«Unbreakable»: чотири якості стійких команд

Командна робота в тренді — і, ймовірно, буде в ньому завжди. Але керувати командами не стає легше. Бізнес-лідери все ще намагаються впоратися з безпрецедентним розпорошенням персоналу, спричиненим COVID-19 та такими технологіями, як Zoom. Хоча деякі люди повертаються в офіс, багато хто воліє працювати віддалено, принаймні частину часу. Схоже, що традиційна офісна робота з 9 до 17 відходить у минуле.

Однак ще до пандемії команди все частіше складалися з усе більш різноманітних співробітників, які працювали у все більш віддалених локаціях. Управління та координація роботи в різних часових поясах і культурах може бути непростим завданням, і це ще не кажучи про те, як мотивувати співробітників та об’єднати їх у згуртовану команду, коли вони проводять дуже мало часу разом.

Ці виклики важливі з кількох причин, і не в останню чергу тому, що в бізнесі, як і в житті, все йде не так, як треба. У книзі «Unbreakable: Building and Leading Resilient Teams» («Незламні: створення та управління стійкими командами») Бредлі Кіркман (Bradley Kirkman) та Адам Стоверінк (Adam Stoverink), професори бізнесу з Університету Північної Кароліни та Університету Арканзасу відповідно, розглядають проблему того, як захистити свою команду від невдач, що підривають операційну діяльність — або ще гірше.

Команди мають великі потенційні переваги перед обличчям невдач. Талант, енергія та ресурси групи завжди перевищують можливості окремої людини, а члени групи можуть підтримати один одного в кризовій ситуації. Але сенс команди — досягати цілей, достатньо амбітних і комплексних для того, щоб ціла група людей працювала разом. Це означає координацію, комунікацію і, можливо, тертя. Команди також потребують деяких речей, які, як правило, перебувають у суперечності одна з одною. Наприклад, їм потрібне лідерство, але водночас їм потрібна особиста ініціатива для прийняття рішень безпосередньо перед дією. Командам також треба знайти правильний баланс між плануванням та імпровізацією.

Робити все це нескінченно складніше, коли справи йдуть погано. Автори розпочинають свою книгу, привертаючи увагу до трагічного випадку пожежі в ущелині Манн у Національному лісі Хелена в Монтані 1949 року, яка забрала життя 13 диких пожежників і стала темою відомої книги Нормана Макліна (Norman MacLean) «Young Men and Fire». Боротьба з пожежами — це командна робота, але коли вогонь обернувся проти команди, яка була послана його приборкати, недоліки в плануванні, ускладнені збоями в комунікації, втратою довіри та іншими важливими факторами, призвели до катастрофи.

Бізнес, на щастя, зазвичай не є настільки ризикованим. Але є кроки, які менеджери можуть вжити, щоб підвищити стійкість команди.

Значна частина книги присвячена чотирьом якостям, які, на думку авторів, команди мають розвивати для досягнення стійкості.

Перша якість — це командна впевненість, або віра в те, що команда може впоратися практично з усім, що трапляється на її шляху. Автори зазначають, що командна впевненість — це не просто сума впевненості кожного, адже роздуті его не приносять користі групі. Мета — колективна і взаємна довіра. І не надто велика, бо надмірна самовпевненість підриває успіх. «Помірно висока впевненість пропонує здоровий баланс впевненості та обережності», — пишуть автори.

Щоб зміцнити довіру в команді, менеджерам рекомендується чітко формулювати цілі та процеси, розширювати можливості команди, заохочуючи її членів до участі у прийнятті рішень, підбадьорювати успіхи та надавати корисний зворотний зв’язок під час труднощів.

Друга якість — це передбачливість у створенні дорожньої карти командної роботи — або плану, який «відображає ступінь, до якого всі члени команди розуміють свої власні ролі та обов’язки, і ступінь, до якого вони згодні з ролями та обов’язками інших членів команди. Члени команди можуть навіть знати, як виконувати ролі один одного, щоб у будь-який момент одна людина могла замінити іншу».

Протягом усієї книги автори наголошують на важливості підготовки для розбудови стійкості. Наприклад, командам слід провести короткі тренінги, щоб визначити, як вони впораються з відсутністю кожного з членів, щоб досягти своїх цілей. Хто візьме на себе обов’язки? Які знання їм для цього знадобляться? Заздалегідь слід призначити запасних, щоб вони могли підмінити когось у разі потреби.

Третя якість — це здатність до імпровізації. Рекомендації тут такі:

• переконатися, що члени команди розуміють, хто що знає, щоб вони могли звернутися до колег із потрібними знаннями;
• формувати команди «з високим рівнем розмаїття думок»;
• переконатися, що членам команди комфортно обмінюватися думками.

Четверта якість полягає в тому, щоб цінувати психологічну безпеку команди. Автори хочуть, щоб члени команди висловлювали свої пропозиції, зауваження та заперечення, не відчуваючи сорому чи страху. Часом їхнє занепокоєння в цій сфері межує з одержимістю. Якщо порахувати, слова «безпечний» і «безпека» з’являються в книзі 247 разів — так ніби читачі можуть займатися професійною діяльністю, настільки ж небезпечною, як і пожежна охорона, а не просто перетасовувати електронні таблиці та влаштовувати відеодзвінки.

Тим не менш, автори принаймні добре розуміють важливість психології для командного успіху. Вони підкреслюють важливість морального духу, усвідомлення командою свого впливу та заохочення гідних зусиль. Члени команди можуть навіть звертатися до інших команд і клієнтів за допомогою відеодзвінків, щоб пояснити важливість їхньої роботи. Менеджерам рекомендується запитувати членів команди, як у них справи, і проводити індивідуальні зустрічі. Однією з найкращих пропозицій є щоденна 15-хвилинна зустріч, яка, мабуть, здаватиметься просто блаженством у порівнянні з нескінченними нарадами, що стали характерною рисою сучасного робочого місця.

Стійкий колектив долає труднощі, щоб виконати роботу, а коли він досягає успіху перед обличчям несприятливих обставин, то може використати цей досвід для того, щоб працювати ще успішніше в майбутньому. Аби сприяти цьому процесу, автори закликають команди проводити після завершення проєктів дебрифінги, під час яких усі сторони збираються разом і записують на дошці «троянди» та «шипи». «Шипи» йдуть першими, тому що «троянди», зрештою, даються легше. І всі з нетерпінням чекають, щоб насолодитися їхнім «ароматом».

За матеріалами strategy+business