«Elevate Your Team»: надайте своїй команді можливість повністю розкрити свій потенціал

Роберт Глейзер (Robert Glazer), засновник і голова правління Acceleration Partners, який увійшов до списку найкращих CEO малих і середніх компаній США за версією Glassdoor (2 місце), поділився п’ятьма ключовими інсайтами зі своєї нової книги «Elevate Your Team: Empower Your Team To Reach Their Full Potential and Build A Business That Builds Leaders» («Піднесіть свою команду: надайте своїй команді можливість повністю розкрити свій потенціал і побудуйте бізнес, який виховує лідерів»).

1. Розбудова спроможностей — це ключ до вдосконалення, як для окремих осіб, так і для організацій

Розбудова спроможностей — це те, як ви розвиваєте навички для розкриття свого потенціалу, або, інакше кажучи, це те, як ви стаєте кращими. Найуспішніші люди — це не обов’язково ті, хто має найкращі повноваження чи найбільший досвід; це люди, які здатні розвивати свій потенціал швидше, ніж решта з нас. Незалежно від того, з чого ви починали, здатність швидко вчитися і розвиватися — те, що відрізняє вас від інших. Це особливо актуально для швидкозростаючих організацій, де лідерам постійно потрібні люди, здатні зробити крок вперед.

Існує чотири ключові сфери розвитку потенціалу.

• Перший — це духовний потенціал, тобто розуміння того, хто ви є, чого хочете найбільше і за якими стандартами хочете жити кожного дня — ваші основні цінності.
• Другий — це інтелектуальний потенціал, тобто те, як ви покращуєте свою здатність мислити, вчитися, планувати та дисципліновано виконувати завдання.
• На третьому місці — ваш фізичний потенціал. Сюди входять такі речі, як здоров’я, самопочуття та фізична працездатність.
• Останньою ключовою сферою є емоційний потенціал — те, як ви реагуєте на складні ситуації, ваше емоційне мислення та якість ваших стосунків.

Ви помітите, що ці чотири ключові компетенції впливають на нашу поведінку на роботі та поза нею. І це не випадково: ми не є надто різними в особистому та професійному житті.

Те, що ми робимо поза роботою, впливає на нашу професійну діяльність, і навпаки; розвиток потенціалу в одній сфері неминуче впливає на іншу. Ключ не в тому, щоб зробити себе кращим співробітником за рахунок особистого життя, а в цілісному зростанні, яке піднімає всі аспекти вашої діяльності.

2. Працюйте розумніше, а не довше

У 2012 році Марісса Майєр (Marissa Mayer) із великою помпою вступила на посаду нового генерального директора Yahoo. Майєр прийшла з Google, де вона була висхідною зіркою і здобула репутацію трудоголіка. Найбільш відомо, що Майєр посилалася на свою звичку працювати понад 100 годин на тиждень як на предмет гордості. Її навіть цитували, що одного разу вона працювала 130 годин на тиждень. Це 18 годин на день, сім днів на тиждень, залишаючи шість годин на сон, їжу, догляд за собою та побут.

Найприкметніше те, що жорсткий підхід Майєр не приніс їй жодної користі на чолі Yahoo. Її п’ятирічне перебування на посаді CEO було позначене викликами на всіх фронтах. Компанія витратила $2 мільярди на 53 придбання, які здебільшого були марними. 33% працівників залишили компанію між 2015 та 2016 роками, а з тих, хто залишився, лише 35% вірили, що ситуація покращиться. Зрештою, Майєр пішла з компанії у 2017 році під значним тиском. Вона втратила бонуси за останні два роки і відтоді не обіймала жодної керівної посади.

Що пішло не так? Хоча перед нею чітко стояло грандіозне завдання змінити Yahoo, вона явно віддавала перевагу наполегливій роботі, а не вимірюваним результатам. Навмисно чи ні, але її екстремальний робочий графік надсилав неправильні сигнали її команді. Сьогоднішні лідери більше не можуть виснажувати своїх підлеглих до нестями і вихвалятися героїчними годинами роботи. Замість цього вони мають моделювати і заохочувати хороші звички, щоб досягти стабільної продуктивності і спонукати людей відключатися від роботи і відпочивати. Лідерам також потрібно допомагати створювати буфер між роботою та особистим життям, особливо з огляду на те, скільки людей працює з дому і скільки вигоріло після трьох років пандемії та пов’язаних із нею потрясінь.

Лідерам сьогодні також потрібно перейти від управління ресурсами, такими як відпрацьований час і години перебування в офісі, до чітко визначених результатів. Вони мусять оцінювати своїх працівників на основі досягнення бажаних результатів, незалежно від того, як важко чи довго вони працюють. Культура, яка заохочує працювати цілодобово, не гарантує кращих результатів. Насправді, єдине, що гарантує такий підхід — це вигорання, плинність кадрів і, можливо, навіть деякі проблеми зі здоров’ям.

3. Деперсоналізуйте зворотний зв’язок

Зворотний зв’язок є критично важливим для зростання, але в організації він ніколи не повинен бути у формі нападок на особистість чи характер. Фідбек має бути зосереджений на поведінці чи діях співробітника, а не на фіксованих рисах його характеру. Наприклад, багато менеджерів на певному етапі своєї кар’єри змушені давати оцінку своєму безпосередньому підлеглому про те, що їхня робота є недостатньо стратегічною. Замість того, щоб розповідати їм, що їхня робота не є стратегічною, і вони не можуть це виправити, правильніше показати приклади того, де конкретна робота могла б включати більше стратегічного мислення або бути більш стратегічною — тобто такою, що піддається виправленню.

Багато людей, навіть через роки, зазнали серйозної шкоди впевненості в собі через те, що їхній керівник критикував їхній характер або особисто їх ображав. Це не викликає у них бажання вдосконалюватися, натомість вони звільняються або, що ще гірше, вирішують звільнитися подумки і залишаються доти, доки не знайдуть нову роботу. Модель, яка працює для зворотного зв’язку, — це фреймворк «Ситуація, поведінка, результати» (SBO):

• Якою була конкретна ситуація?
• Якою була проблемна поведінка, котру ви хотіли б бачити вирішеною або покращеною в майбутньому?
• Чому ця поведінка призвела до поганого результату, особливо для залученої особи?

4. Керування — не для всіх

У багатьох організаціях існує усталена норма, що єдиний спосіб просунутися по кар’єрних сходах — це стати менеджером або навіть очолити цілу команду. Однак цей шлях підходить не всім. Багато сильних індивідуальних учасників, які чудово справляються зі своєю роботою, не мають навичок або бажання бути лідером. Просити навіть найкращого індивідуаліста бути менеджером — означає запропонувати виконувати зовсім іншу роботу. Призначати сильних особистостей, які не хочуть керувати, на керівні посади — це абсолютно безвиграшний сценарій. У цьому випадку людина застрягає в ролі менеджера, яка їй не подобається, а її безпосередні підлеглі застрягають із неефективним лідером. Багато людей беруть на себе управлінські ролі, які їм не подобаються, тому що вони не бачать інших можливостей для розвитку.

Керівники не мають змушувати людей ставати менеджерами, щоб просуватися по службі або отримувати вищу заробітну плату. Замість цього, організаціям слід створити шлях для індивідуальних учасників і прив’язати зарплату до результатів, які вони забезпечують для організації. Як додатковий крок, варто також дати новим менеджерам «мотузку», за яку вони можуть потягнути, якщо (і коли) вони зрозуміють, що менеджмент не є для них правильним вибором. Таке трапляється частіше, ніж ви думаєте, і завжди корисно мати плавний з’їзд, коли ви знаєте, що зробили неправильний вибір.

5. При наймі віддавайте перевагу здібностям, а не досвіду

У швидкозростаючих організаціях може бути важко найняти когось у свою команду сьогодні, коли вам може знадобитися зовсім інший рівень роботи від цієї людини через пару років або навіть кілька місяців. Якщо ваш ідеальний співробітник — це той, хто може підвищувати свою результативність у міру зростання організації, ключовим моментом є виявлення людей, які демонструють високий рівень здібностей, і прийняття їх на роботу або просування по кар’єрних сходах. Навіть якщо ці кандидати або працівники з високими здібностями не мають достатнього досвіду, коли вони приєднуються до команди або отримують підвищення, їхня траєкторія зростання дозволить їм досягти потрібної швидкості швидше, ніж ви можете собі уявити. Хоча досвід цінний, він не є гарантією швидкого зростання.

Щоб знайти людину, яка може виконувати роботу сьогодні і завтра, вам потрібно зазирнути глибше, ніж у резюме. Ось деякі риси, на які слід звертати увагу в процесі найму та просування людей із високими здібностями:

• Просування на місці: люди, яких швидко і багато разів підвищували в межах однієї організації, де вони залишаються на кілька років, замість того, щоб постійно шукати нову роботу для просування вгору.
• Люди епохи Ренесансу: люди, які зарекомендували себе в широкому діапазоні ролей, проєктів або наборів навичок, як правило, швидко навчаються, адаптуються до змін і готові зробити все, що потрібно організації в даний момент часу.
• Прагнення до навчання: ви майже завжди можете визначити, чи одержимий хтось навчанням, коли розмовляєте з ним. Подивіться, як вони реагують, коли ви запитуєте їх, які книги вони прочитали, що вони зробили, щоб вчитися і розвиватися в рамках своєї ролі, і що вони зробили, щоб взяти на себе відповідальність за розвиток власної команди.
• Тягніть, а не штовхайте: якщо кандидат часто змінював місця роботи, це насправді хороший знак: якщо це результат того, що колишні керівники або колеги переманювали його в нову організацію. Якщо ж люди з високим потенціалом наймаються людьми, яких вони знають, замість того, щоб постійно шукати нову роботу через людей, які ніколи не працювали з ними раніше — це вже тривожний сигнал!

За матеріалами Next Big Idea Club