Усе, що ви хотіли знати про роботу керівника, але боялися запитати

Джерело: "БізнесЦензор"

Після виходу на пенсію легендарний керівник General Electric Джек Велч вирішив поспілкуватися з менеджерами з усього світу. Під час конференцій у різних країнах — від Мексики до Китаю — десятки тисяч керівників атакували його запитаннями. Як звільнити працівницю, яка всім подобається, але погано виконує роботу? Відповідь на яке одне запитання під час співбесіди може найкраще охарактеризувати кандидата? Як отримати підвищення? Чому варто по-різному винагороджувати людей на однакових посадах? Відповіді Джека Велча, а також реальні історії про його правильні рішення й помилки лягли в основу книги "Переможець" (Winning), яку він написав у співавторстві з дружиною.

ДЕТАЛЬНІШЕ ПРО КНИГУ

Вашій увазі пропонується уривок із книги "Переможець", яка, за словами Білла Ґейтса, стане корисною для кожного: від випускників коледжу до гендиректорів.

Вирішальні випробування

Перш ніж ви навіть подумаєте про оцінку людей для прийняття на роботу, вони мусять пройти три фільтри. Пам’ятайте, ці випробування необхідно проводити на початку відбіркового процесу, а не тоді, коли ви вже готові підписувати трудову угоду.

Перша перевірка — цілісність. Цілісність — це доволі заплутане поняття, тож дозвольте мені навести власне визначення. Цілісні люди говорять правду і завжди дотримуються свого слова. Вони беруть відповідальність за минулі дії, визнають помилки та намагаються їх виправити. Вони знають закони своєї країни, галузі та компанії, писані й неписані, та дотримуються їх.

Щоб перемогти, вони грають за правилами.

Як вам перевірити кандидата на цілісність? Якщо він прийшов з іншої компанії, це досить просто зробити. Ви дивитеся на вчинки цієї людини або ж знаходите когось, хто знає, як вона поводиться. Вам необхідно орієнтуватися на репутацію та перевірити рекомендації такого кандидата. Але це не стовідсоткові докази. Також вам слід дослухатися до свого внутрішнього чуття. Ця людина здається вам справжньою? Вона може відкрито визнавати помилки? Чи говорить вона про своє життя з однаковою відвертістю і розсудливістю?

З часом багато в кого розвивається інстинкт цілісності. Не бійтеся його використовувати.

Наступна перевірка — інтелект. Це не означає, що обраний кандидат повинен читати Шекспіра чи розв’язувати складні задачі з фізики. Це означає, що кандидат має доволі сильну інтелектуальну допитливість і достатньо широкі знання, щоб працювати чи керувати іншими розумними людьми в цьому складному світі.

Іноді люди плутають освіту з інтелектом. Я теж на початку своєї кар’єри плутав ці поняття. Але з досвідом зрозумів, що розумні люди випускаються з усіх вищих шкіл. Я знаю чимало надзвичайно яскравих людей з Гарварду чи Єлю. Але деякі з найкращих керівників, з якими мені доводилося працювати, навчались у таких провінційних закладах, як університет Браянт у Провіденсі, штат Род-Айленд, та університет Дуб’юк в Айові.

GE пощастило залучити у свою команду таких людей.

Я вважаю, що освіта кандидата є лише частиною загальної картини, особливо коли мова йде про інтелект.

Третій квиток у гру — зрілість. Ви, безперечно, можете бути зрілими в будь-якому віці (і незрілими також). Незважаючи на це, є певні риси, які ніби засвідчують, що людина стала дорослою: вона може вгамовувати злість, боротися зі стресом та невдачами, і навпаки, коли виникають чудові моменти, насолоджуватись успіхом, радіючи та ніяковіючи водночас. Зрілі люди поважають почуття інших. Вони поводяться впевнено, але не зарозуміло.

Насправді, у зрілих людей завжди добре почуття гумору, особливо якщо це стосується їх.

Як і у випадку з цілісністю, зрілість також не можна точно визначити. Знову ж таки, вам слід покладатися на перевірку рекомендацій, репутацію та, що найважливіше, власне внутрішнє чуття.

Схема "Чотири важливі риси + пристрасть"

Мені знадобилися роки, щоб закріпити схему "Чотири важливі риси + пристрасть". Поза сумнівом, різні люди застосовують різні підходи, які ефективно допомагають створити успішні команди. Але мені вдалося знайти такий підхід, ефективність якого підтверджувалася роками в усіх сферах бізнесу та в усіх країнах.

Перша риса — це позитивна енергія. Ви вже мали нагоду ознайомитися з цією рисою в розділі, присвяченому лідерству. Це здатність активно йти вперед, отримуючи користь із дій та насолоджуючись змінами. Люди з позитивною енергетикою зазвичай товариські та оптимістичні. Вони легко заводять розмови та знаходять друзів. Вони починають та, зазвичай, закінчують свій день з ентузіазмом і майже ніколи не стомлюються впродовж роботи. Вони не скаржаться на тяжку роботу, їм до вподоби працювати. До того ж вони полюбляють грати.

Люди з позитивною енергетикою люблять життя.

Друга риса — здатність заряджати енергією інших. Позитивна енергетика змушує інших людей також рухатися вперед. Люди, сповнені енергії, можуть надихати свою команду робити неможливе та насолоджуватися труднощами, які це завдання супроводжують. Насправді, працівники боротимуться за те, щоб отримати можливість їх подолати. Здатність надихати інших стосується не лише мотиваційних промов. Вона вимагає глибокого знання вашого бізнесу і сильних навичок переконувати, щоб зробити щось таке, що стимулюватиме інших.

Яскравим прикладом такої активної людини можна назвати Шарлін Беґлі, яка прийшла в GE 1988 року як стажер з фінансового управління. Шарлін виконувала різні роботи, і за кілька років її обрали відповідальною особою за впровадження програми "Шість сигм" у сфері перевезень. Ось де її лідерство виявилося найяскравіше. Вона надихнула свою команду, і принцип "Шість сигм" став основним рушієм роботи.

Складно виокремити здатність Шарлін надихати інших, адже це суміш різних навичок. Вона спроможна ефективно доносити до інших свої думки та інформацію, а також чітко визначати цілі. Вона максимально серйозно ставиться до роботи, але не боїться потрапити в безглузду ситуацію. У неї добре почуття гумору, і вона легко довіряє іншим. Вона завжди позитивно налаштована на роботу: байдуже, наскільки завдання складне, вона його виконає.

Здатність Шарлін надихати команду, до якої застосовували "Шість сигм", була однією з основних характеристик, які відрізняли її від інших і допомогли швидко досягти успіхів у GE. Після впровадження "Шість сигм" та роботи на кількох інших керівних посадах її призначили головою корпоративного аудиторського відділення компанії GE, а згодом — гендиректором "ДжЕ фенек автомейшн" (GE Fanuc Automation). На час написання цієї книжки тридцятивосьмирічна Шарлін була генеральною директоркою та президенткою тримільярдного залізничного бізнесу компанії GE.

Третя риса — це рішучість, здатність робити непростий вибір. Зверніть увагу, що це слово сповнене невизначеності. Кожен дивиться на те чи інше питання з різних кутів. Деякі розумні люди можуть нескінченно аналізувати ці ракурси, і вони це роблять. Але успішні люди знають, коли слід припинити оцінювати та ухвалити жорстке рішення, навіть в умовах неповної інформації.

Нічого не варті ті менеджери, які не можуть діяти рішуче. Я маю на увазі тих, хто завжди говорить: "Поверніться сюди за місяць, і ми ще раз детально розглянемо це питання", або ж тих жахливих людей, які спершу кажуть вам "так", а тоді в кімнату хтось заходить і змушує їх змінити думку. Ми називаємо цих нерішучих людей "керівниками біля дверей".

Деяким із найрозумніших людей, яких я наймав упродовж років (більшість із них — це фахівці з консалтингу), було надзвичайно складно в критичних ситуаціях, особливо коли вони запускали новий проект. У будь-якій ситуації вони бачили занадто багато можливих шляхів її розв’язання, які перешкоджали вживати заходів. Нерішучість тримала їхню організацію у невизначеності. Урешті-решт, для декого з них це була фатальна помилка.

А це приводить нас до четвертої риси — виконання, здатність доводити роботу до кінця. Можливо, ці риси здаються вам очевидними, але впродовж багатьох років менеджери звертали увагу лише на перші три. Тоді нам здавалося, що цих рис було достатньо. Ми оцінили сотні людей, визначили, що багато з них доволі перспективні, та перевели їх на управлінські посади.

У той час я відвідував наради з оцінки персоналу, що проводилися на місцях, разом із головою відділу кадрів GE — Біллом Конаті. Під час нарад ми звертали увагу на кожну сторінку звітів, які містили фото менеджерів, а також характеристики, надані їхніми керівниками. Ми малювали поряд три кола, по одному для кожної риси. Кожне з кіл ми зафарбовували відповідно до того, наскільки високими були показники працівників. Наприклад, у працівника може бути зафарбовано півкола енергії, повне коло здатності надихати інших та чверть рішучості.

Тоді, у п’ятницю ввечері після тижневого перебування в наших середньозахідних підрозділах, Білл та я поверталися назад у штаб-квартиру, щоб переглянути справи перспективних працівників, у яких було зафарбовано всі три кола. Білл сказав: "Знаєш, Джеку, ми щось пропускаємо. У нас чудова команда, але деякі результати не дуже хороші".

Ми не брали до уваги виконання.

Виявилося, що ви можете бути енергійним, надихати всіх навколо себе та рішуче діяти, але, попри це, не дійти до фінішної прямої. Виконання — це особливе та унікальне вміння. Це означає, що людина знає, як перетворити рішення на дію та проштовхнути їх уперед до завершення, долаючи опір, хаос та несподівані перешкоди. Люди, які можуть довести справу до кінця, знають, що успіх полягає в результаті.

Якщо кандидат має всі чотири риси, тоді ви можете переходити до останньої риси — пристрасті. Коли я говорю про пристрасть, то маю на увазі душевне, глибоке та непідробне захоплення роботою. Пристрасні люди до глибини душі піклуються про успіх своїх колег, працівників та друзів. Їм подобається вчитися та розвиватися, а успіхи інших людей їх неймовірно мотивують.

Найдивовижніше, що пристрасні люди не обмежуються лише роботою. Вони намагаються підходити із запалом до будь-якої справи. Вони можуть бути шаленими спортивними фанатами чи відчайдушно підтримувати власні альма-матер, або ж вони можуть захоплюватися політикою.

Байдуже, чим вони займаються, — у їхніх жилах пульсує жага до життя.