Как принципы Facebook адаптировать для вашей компании

Автор: Лиана Хазиахметова
Источник: Блог издательства "МИФ"

В цифровом мире все меняется очень быстро. Традиционные управленческие модели устарели, и на смену приходят гибкие методологии. Книга «Agile-маркетинг» (Hacking Marketing) поможет разобраться, как внедрить гибкость в деятельность маркетологов. Один из примеров такого подхода к управлению продуктом — Facebook.

Хакерство = изобретательность

Большинство людей под хакерством подразумевают что-то плохое. Они представляют себе киберпреступников, которые взламывают компьютерные системы, чтобы украсть данные кредитных карт или испортить сайты.

У слова «хакерство» есть и положительное значение. В кругах разработчиков программного обеспечения так называется изобретательность. Программист создает замечательный фрагмент программы, особенно в порыве вдохновения, — вот это хакерство! Инженер придумывает новаторское решение для трудноразрешимой проблемы — это хакерство. Любитель-энтузиаст, создающий самодельных роботов, электронику и другие интересные вещи, придумывает новую конструкцию и собирает из имеющихся под рукой деталей полезное устройство, — это тоже хакерство.

Представьте себе Марка Цукерберга, который глубокой ночью в общежитии Гарвардского университета самозабвенно работает над первой версией Facebook. Ведь Марк придумал новый способ общения: люди могут взаимодействовать через сайт, и им ничто не мешает. Это было начало золотой эпохи социальных сетей. И это тоже хакерство. Фактически Facebook открыл новый уровень управления бизнесом.

Facebook и путь хакера

В основе Facebook лежат принципы хакерства — его положительной стороны. Такой подход позволил сайту превратиться в крупную компанию стоимостью около 200 миллиардов долларов.

Когда в 2012 году компания решила стать публичной и выпустить акции, Цукерберг написал открытое письмо будущим акционерам, а в регистрационной форме, направленной в Комиссию по ценным бумагам и биржам США, обрисовал свое видение компании. Хорошо известно, что на страницах 69-70 этой формы в разделе «Путь хакера» объяснялась уникальная внутренняя культура компании и причины того, почему именно она — важный источник конкурентных преимуществ.

Цукерберг возражал против негативного значения понятия «хакерство», распространяемого СМИ: «Хакерство означает всего лишь быстрое создание чего-либо или проверку возможностей сделанного». Ему понадобилось менее 800 слов, чтобы описать, почему хакерство нужно считать творческой силой и почему оно появилось в культуре Facebook и внедрено в принципы ее управления.

Цукерберг несколько раз повторил тезис о важности последовательных улучшений, быстрой отработки. «Хакеры стараются строить лучшие сервисы, выпуская частые релизы и обучаясь на небольших итерациях, вместо того чтобы постараться сделать все правильно с первого раза».

Цукерберг новаторски изменил подход к разработке программного обеспечения. «Вместо того чтобы несколько дней обсуждать, осуществима ли идея и как ее лучше всего воплотить в жизнь, хакеры просто создадут прототип и посмотрят, работает ли он».

Он сформулировал ценности компании — стать быстрой, смелой и открытой, — вдохновленные хакерством. Для Цукерберга быть открытым означало поддерживать высокий уровень прозрачности в управлении компанией, поскольку он твердо убежден: чем больше у людей информации, тем лучше их решения и тем сильнее влияние, которое они окажут. «Мы упорно трудимся над тем, чтобы каждый в Facebook имел доступ ко всей возможной информации, чтобы принять наиболее правильные решения и достичь высокого результата».

Цукерберг не первым сформулировал цели и идеалы хакерства. Это течение возникло в 1960-х годах в Массачусетском технологическом институте, за двадцать лет до рождения Марка. Его обращение к инвесторам, написанное в традиционном для Уолл-стрит стиле, выделялось тем, что представляло хакерство как основу бизнес-философии компании. Такой вот блестящий образец маркетинга — позиционирование Facebook как перспективной новаторской компании в цифровом мире. Но это был также управленческий манифест, заявляющий о том, что компания намеревается вести в таком стиле весь свой бизнес, а не только разработку программ.

Идеалистично? Возможно.

Менее чем за десятилетие скромное увлечение студента-второкурсника, которому он посвящал свободное время, превратилось в одну из наиболее уважаемых компаний, устоявшую в борьбе с многочисленными конкурентами на высокоинновационном рынке, где действуют множество компаний — от агрессивных стартапов до крупнейшего интернетгиганта Google.

Что общего у Facebook и вашей компании

Ваш бизнес, скорее всего, не похож на Facebook, и словечко «хакерство» для вас — нечто из лексикона инженеров или людей, жонглирующих программным кодом в Кремниевой долине. Актуальна ли эта тема для обычного бизнеса и какое отношение она имеет к маркетингу?

Во-первых, Facebook показал, что дух хакерства можно адаптировать к общему управлению бизнесом, а не только к инновациям. Не всегда он полезен лишь технарям.

Во-вторых, Facebook доказал, что такую философию управления можно распространить даже на компании, в штате которых тысячи сотрудников, разбросанных по всему миру. Она годится не только для стартапов.

И в-третьих, даже если ваша компания не ведет чисто цифровой бизнес, как Facebook, мы все равно живем и работаем в цифровом мире. Маркетинг, в частности, во многом зависит от цифровых каналов связи и способов работы с клиентами — как на потребительском, так и на организованном рынке. Следовательно, все, что происходит, влияет на нас независимо от отрасли, размера и местоположения бизнеса.

Словом, у вас больше общего с Facebook, чем вы думаете.

Вначале эта мысль пугает. Однако вдумайтесь: ведь это новые возможности! Цифровая среда обеспечивает бизнесу гораздо больше гибкости, инновационности и масштабируемости, чем доступно в обычном мире. Но освоение этого потенциала требует других подходов к управлению, которые используют динамичность цифровой среды, а не борются с ней. К счастью, вам не придется разбираться в этом самостоятельно. Вы можете опереться на более чем двадцатилетний опыт успешной управленческой практики в цифровых бизнесах и профессиях, в частности в разработке программного обеспечения, и адаптировать его к современному управлению маркетингом. В этом гораздо больше сходства с управлением разработкой ПО, чем кажется. Вы узнаете, как использовать такие параллели в своих интересах. Скотт Бринкер, автор книги «Agile-маркетинг», призывает привнести немного хакерского духа в управление и практику маркетинга. Можете быть уверены: в цифровом мире это очень полезно.

Что маркетингу стоит взять от Agile

Бринкер изучил некоторые связи между программным обеспечением и маркетингом, и параллельные революции в них, сходным образом изменившие эти цифровые виды деятельности. Заимствование концепций управления, возникших в разработке ПО, и их адаптация к маркетингу не должны казаться странными. Это заимствование следует воспринимать как естественный источник вдохновения. Бринкер адаптировал Agile-манифест, написанный в контексте разработки программного обеспечения, к нуждам маркетинга. Два пункта остались прежними (люди и взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты, а реагирование на изменения важнее, чем следование первоначальному плану), остальные же не совсем подходили для маркетинга. Вот как звучит новый манифест:

• многочисленные небольшие эксперименты важнее нескольких крупных активностей;
• тестирование и данные важнее мнений и условностей;
• мелкие аудитории пользователей важнее обезличенных массовых рынков;
• вовлеченность и прозрачность важнее официальной риторики.

Минусы водопадной модели

Начнем с рассмотрения традиционного подхода к управлению проектами, известного как водопадная (каскадная) модель. Он использовался для описания разработки программного обеспечения до начала agile-революции. Оказывается, он также характеризует исторически сложившийся подход к планированию маркетинга. При использовании водопадной модели большой проект делится на отдельные этапы.

1. исследование рынка;
2. разработка креативной концепции;
3. разработка креативных материалов;
4. распространение их в разных медиаканалах;
5. анализ эффективности.

Водопадом эта модель называется потому, что между этапами нет никакого пересечения. Например, проектирование не начинается до завершения сбора требований, как и программирование до конца проектирования. Работа происходит каскадами, от одного этапа к другому.

Водопадная модель имеет несколько серьезных недостатков.

Водопад предполагает, что на ранних этапах планирования и проектирования мы уже точно знаем, чего хотим. В результате это часто приводит к недальновидным решениям. При планировании большой кампании, в которой выходу на рынок предшествует огромное количество проектных и производственных работ, делается попытка предугадать, на что откликнется аудитория. Подробно формулируя маркетинговые программы для годового плана, компания пытается предсказать, что окажется наиболее эффективным в течение ближайших двенадцати месяцев. К сожалению, в гадании маркетологи не сильны. Гораздо полезнее увидеть результат проверки концепции и идей, а затем скорректировать их, ориентируясь на отклик пользователей.

Второй недостаток водопадной модели связан с продолжительностью временных интервалов, в которых, как правило, она работает. От начала до завершения проекта нередко проходят месяцы или годы. За столь долгий срок все может измениться, хотите вы того или нет. Сменятся конкуренты. Усовершенствуются технологии. Изменятся ожидания клиентов. Расширится рынок. Цифровая динамика вызывает подобные перемены все чаще, и они становятся все грандиознее.

Метод спринтов

Вместо длительных, четко обозначенных этапов проекта agile работает с серией спринтов. Спринт длится сравнительно короткий срок, нередко неделю, но не более месяца. Обычная его продолжительность — две-три недели. Каждый спринт включает в себя фрагмент планирования, короткий отрезок времени, выделенный на разработку работающего продукта (не гигантских размеров), и время на анализ и оценку обратной связи от заинтересованных сторон в компании или на рынке. Затем начинается следующий спринт, уже с учетом опыта и полученной информации.

Большой проект или маркетинговая кампания вряд ли будут завершены в ходе единственного спринта. Напротив, для их выполнения понадобится непрерывная последовательность многих спринтов, в каждом из которых будет идти постепенный прогресс. Преимущество такого подхода заключается в том, что в течение всей работы можно вносить изменения для адаптации к меняющимся требованиям. Продолжительные программы, такие как контент-маркетинг и формирование спроса, могут быть организованы как непрерывный поток спринтов, охватывающий весь период существования программы.

Что происходит за время спринта? Давайте сделаем краткий обзор его процесса, по крайней мере так, как это часто практикуется в маркетинге и показано на рисунке ниже.

Крайне важно, чтобы задачи в бэклоге были приоритизированы в том порядке, в каком они должны быть выполнены. В этом случае команда и другие заинтересованные стороны договорятся о том, над чем пойдет работа дальше; гибкой процедуру делает возможность в любое время внести изменения в бэклог. Могут быть добавлены новые задачи, изменены или удалены существующие, их относительная приоритетность также может измениться. В начале нового спринта, перед планированием, бэклог задач должен быть обновлен в соответствии с актуальными приоритетами.

В самом конце спринта часто устраивают небольшой праздник, например час неформального общения или обед для команды. А потом начинается следующий спринт.