Миф о таланте и портативности результатов
Источник: Kyivstar Business HUB
Считается, что для успешной конкуренции компаниям нужно подыскивать самых талантливых сотрудников, обеспечивающих самую высокую продуктивность. Некоторые бизнесы даже перекупают «звезд» у своих конкурентов. Однако автор книги Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance ("Погоня за «звездами». Миф о таланте и портативности результатов") убежден, что этот способ не обязательно даст желаемые результаты. Основываясь на исследованиях, он рассказывает об альтернативном пути — выращивании собственных «звезд» в разных сферах бизнеса и спорта.
Борис Гройсберг (Boris Groysberg), профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист по управлению человеческим капиталом и консультант, провел исследование, в качестве лаборатории выбрав профессиональную среду финансовых аналитиков. Она характеризуется рядом схожих условий: большая часть этих специалистов работает в инвестиционных банках, сосредоточенных на Уолл-стрит. При переходе к иному работодателю они, как правило, остаются в пределах этой же территории, а также практически не меняют содержания своей деятельности. Соответственно, в такой среде легче выявить факторы, влияющие на продуктивность звезд в условиях мобильности. Хотя выводы исследования касаются узкопрофессиональной сферы деятельности, они также применимы к иным категориям высококвалифицированных специалистов.
В ходе исследования автор изучил карьеры 1053 звездных аналитиков из 78 инвестиционных банков. Кроме того, были собраны данные по 546 случаям смены работодателя, а также по 20 тыс. аналитикам из 400 банков, которые не проявили особо выдающихся профессиональных качеств. Помимо этого были проведены глубинные интервью с 200 людьми, среди которых были аналитики и их клиенты — институциональные инвесторы, директора по исследованиям, трейдеры, торговые агенты и руководители 37 инвестиционных банков. Исследование проводилось в период с 1988 по 1996 год — в относительно спокойное время для финансовой отрасли. Однако его выводы не утратили актуальности и сейчас, так как сложно не согласиться со словами автора: «…чем более турбулентной становится бизнес-среда, тем большее значение приобретает управление талантами».
Обобщая вывод своего исследования, Гройсберг пишет: «Звездам, сменившим работодателя, пришлось заплатить за это немалую цену — их результативность резко пошла вниз и оставалась на неприемлемом для них уровне в течение последующих пяти лет». Более того, будучи неудовлетворенными и собой, и новым местом работы, многие из вчерашних звезд в дальнейшем продолжили переходить из фирмы в фирму. Большинство из них не проработали на новом месте более пяти лет.
Примечательно, что заключение Гройсберга расходится с мнением большинства респондентов, из которых 85% выразили уверенность в том, что результативность звезды не зависит от компании и, таким образом, является в полной мере портативной.
Составляющие звездного потенциала ˅
В чем же причина неудач многих аналитиков, сменивших место работы? Главным было то, что они сильно недооценивали свою зависимость от инфраструктуры, которой пользовались на предыдущем месте работы. Причем в большинстве случаев это осознавалось уже после перехода к новому работодателю. «Мне понадобилось три дня, чтобы получить необходимую информацию от специалистов, курирующих отношения с инвесторами, что в Merril заняло бы менее часа», — рассказал аналитик, перешедший из Merril Lynch в небольшую фирму.
В книге детально анализируются контекстные составляющие профессионального успеха звезд, которые невозможно взять с собой, меняя компанию. В частности, это инфраструктура отношений, которая состоит из нитей, простирающихся во всех направлениях — и снизу вверх, и по горизонтали, и сверху вниз. Например, как отмечали и сами звезды, и их руководители, поддержка со стороны младшего аналитика (который, собственно, и должен способствовать тому, чтобы звезда выглядела как звезда) являлась более важной для их успеха, чем какой-либо иной ресурс.
Один из примеров горизонтальной инфраструктуры — взаимосвязи, сформировавшиеся между аналитиками и торговыми представителями. На Уолл-стрит любят говорить, что умелый торговый агент может кого угодно продать как мегазвезду. И в этом есть немалая доля истины. Хотя бы потому, что аналитики демонстрируют наиболее высокую результативность в компаниях, культивирующих командное взаимодействие между данными специалистами и торговыми агентами. Так, высокопрофессиональный продавец, фильтруя рекомендации аналитика, адаптирует их к потребностям конкретного клиента. Также он может посвятить своего коллегу в тонкости того, что нужно данному клиенту.
Помимо всего прочего звезды, оказавшись в новой для себя среде, могут столкнуться со сложностями из-за того, что их профессиональные знания в большей степени «заточены» под конкретную фирму. Так, учебные программы большинства компаний призваны научить специалистов наиболее эффективно использовать имеющиеся корпоративные ресурсы. Как правило, участниками таких курсов становятся наиболее перспективные сотрудники, что способствует возникновению у них чувства собственной уникальности, а также упрочению взаимосвязей с таким же «избранными» коллегами.
Подобная система обучения приводит к формированию некоего внутреннего сообщества, члены которого полагаются на поддержку друг друга (хотя и не всегда это осознавая). У них формируется общий язык, происходит спонтанный обмен информацией, в том числе и так называемыми неявными знаниями, приобретенными каждым из них при выполнении конкретных задач и проектов. Данные нескольких исследований указывают на то, что наиболее продуктивных специалистов отличает способность использовать потенциал неформальных сетей фирмы, дающих доступ в том числе и к ее скрытым знаниям. В итоге может оказаться, что даже стандартные отраслевые умения (например, подготовка стандартных отчетов) утрачивают портативность и их невозможно так же продуктивно применить в иной среде.
И еще одно немаловажное наблюдение Гройсберга: «…людям, которым присуща основанная на прошлых успехах чрезмерная уверенность в своих интеллектуальных способностях, весьма сложно отказаться от умений и привычек, неприменимых в новых условиях. Такой специалист может активно взяться за освоение новых подходов, лишь осознав, что его продуктивность начала резко снижаться».
Итак, стремление компаний повысить свой потенциал с помощью найма звезд, как правило, не работает. Во-первых, в силу изложенных выше причин продуктивность специалиста может оказаться гораздо ниже ожидаемой.
И, соответственно, затраты на оплату его труда не окупят себя. Во-вторых, не исключено, что сам факт привлечения извне разрекламированного специалиста вызовет возмущение и обиду людей, что негативно скажется на атмосфере в коллективе, качестве командной работы и коммуникаций.
Пять основных мыслей:
- Несмотря на распространенное мнение относительно портативности профессиональных качеств звезд, во многих случаях при переходе к иному работодателю их продуктивность существенно снижается.
- Результативность звезд зависит от особенностей компании в значительно большей степени, чем принято считать.
- Женщины-аналитики, как правило, имеют гораздо более устойчивую профессиональную портативность, чем их коллеги-мужчины.
- Профессиональный успех звезды на новом месте в огромной степени зависит от качества компании, осуществлявшей найм, в том числе от ее стратегии ассимиляции и роли, на которую была приглашена звезда.
- Компаниям стоит готовить собственных звезд, формируя культуру, ориентированную на непрерывное развитие специалистов.
Стоит задуматься:
- Насколько весом вклад звезд в достижение общего результата?
- Как повлияло привлечение звезды на климат в коллективе?
- Есть ли у вас перспективные специалисты, способные вырасти до звездного уровня?
Cледует сделать:
- Улучшить обмен неявными знаниями между сотрудниками.
- Разработать систему оценки потенциала специалистов, уже работающих в компании.
- Продумать стратегии максимально быстрой интеграции внешних звезд в компанию.
|
