Правильные люди: 7 новых книг по управлению талантом

«Сейчас мы в большей степени обращаем внимание на стратегию и талант, а не просто на доход и объемы, говорит генеральный директор одной из быстрорастущих потребительских компаний. И это так. Компании борются за лучших людей и стараются их не отпускать. Но как находить и удерживать лучших?

Исследования показывают, что множество методов подбора людей, в особенности на позиции топ-менеджемента, сводятся к элементарному везению. Действительно, 70% планов по формированию стратегического кадрового резерва терпят неудачу из-за отсутствия административной поддержки. Книги, о которых пойдет речь, рассказывают о том, что реально работает, и предлагают необычные подходы к поиску и удержанию талантливых сотрудников.

Существует множество мифов о таланте: линейные руководители могут распознать правильных людей; четкие должностные инструкции очень важны; успех в одной роли дает право предполагать успешность в любой другой; в запасе всегда должен быть кандидат на ключевые позиции. Данная книга ставит под сомнения все эти положения и обращает внимание на более гибкий подход к планированию кадрового резерва. Вместо сложных моделей компетентности автор предлагает более простой способ определения таланта. Кандидаты считаются талантливыми, если они демонстрируют:

• постоянный значительный вклад в собственное развитие;
• помощь в развитии других;
• амбиции получить более высокую степень ответственности;
• мотивацию и способность учиться.

Используя метафору волны в противовес pipeline, автор подчеркивает важную разницу между теми, кто ловит волну, и теми, кто является ее движущей силой — генерирует идеи, выстраивает и поддерживает системы, которые продвигают инновации.

Плохой отбор означает, что на работу нанимается неправильный человек. Однако есть две более серьезные проблемы: неспособность определить правильного человека и сохранение полномочий неправильного человека в течение длительного периода. Решить их можно, сфокусировавшись на программах и процессах HR внутри компании. Данная книга определяет шесть этапов пути, который проходят лидеры, приобретая с каждым шагом все больше ответственности, например от управления собой до управления другими, от функционального менеджмента до управления бизнесом. Автор обращает внимание на общие проблемы и необходимые изменения в отношении, ценностном восприятии и поведении менеджеров на каждом из этапов.

Книга входит в рейтинг лучших изданий по управлению талантом по версии Amazon. Цель авторов — рассказать о комплексном подходе к развитию особо способных сотрудников и будущих лидеров. Они рекомендуют HR-специалистам три шага: начните с науки и проведите академическое исследование по поведению на работе, устраните ненужные сложности и обеспечьте отчетность и прозрачность. Шкала оценки, основанная на принципе «делай намного больше, делай больше, оставайся на том же уровне, делай меньше, делай намного меньше», работает лучше всего. Кроме того, исследования показывают, что те сотрудники, чье личностные ценности совпадают с ценностями компании, в долгосрочной перспективе показывают стабильные позитивные результаты.

Те, кто работает головой, обычно считают, что они и есть собственники своего таланта. Они считают себя свободными агентами, обладающими рядом навыков и связей, которые могут быть перенесены в любую другую среду. Они считают, что их успех сводится к собственным возможностям и что они могут быть одинаково продуктивны в любом подходящем рабочем месте. Однако данные исследования, описанного в книге, доказывают обратное. В среднем «звезды», которые меняли место работы, претерпевали резкий и продолжительный спад успеваемости в сравнении с теми, кто оставался. Гройсберг выяснил, что исключительная успеваемость гораздо больше зависит от контекста, культуры и атмосферы на рабочем месте, чем сами сотрудники и тем более «звезды» это осознают.

Вместо того, чтобы задаваться вопросом, насколько сотрудник или кандидат хорош, эта книга описывает, как определить людей с выдающимся потенциалом. Несмотря на доступность всевозможной информации, когда речь заходит о поиске настоящих гениев, традиционные способы отбора оказываются не столь действенными, поскольку упускают из вида людей, которые могли бы показать лучший результат. Автор приводит истории из разных индустрий: спорт, искусство и развлечения, госслужба, бизнес, финансы, IТ — с целью проанализировать оценку эффективности найма новых сотрудников. Например, Facebook запустил страничку с головоломками, где программисты могли предлагать свои решения, и, отказавшись от стандартных способов найма, смог заполучить по-настоящему талантливых людей.

Эта книга обращает внимание на то, что недружелюбная корпоративная культура лишает бизнес ценных ресурсов, что незаметно на первый взгляд. Существуют миллионы хорошо образованных и мотивированных женщин с лучшими рекомендациями, амбициями и более высокой степенью лояльность к компании, чем у мужчин, которые получили повышение до них. Чтобы преобразовать корпоративную культуру в пользу таких женщин, компании должны сфокусироваться на предоставлении более гибких возможностей для них, на развитии нетворкинга и менторинга. Примеры корпоративных программ, которые продвигают спонсорскую поддержку и нетворкинг для женщин: Women in Lenovo Leadership, Cisco Connected Women, Power Camp and Siemens Ambassador’s Program.

Это полноценная инструкция по созданию совершенной рабочей силы: от привлечения новых талантов до построения устойчивой и инновационной культуры, требующей вклада от каждого настоящего лидера. Исполнительный консультант Маршалл Голдсмит описывает, как тяжело оставлять пост генерального директора, академик Ричард Боятцис дискутирует на тему двух различных подходов к коучингу в зависимости от акцента на личностном развитии или целях компании. В свою очередь, Энди Пеллант пишет о связи между культурой и управлением талантом, утверждая: «Если вы не можете описать культуру, в рамках которой действуете, есть шанс, что у вас нет культуры, необходимой для успеха». Книга — анализ общего положения дел в сфере управления талантом, последствий появления миллиардов новичков в мировой экономике и ситуации в компаниях малого и среднего бизнеса, которые пережили «глобальное перерождение».