Хороші ідеї і погані інвестиції

На думку деяких фахівців, підхід, коли компанії шукають шлях до розв’язання своїх проблем тільки у генеруванні нових ідей, неправильний за своєю сутністю. Концентруючись на пошуку інноваційних підходів, організація може не «побачити» якихось простих та ефективних розв’язань, запровадження яких не потребує великих коштів.

» Докладніше на Amazon

У своїй новій праці «The Innovator’s Hypothesis: How Cheap Experiments are Worth More Than Good Ideas» («Гіпотеза інноватора: чому дешеві експерименти вартують більше, ніж хороші ідеї»), Шрейдж виклав пропозицію, яку він тоді зробив, зазначивши, що потрібно «допомогти компанії трансформувати питання затримок оплати із найболючішої проблеми в елементарний вияв турботи про клієнта». Вивчивши сотні баз даних мережі Blockbuster, автор книги з’ясував, що споживачі, котрі ніяк не могли вчасно виконати свої зобов’язання перед компанією, одночасно були її палкими фанатами. Вони спонсорували бізнес Blockbuster, постійно позичаючи в неї відео, при цьому голосно висловлювали своє обурення працівникам компанії щоразу, коли ті брали з них плату за несвоєчасне повернення відеокасети, а то й навіть подавали на Blockbuster до суду. А дехто після чергового скандалу спромігся розшукати Netflix, котра не стягувала жодних штрафів, а з часом зіграла вирішальну роль у доведенні Blockbuster до банкрутства, яке остання оголосила 2010-го.

Закипання протесту позичальників видобувалося на фоні беззаперечного факту: згідно аналітиків, до появи потокового відео більше ніж 20% прибутку Blockbustіer генерували клієнти, які ніяк не могли вчасно повернути касету.

Тоді Blockbuster розглядала дуже складні та коштовні варіанти рішень цієї головоломки. У свою чергу Шрейдж, припустивши, що можливо компанія не до кінця розуміє ситуацію з недисциплінованими клієнтами, вирішив проявити ініціативну та запропонував на зустрічі з керівниками дуже простий та недорогий експеримент, в рамках якого десять (або менше) магазинів надсилали б споживачам повідомлення з проханнях повернути відео ще до нарахування штрафу за прострочення. «Тоді я зазнав абсолютного фіаско», — пригадує він.

Отже, Blockbuster хотіла, аби «і вовки були ситі, і вівці цілі», а тому шукала якесь масштабне «стратегічне» розв’язання, яке б дало змогу усунути проблему обслуговування клієнтів, водночас не наражаючи компанію на ризик скорочення надходжень. Врешті-решт, було вирішено продовжити терміни прокату; натомість клієнти, які повертали відео із запізненням, мусіли сплачувати повну вартість касети. Але це рішення не тільки ще більше поглибило невдоволення споживачів — крім усього, воно суперечило законодавству. Тому компанія повернулася до своєї попередньої політики, а «снігова куля» проблем продовжувала наростати.

Шрейдж зазначає, що відкинувши його пропозицію, Blockbuster показала своє нерозуміння сутності інноваційного процесу. У підтвердження цієї думки він наводить слова економіста Йозефа Шумпетера (Joseph Schumpeter), який сказав, що успішна інновація — це не породження інтелектуального спалаху, а в першу чергу продукт вольового акту. Таким чином, продовжує автор книги, компанія втратила можливість проведення нескладного, дешевого та нетривалого експерименту.

Головну тезу «Гіпотези інноватора» Шрейдж формулює так: «Експериментування, що проводиться в рамках певних обмежень задля створення рішення, — це надійніша, мудріша та успішніша інвестиція». Перевага проведення експерименту полягає у тому, що в цьому процесі відсіюються ідеї, які нереально запровадити (наприклад, такі, як вищезгаданий план, який взялася реалізовувати Blockbuster). Експериментування генерує інсайти, що наштовхують нас на створення подеколи неочікуваних рішень. Крім того, проводячи експеримент, ви вже щось робите, а не просто говорите.

Десь половина книги присвячена викладенню методології інновації, яку Шрейдж називає «5x5». Ось як він описує її зміст: «Принаймні п’ять команд, що складаються з п’яти людей, отримують завдання протягом не більше ніж п’яти днів запропонувати п’ять ідей щодо бізнес-експериментів, які триватимуть не більше ніж п’ять тижнів, а вартість їхньої реалізації не перевищуватиме €5 тис. Кожний проект мусить мати обґрунтування того, як проведення певного експерименту сприятиме появі ідей щодо можливого скорочення витрат фірми на €5 млн. або освоєння нового напряму діяльності, що дасть змогу збільшити її обороти також на €5 млн.»

Майкл Шрейдж стверджує, що з 2009-го він виступає в ролі фасилітатора проведення таких експериментів у різних компаніях під егідою Школи менеджменту Sloan та Московської школи управління «Сколково». За його словами, «незмінно я спостерігаю однакову реакцію: принаймні у трьох з чотирьох випадків керівники витягують шиї, витріщають очі і запитують з недовірою в голосі: "І ми, насправді, можемо це зробити!?"»

За матеріалами strategy+business.