Приборкання дисфункції спільної роботи
У найкращій книзі з менеджменту 2021 року «Beyond Collaboration Overload» («Поза перевантаженням коллаборацією»)1 Роб Кросс (Rob Cross) визначає причини перевантаження, пов’язаного зі спільною роботою, та пропонує поради та методи його усунення.
У 1920-х роках Мері Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett) висунула «єретичну» ідею про те, що менеджери мають домагатися влади разом із працівниками (power-with), а не над ними (power-over). «Можна розробити концепцію влади — спільної сили, що розвивається, яка є співактивною, а не примусовою», — стверджувала Фоллетт, яку Пітер Друкер називав «пророком менеджменту».
Через століття бачення Фоллет стало реальністю. «Сьогодні практично все, що ви робите на роботі, — це співпраця», — пише Роб Кросс (Rob Cross), професор глобального лідерства Едварда А. Меддена у Babson College, у своїй книзі, що стала найкращою з теми менеджменту в 2021 році за версією strategy+business.
«Коли ви присутні на ранковому зібранні; коли ви радитеся з прямими підлеглими; коли ви допомагаєте новій людині вибрати відповідного експерта, з яким слід поговорити про проєкт; коли ви переглядаєте свій емейл; коли ви робите паузу, аби поговорити з колегою; коли ви переходите від одного вебінару до іншого, одночасно працюючи з миттєвими повідомленнями, які здаються терміновими — ви знову і знову співпрацюєте».
Якщо цей опис набуває маніакального відтінку, ласкаво просимо у світ менеджера. «За останні кілька десятиліть інтенсивність спільної роботи різко зросла», — пише Кросс. На основі серії досліджень, проведених під егідою Connected Commons (консорціуму з більш ніж 100 великих роботодавців, де Крос виступає як головний науковий співробітник), він виявив, що 85% або більше робочого часу працівників витрачається на спільну діяльність. І все ж таки компанії не мають жодного уявлення про те, «як впливає цей час на корпоративну та індивідуальну продуктивність або — що, мабуть, найтривожніше — на благополуччя співробітників».
Однак Кросс має уявлення про вплив. Аналіз організаційної мережі, показники ефективності та розширені структуровані інтерв’ю показують, що менеджери надто багато співпрацюють, що стає перешкодою для ефективності організації та їхнього власного благополуччя.
Візьмемо, наприклад, Скотта, менеджера великої компанії з 5000 чоловік, працюючих у трьох її бізнес-підрозділах. Тільки в одному з цих підрозділів, у якому працювало 1800 людей, загалом 118 чоловік у день приходили до Скотта з проханнями. Гірше того, понад 65% із них — 78 осіб — заявили, що не змогли б досягти своїх бізнес-цілей, не приділяючи їм більше часу.
«Це ще одне непристойне число», — пише Кросс. «Коли ми бачимо, що ця цифра перевищує 25% безпосереднього оточення лідера, ми розуміємо, що маємо проблеми. Хоча лідер не відчуває цього, бігаючи із зустрічі на зустріч, він чи вона значно уповільнює процес».
Результатом цього є вигоряння, виснаження та зниження показників залученості, тому що люди не можуть виконувати свою роботу. Дійсно, Кросс дізнався, що Скотта, якого багато хто в компанії вважали головним кандидатом на посаду генерального директора, ось-ось звільнять.
Якщо вам пощастило, ваш рівень навантаження, пов’язаний із спільною роботою, є далеким від рівня Скотта. Але якщо ви відчуваєте, що вам важко не відставати від вимог до спільної роботи, і ці вимоги позначаються на вашій продуктивності та добробуті, Кросс пропонує підмогу: він каже, що може показати вам (або комусь, із ким ви працюєте), як «надолужити від 18% до 24% часу спільної роботи» — близько одного дня на тиждень.
Детальний процес заснований на дослідженні Кросса та його колег, проведеного щодо поведінки та практики менеджерів, які страждають на дисфункцію співпраці, а також тих, хто опанував зворотний бік медалі або тим, що Кросс називає «істотною коллаборацією». Цей процес слідує нескінченному циклу і становить основний зміст книги.
Права частина циклу призначена для усунення коллаборативної дисфункції та повернення часу, який вона споживає. За словами Кросса, він робить це, описуючи переконання, структури та практики, що викликають перевантаження при спільній роботі, пропонуючи вправи, які допоможуть виявити тих, хто вас турбує.
«Десятиліття досліджень показує, що приблизно 50% проблем, пов’язаних із навантаженням від спільної роботи, ми створюємо у формі наших переконань», — пояснює Кросс. «Під "переконаннями" я маю на увазі глибоко укорінені і часто невивчені бажання, потреби, почуття, очікування і страхи, пов’язані з нашими припущенями, як нам потрібно виглядати перед іншими».
Ці переконання виявляються як два типи тригерів: спонукання до ідентичності та репутації, такі як бажання допомагати іншим; і спонукання до занепокоєння та потреби у контролі, такі як страх щось упустити.
У книзі є поради щодо боротьби з кожним тригером. Наприклад, якщо вами рухає потреба допомогти, дізнайтеся, чому люди приходять до вас. Якщо це тому, що вони сподіваються, що ви зробите їхню роботу за них, навчіться говорити «ні», а натомість навчіть їх, як вони можуть допомогти самі собі.
Ліва частина нескінченного циклу призначена для того, щоб ефективно використовувати ваш щойно вивільнений час.
«Я бачив, як багато людей скорочують своє перевантаження тільки для того, щоб проводити більше зустрічей, отримувати більше листів і витрачати час на ще більш гарячкову діяльність. Все це, незважаючи на їхні найкращі наміри, вибиває їх із колії, або повертає їх туди, де вони були, або ж змінює старий набір проблем на нові, що підривають їхню кар’єру та життя», — попереджає Крос.
Натомість він хоче, щоб ви переосмислили свою роботу як набір мереж, стали в них надихаючою силою та інвестували час у створення більш збалансованого та повноцінного життя для себе.
Якщо ваша робота по своїй природній суті є спільною, зрозуміло, що ви маєте думати про неї з точки зору мереж. Крос вважає, що успішні менеджери інтуїтивно розуміють, що форма слідує за функцією; іншими словами, вони дозволяють своїй роботі, особливо її тимчасовим рамкам — коротким, середнім чи довгим — визначати їхній підхід до побудови мережі.
«У більшості з нас є принаймні один, а зазвичай три-чотири основні середньострокові проєкти або стратегічні цілі, які мають вирішальне значення для нашого майбутнього успіху», — пише автор. «Ці середньострокові робочі потоки диктують, які типи з’єднань критично важливі для ефективного та дієвого досягнення результатів».
У цьому випадку успішні нетворкери розвивають зв’язки, які генерують випадкові ідеї, представляють проєкти як набір дій, а не лінійні завдання, і звертаються до формальних та неформальних інфлюенсерів (включаючи тих, хто ставиться скептично).
«Beyond Collaboration Overload» входить до найкращих книг про бізнес цього року з кількох причин. Вона позбавляє нас думки, що співпраця сама по собі — це добре. Вона визначає дисфункціональну співпрацю та виявляє її численні причини. Книга надає безліч заснованих на дослідженнях інструментів та методів для управління коллаборацією таким чином, щоб приносити користь людям та організаціям, у яких вони працюють. І, звичайно ж, з’явилася довгоочікувана перспектива повернути собі один день тижня у своє життя.
За матеріалами strategy+business.
1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2021-го року» (категорія «Менеджмент») за версією strategy+business.
|
