«The Innovative Leader»: шість ключових рис, які роблять лідера інноваційним
В епоху радикальних змін менеджери, які покладаються на старі правила гри, ризикують втратити свою актуальність. Необхідність швидкого реагування на події, які важко передбачити, вимагає гнучкості та креативності — одним словом, інноваційних лідерів.
Але що саме робить лідера інноваційним? Щоб зрозуміти, як думають і поводяться сучасні інноваційні лідери, Стівен Вункер (Stephen Wunker), керуючий директор New Markets Advisors, разом зі своїми співавторами Дженніфер Ло Лоу (Jennifer Luo Law) і Харі Наїром (Hari Nair), які зараз працюють у компаніях Philips і Procter & Gamble відповідно, взяли інтерв’ю у 50 із них. Відбір проводився на основі чітких результатів, яких вони досягли, а також інноваційних способів отримання цих результатів — дослідники намагалися охопити різні галузі, розміри підприємств, посадові обов’язки та географічні регіони.
Результати дослідження опубліковані у книзі «The Innovative Leader: Step-By-Step Lessons from Top Innovators For You and Your Organization» («Інноваційний лідер: покрокові уроки від провідних інноваторів для вас і вашої організації»). Завдяки інтерв’ю склалася картина шести векторів, за якими інноваційні лідери досягають успіху. Разом назви цих векторів утворюють відповідну абревіатуру: CREATE.
CREATE: 6 рис інноваційного лідера
Зв’язаність (Connected)
Як передумову для того, щоб бути інноваційним лідером, респонденти підкреслили важливість зв’язку з людьми, яким вони служать — чи то клієнтами, чи то працівниками компанії. Щоб бути ефективним, лідерство має рухати компанію в правильному напрямку, а зв’язки забезпечують базу для розуміння того, в якому напрямку рухатися.
Лідери прагнуть зрозуміти ринок із перших вуст. Генеральний директор Microsoft Сатья Наделла (Satya Nadella) елегантно і лаконічно висловився, коли визначив джерело всіх інновацій як «найгуманнішу якість, яку ми всі маємо, а саме — емпатію».
Звичайно, дослідження клієнтів може стати відлунням того, як компанія вже мислить. Кімберлі Вайс (Kimberly Weiss), яка очолює іпотечний бізнес у First National Bank of Omaha, розповіла, як вона переосмислила способи, якими її велика установа збирає інформацію від клієнтів.
«Раніше ми проводили опитування з 40 запитань про всі аспекти задоволеності клієнтів під час іпотечного процесу, наприклад “Наскільки вам сподобався ваш кредитний менеджер?”. А що, як вони ніколи не цікавилися своїм кредитним консультантом? Ми викинули це запитання і замінили його одним: “За шкалою від 1 до 5, чи створили ми для вас винятковий досвід отримання іпотеки?”. Якщо ви відповісте “5”, ми запитаємо, чому ви так відповіли. Якщо ні, ми запитаємо, чому ні. Ми хочемо знати, з їхніх слів, що дійсно має значення».
Розуміння робочої сили також має велику вагу. Коли Джоуї Бергштейн (Joey Bergstein) став гендиректором Sabra Dipping Company, одним із перших його кроків стала робота в нічну зміну на заводі з виробництва хумусу. Окрім читання презентацій, він хотів дізнатися з перших вуст, чому працівники звільняються і як забезпечити надійну роботу. Він сказав:
«Ви можете запитати людей, що відбувається, але отримаєте нейтральні відповіді. Коли ви бачите це на власні очі, це посилює відчуття нагальності та поглиблює розуміння того, що насправді відбувається».
Рольова модель (Role model)
Лідер задає тон у своїй організації, незалежно від того, чи це невелика команда, чи ціле підприємство. Люди отримують підказки про те, як діяти, від тих, хто їх очолює. Чи спостерігають лідери за тим, що відбувається, і чи ставлять вони під сумнів, перш ніж прийняти рішення? Чи спонукають вони розглянути кілька альтернативних варіантів дій? Чи думають вони на кілька кроків вперед про можливості та ризики?
Ян Шварц (Jan Swartz) знається на рольовому моделюванні. Будучи генеральною директоркою компанії Princess Cruises під час пандемії, вона бачила, як три з 20 її кораблів постраждали від спалахів Covid-19. Влада не дозволила їм пришвартуватися, побоюючись занести хворобу в свої країни. Пасажири та екіпаж були налякані, а люди на кораблях помирали. Спостерігачі задавалися питанням, чи матиме круїзна індустрія якесь майбутнє. Це було неймовірно, невблаганно, похмуро.
Що зробила Шварц? Вона залишила штаб-квартиру компанії поблизу Лос-Анджелеса і полетіла прямо до початкового епіцентру пандемії в Азії. Вона хотіла продемонструвати, що основною цінністю Princess є турбота про людей. Хоча компанія могла і не робити багато для боротьби зі спалахом хвороби, вона своїми діями показала, що і пасажири, і екіпаж завжди повинні відчувати турботу про них.
Частково за допомогою рольової моделі Шварц створила набір спільних цінностей. Вона згадувала:
«Всім доводилося приймати рішення на льоту. Але всі знали, що є нашою “справжньою північчю”, тому що ми безперервно артикулювали наші основні цінності. У тумані війни люди могли на власний розсуд приймати рішення, які, на їхню думку, ґрунтувалися на цих основних цінностях».
Розвиток (Evolving)
Коли Наделла очолив Microsoft, він швидко переорієнтував компанію на хмарні сервіси. Це принесло свої плоди: за п’ять років ціна акцій компанії зросла більш ніж у чотири рази (за 14 років правління попередника Наделли Стіва Балмера вона майже не змінилася). Здавалося, що компанія працює на повну потужність.
Але Наделла знав, що комп’ютерна індустрія не стоятиме на місці, і попри всі успіхи він продовжував працювати над тим, що буде далі. У 2019 році він самостійно експериментував із новими моделями генеративного штучного інтелекту і був вражений їхніми можливостями. Microsoft інвестувала $1 млрд у крихітний стартап зі 100 працівниками під назвою OpenAI. Цей крок, безумовно, виправдав себе: з того часу ціна акцій Microsoft знову майже потроїлася.
Зухвалість (Audacious)
Інноваційні стратегії можуть реалізовуватися поетапно, але вони рідко бувають боязкими. Іноді вони вимагають дуже рішучих дій.
Рон Шейч (Ron Shaich) продемонстрував це кілька разів. Як засновник мережі ресторанів Au Bon Pain у 1978 році, він був піонером того, що сьогодні називають швидким харчуванням. Він розбудував мережу до сотень закладів по всій території Сполучених Штатів. Але, як і Наделла, він також продовжував заглядати за кути. Шейч змусив Au Bon Pain заплатити $23 млн за купівлю окремого бізнесу з 20 магазинами — St. Louis Bread Company. Глибоко вивчивши економіку своєї нової фірми, він зважився на сміливий крок. Au Bon Pain виділив свій основний бізнес в окрему компанію, а Шейч подвоїв зусилля на St. Louis Bread Company. Пізніше він продав цей бізнес, перейменований на Panera, за понад $7 млрд.
Мислитель на 360° (Three-Sixty Thinker)
Креативна стратегія є наріжним каменем планів інноваційних лідерів. Альфред Слоун (Alfred P. Sloan) і Стів Джобс (Steve Jobs) були відомими завдяки своїм стратегіям. Вони виходили далеко за межі основного продукту, який продавали, і впроваджували інновації в екосистемі партнерів, внутрішніх процесах і клієнтському досвіді.
Ці можливості існують навіть у давно існуючих галузях. Гігант агробізнесу Ofi (Olam Food Ingredients) має понад $10 млрд річного доходу. Хоча торгівля та переробка харчових продуктів є галуззю з низькими темпами зростання, Ofi стрімко розвивається завдяки постійному пошуку нових можливостей. Її президент Камеш Елладжосюла (Kamesh Ellajosyula) розповів:
«Я був невблаганним і послідовним у своєму прагненні до змін. Незалежно від того, скільки ударів я отримую, я буду продовжувати повертатися, повертатися, повертатися. У цій ролі потрібно бути готовим до довгого шляху».
Кава — це одна з бізнес-ліній, в якій Ofi думала на 360°. Вона дослідила мільярди фунтів м’якоті кавової вишні, які викидаються щороку. Виявилося, що це суперфрукт, багатий на антиоксиданти — тож тепер Ofi розробляє новий ринок для цих одноразових сільськогосподарських відходів.
Сприяння (Enabler)
Інноваційні лідери знають, що їхній успіх не може залежати лише від них самих. Навіть керівники, відомі своєю автократичністю, такі як Стів Джобс, збирають навколо себе першокласну команду помічників. Вони розглядають інновації як командний вид спорту.
Ефективні лідери знаходять способи надихати на інновації в своїх організаціях. Як розповіла Лаура Карон (Laura Caron), директорка інноваційної початкової школи в штаті Массачусетс:
«“Так” породжує “так”, а це породжує ще більше хороших ідей. Якби я могла дати пораду собі молодій, я б сміливіше говорила більше “так”, щоб швидше сигналізувати про інновації».
Це також означає пошук відповідних джерел інноваційного натхнення для людей в організації.
«Ви хочете, щоб вам показували реальні приклади “таких людей, як ви”, котрі здатні бути інноваторами, — порадила Мішель Бреннан (Michelle Brennan), голова групи компаній Johnson & Johnson у Європі, на Близькому Сході та в Африці. «Показуйте людей, які досягли реальних перемог, а не просто диво-перемоги».
Початок роботи з CREATE
Кожна з цих рис потребує часу для розвитку, як окремого лідера, так і всієї компанії. Але лідери, з якими спілкувалися автори, зазвичай говорили про три способи досягнення інноваційної досконалості.
По-перше, вони прагнули встановити чіткі інноваційні прагнення. Якої стратегії дотримується їхня компанія? Інновації — це засіб для досягнення мети, тож якою є мета? Якого роду інновації бажані? Визначення напряму для їхніх компаній уможливило як узгодженість дій, так і зменшення розчарування в інноваційних зусиллях, які можуть бути відхилені через те, що вони не відповідають поставленим цілям.
По-друге, вони створили механізми для того, щоб хороші ідеї могли кудись рухатися. Вони хотіли, щоб люди не розчаровувалися, коли їхні ідеї затримуються без реалізації. Навіть маленькі перемоги можуть дати імпульс для більших тріумфів у майбутньому.
Нарешті, вони плекали поведінку, спрямовану на довгостроковий успіх. Розбудовуючи потенціал, визнаючи інноваційні зусилля та об’єднуючи людей, які перебувають у різних організаційних підрозділах, вони допомогли забезпечити, щоб люди могли брати ідеї та реалізовувати їх, роблячи великі ідеї ще більшими.
CREATE — це основа для інноваційних лідерів, яка пов’язана з більш широкими зусиллями, спрямованими на розвиток організацій в цілому. Прийнявши CREATE як особистий підхід, лідери зможуть забезпечити цільові, ефективні та амбітні інновації. Це те, чого вимагають швидкоплинні часи.
За матеріалами Dialogue Review
|
