається «знати, відчувати, робити».
У процесі створення культури автори радять нам рухатися як вперед, так і назад. Дивлячись вперед, потрібно ставити такі питання:
- Яка культура зробить досягнення певного результату можливим та ймовірним?
- Що працівники знатимуть, відчуватимуть, робитимуть?
Також важливо подивитися назад, аби побачити коріння вашої існуючої культури. Як кожний із п’яти сигналів впливає на її стан? Це допоможе зрозуміти, що слід змінити, аби скоротити розрив між тим, де ви знаходитеся зараз, і тим, де хочете бути.
За матеріалами LeadershipNow.
|
