Як надати працівникам автономію і при цьому не втратити контроль

У бізнес-світі дедалі поширенішою стає децентралізація управління. Це означає, що співробітники мусять мати певну свободу у прийнятті рішень. Але як при цьому не допустити, щоб в організації завирував безлад?

У своїй новій книзі «Organizing for the New Normal. Prepare Your Company for the Journey of Continuous Disruption» («Спосіб організації у новій “нормальності”: як підготувати компанію до безупинних “підривів”») Константинос Маркідес (Constantinos Markides), професор кафедри стратегії та підприємництва Лондонської бізнес-школи, виокремлює два базові параметри, на які має спиратися організація, скеровуючи процеси прийняття рішень. Перший — це чіткість донесення стратегії; другий — наявність в організації цінностей та мети. Якщо це інкорпоровано в «генотип» компанії, співробітникам буде легше усвідомлювати — які їхні дії є елементом втілення мети та цінностей, а які ні, і, відповідно, зрозуміти — коли можна приймати рішення самостійно, а коли слід звертатися до менеджера.

Параметр 1. Чіткість донесення стратегії

Рішення щодо стратегії (як-от визначення цільових груп клієнтів та вибір продуктів для продажу) є прерогативою найвищих керівників і не можуть бути делеговані працівникам. Якщо з ринку надходять сигнали щодо потреби зміни або модифікації стратегії, співробітники мусять донести це до своїх керівників, аби ті вирішили, як діяти. Якщо ж зворотний зв’язок стосується операційних проблем, працівники вправі на нього реагувати самостійно. Отже, принцип є доволі простим: співробітники можуть мати автономію у вирішенні операційних питань, покращуючи те, що вони вже роблять, але не у здійсненні кроків, які є елементом стратегії організації.

До стратегічних питань належать наступні: 1) які клієнти мають бути предметом уваги компанії, а які ні; 2) що пропонувати цим клієнтам, а що ні; 3) як вести гру на ринку відносно конкурентів. Хоча це виглядає очевидним, є величезна кількість свідоцтв, які підтверджують, що в більшості випадків працівники не знають, які стратегічні вибори зробили їхні організації. За даними одного наукового дослідження, тільки 29% співробітників високопродуктивних компаній знали, в чому полягає сутність корпоративної стратегії. І це не поодинокий випадок. Перше, що потрібно, аби змінити таку ситуацію — це зробити стратегічний вибір.

Визначення стратегічного вибору

Головне питання, яке постає перед організаціями, — це не скільки виборів їм потрібно зробити (два, три, чотири, п’ять), а як змусити керівників вищих рівнів взагалі здійснити стратегічний вибір. Неспроможність це зробити призводить до браку чіткості у стратегії, яка перетворюється на розпливчасте декларування гарних намірів (щось типу: за все хороше і проти всього поганого). Зрозуміло, що це не може скеровувати працівників у їхніх діях. Але навіть при найкращому сценарії, коли керівники зробили стратегічні вибори та доклали зусиль, аби донести до організації їхню суть — все одно є досить висока ймовірність того, що через неопрацьованість змісту повідомлення (брак конкретики, недосконала інформація) співробітники не зможуть до кінця зрозуміти його зміст.

Чіткість формулювання змісту стратегії

Ось приклад декларації щодо стратегії однієї глобальної компанії:

Тут ми бачимо набір гарних, але беззмістовних фраз, які кожний може інтерпретувати по-різному. Наприклад, хто може чітко пояснити, що таке «консультативні партнерства з клієнтами?» Такого роду повідомлення тільки спантеличують.

Недостатньо просто донести зміст вибору — також потрібно надати інформацію щодо альтернатив, які було розглянуто та відкинуто. Тобто замало сказати: «Ми вирішили виділити клієнта X як цільову аудиторію». Слід розширити зміст повідомлення приблизно так: «Ми вирішили виділити клієнта X як цільову аудиторію, а не клієнтів Y чи Z, оскільки....». Аналогічно, якщо йдеться про вибір основного постачальника, потрібно пояснити, які альтернативи було розглянуто, відкинуто та обґрунтовувати це.

Чому важливо надати альтернативи? Автор ілюструє це на наступному прикладі. В Лондонській бізнес-школі було вирішено провести дослідження, щоб з’ясувати, які нові курси можуть зацікавити студентів. Першокурсникам MBA-програми був запропонований перелік нових курсів для другого курсу. 90% студентів вибрали курс зі сталого розвитку; а 86% — з етики. Викладачі витратили на розробку цих курсів величезну кількість часу, але у підсумку на них записалися менше десяти студентів. Чому? В портфелі школи було понад 80 курсів, з яких студенти мали вибрати 15 для другого року навчання. За таких умов визначитися з вибором їм було дуже непросто. Щоб полегшити завдання, потрібно було запитувати не: «Чи хотіли би ви, аби ми надали курс А?», а «Якби ви вибирали між курсом А і курсом Б, якому би надали перевагу?» Лише роздягаючи альтернативи, студенти могли би побачити явні переваги для себе. Це ж стосується стратегічних виборів.

Розмивання стратегічних виборів

Стратегічні вибори здійснюється в певний момент часу в контексті реалій, з якими в даний момент стикається організація. З часом ситуація змінюється: з’являються нові конкуренти, технології, інші потреби клієнтів виходять на перший план. Тому організація має бути готовою реагувати на зміни, що відбуваються навколо. В цьому, власне, криється одна із найбільших небезпек для стратегії: намагаючись відреагувати на нові загрози, організація може розмити зміст зроблених виборів та знищити свою точку диференціації.

Як реагувати на зміни у зовнішньому середовищі, не послаблюючи стратегію? Один варіант — здійснювати лише ті кроки, які відповідають актуальній стратегії. Другий — прийняти те, що способи реагування у підсумку змінять стратегію і донести суть нової стратегії до працівників. Найгірше в такій ситуації — це змінити стратегію, не визнаючи цього, та робити вигляд, що стара стратегія все ще актуальна.

Параметр 2. Сильні цінності та мотивуюча мета

Не кожна мета мотивує і не кожний набір цінностей скеровує поведінку. А якщо врахувати, що 87% працівників різних компаній світу заявляють про низьку залученість у роботу (або навіть про її повну відсутність), можна припустити, що в більшості організацій мета є простою формальністю.

У чому ж полягає різниця між метою, що мотивує, і метою, що залишає людей байдужими? І чим відрізняються цінності, котрі скеровують поведінку працівників, від тих, що ігноруються ними? Попри поширену думку про важливість слів, які використовуються у формулюваннях мети та цінностей, чимало свідоцтв вказують на протилежне. Набагато більш значущим чинником є готовність співробітників повірити в мету та цінності. Як цього досягти?

Першим кроком має стати комунікування мети та цінностей. Рекомендація виглядає занадто простою, але наукові факти говорять про те, що люди схильні сильно переоцінювати свою здатність доносити інформацію. Наприклад, у рамках відомого експерименту, проведеного психологом Елізабет Ньютон (Elizabeth Newton) в Стенфорді у 1990-му році, його учасникам запропонували відстукати відому мелодію та запитали, яка частка слухачів впізнає пісню. На що вони відповіли “50%”, хоча таких виявилося лише 2,5%. Цей дослід підтверджує нашу надмірну впевненість у своїй здатності чітко доносити якусь інформацію.

На другому етапі ви пояснюєте — чому вибрали саме цю мету. Індикатором успіху тут можна вважати наступні слова співробітників: «Я знаю, що ви хочете, аби я зробив і розумію чому». Завдання третього етапу — вселити віру в мету. Одна тактика — це відзначати перші досягнення; друга — створити умови, сприятливі для реалізації мети. Але найдієвішою є демонстрування на діях, що задекларовані цінності не просто важливі, але є більш важливими, ніж фінансовий результат. Якщо вам вдасться впоратися з таким завданням, співробітники казатимуть: «Я знаю, що ми маємо зробити, розумію, чому, та вірю, що ми це зробимо». Останній, четвертий етап є найважчим, бо на ньому відбувається перехід від раціонального сприйняття до формування емоційної залученості. Аби цього досягти, важливо прищепити командний дух, коли всі відчуватимуть себе рівними та залежними одне від одного.

Тож чіткість формулювання стратегічного вибору організації; мета, що мотивує; та сильні цінності — це ключові параметри, в рамках яких працівники знатимуть, коли можуть діяти самостійно, а коли потрібно звертатися до боса. Така модель дозволяє надати співробітникам певні повноваження щодо прийняття рішень і при цьому не втратити контроль за ситуацією.

За матеріалами strategy+business.