Как заполучить клиента за 15 секунд
Автор: Яна Милюкова
Источник: BFM.ru
Нам нужно ровно 15 секунд, чтобы понять, станем ли мы постоянным клиентом компании или забудем про нее. Как использовать это время, рассказывает в книге «Моменты истины. В сервисе нет мелочей» Ян Карлзон — человек, превративший три убыточные компании в лидеров рынка.
Каждому из нас требуется ровно 15 секунд, чтобы понять, станем ли мы постоянным клиентом компании или забудем про нее раз и навсегда. Чтобы заполучить клиентов, топ-менеджеры должны отказаться от тотального контроля, уверен Ян Карлзон — человек, который превратил трех убыточных скандинавских авиаперевозчиков в успешные компании. Своим опытом он делится в книге «Моменты истины», вышедшей в издательстве «Альпина Паблишер».
Ян Карлзон родился в 1941 году в Швеции. В 1974 году, в разгар топливного кризиса, стал главой крупнейшего в стране туроператора Vingresor, который в тот момент начал терпеть убытки из-за кризиса. В 1978 году получил должность генерального директора еще одного убыточного на тот момент предприятия — Linjeflyg, основного внутреннего перевозчика Швеции. В 1981 году стал президентом и главным исполнительным директором Scandinavian Airlines (SAS). Все эти компании под его руководством достигли положительных финансовых результатов за сравнительно короткие сроки. Ян Карлзон является признанным экспертом в области лидерства и клиентоориентированных бизнес-стратегий.
Однажды американского бизнесмена Руди Петерсона в течение часа поразили сразу двое сотрудников авиакомпании SAS. История приключилась в Стокгольме. Петерсон должен был вылететь из стокгольмского аэропорта Арланда в Копенгаген. Поездка для него имела огромное значение. В аэропорту он обнаружил, что его билет на самолет остался в отеле. Это означало, что на борт он уже не мог попасть ни при каких обстоятельствах (ведь правило «нет билета — нет посадки» до сих пор никто не отменял). А значит, и важная встреча оказалась под угрозой срыва. Каково же было удивление Петерсона, когда он услышал от менеджера авиакомпании: «Не волнуйтесь, мистер Петерсон. Вот ваш посадочный талон и временный билет. Если вы сообщите мне номер комнаты в отеле, я позабочусь обо всем сама». Второй раз Петерсона удивила стюардесса, которая уже в самолете подошла к нему и спокойным голосом сообщила: «Господин Петерсон, вот ваш билет».
На общение с менеджером в аэропорту у Петерсона ушло не более 15 секунд, но это был «момент истины»: он понял, что уровень сервиса в SAS на высоте. И стал постоянным клиентом компании.
Ян Карлзон любит вспоминать эту историю, потому что она является прекрасным примером состоятельности его теории о децентрализации полномочий в компании, которая в итоге приведет ваш бизнес к отличным финансовым результатам.
Принято считать, что фраза «Я четыре года не был в отпуске» для любого менеджера в компании с традиционными корпоративными устоями должна подчеркивать его незаменимость. На самом деле, она показывает ущербность выбранной управленческой стратегии. Ведь если вы «замыкаете» ответственность на себя, многие сотрудники занимают пассивную позицию, полагая, что даже если у них появится хорошая идея, руководство вряд ли ее одобрит.
От вас как от руководителя никто не ждет раздачи директив. Нужно лишь донести до рядового персонала и менеджеров разного уровня то, что они должны активно участвовать в построении будущего компании. «Я научился больше доверять сотрудникам, которые контактируют с клиентами, а не своим умозаключениям», — пишет автор.
Ни один рядовой сотрудник при общении с клиентом не должен ждать разрешения своего начальника при решении возникающей проблемы. Иначе будет упущен тот самый «момент истины». Или даже случится коллапс, с которым столкнулся сам Карлзон в аэропорту Швеции. Не работали мониторы на лентах транспортеров, выдающих багаж, и пассажиры в растерянности бегали от одной ленты к другой. Карлзон предложил девушке у информационной стойки написать от руки номера рейсов на бумаге, чтобы исправить ситуацию. На что она ответила: «Я предложила своему начальнику установить временные таблички. Но он сказал, что скоро все починят, и в этом нет необходимости». «Но это было неделю назад!» — возмутился Карлзон. «Да. И теперь, когда прошла целая неделя, мой начальник говорит о том, что мониторы вот-вот починят», — ответила она.
На самом деле потребности в том, чтобы звонить вышестоящему руководству и получать разрешения на решение проблемы, не было, указывает Карлзон. Позвольте своим подчиненным самостоятельно принимать оперативные решения. Не будьте менеджером, будьте лидером, призывает Ян Карлзон.
В своей книге он подробно описывает свои успешные и провальные управленческие шаги и маркетинговые приемы, при помощи которых компании под его руководством завоевывали сердца клиентов — однажды, к примеру, они умудрились начать продавать завтраки на борту, которые ранее были бесплатными, и при этом еще и получить благодарность от пассажиров.
В этой книге много «я»: Карлзон не перестает подчеркивать значимость своих заслуг. Но он имеет на этой право. После его прихода в SAS, к примеру, в первый же год увеличение прибыли компании составило 80 млн долларов, хотя по самым смелым расчетам она не должна была увеличиться более чем на 25 млн долларов. При этом общие убытки других международных компаний в то же время составили 2 млрд долларов.
Рассказывая о финансовых успехах, Карлзон между делом дает понять, как позволить себе перестать быть машиной для принятия решений и расслабить узел галстука. Он делится личным примером: летом 1981 года в первый год президентства в SAS, он ушел в двухнедельный отпуск. Но не успел приехать в загородный дом, как ему начали звонить из офиса по любому вопросу. В итоге, через пару дней он вернулся в Стокгольм. Это был не отпуск. «Это была пустая трата времени — дистанционно выполнять свою работу», — пишет он. Еще через год одна шведская газета попросила Карлзона дать интервью на тему правильного отношения к работе. Он согласился, но при условии, что интервью будет напечатано за неделю до его очередного отпуска (а значит, его смогут прочитать его подчиненные). В интервью Карлзон заявил, что ответственность нужно делегировать так, чтобы индивидуальные решения принимались в рамках ответственности, а не на вершине организованной структуры.
«Сейчас я собираюсь взять четырехнедельный отпуск, — как бы между прочим заявил он в интервью. — Молчание моего телефона в течение этого времени станет свидетельством, что каждый сотрудник взял на себя ответственность за самостоятельное принятие решений. Но если телефон позвонит, значит, я потерпел неудачу: либо я недостаточно четко донес идею до сотрудников компании, либо назначил руководителей, не способных брать на себя ответственность». Через несколько дней он уехал в отпуск. На протяжении четырех недель его телефон молчал.
|
