«Зсув блакитного океану»: де шукати можливості для зростання
Є два основні способи обійти конкурентів — це або генерувати більшу цінність, або зменшувати вартість продукту. А що якщо робити і одне і друге, трансформуючи ринок чи, ще краще, створюючи новий? Цьому питанню присвячена нова книга Чана Кіма (Chan Kim) та Рене Моборн (Renée Mauborgne) «Blue Ocean Shift: Beyond Competing — Proven Steps to Inspire Confidence and Seize New Growth» («Зсув блакитного океану: поза межами конкуренції — апробований шлях до вселення довіри і виходу на нові етапи росту»).
У своїй першій книзі «Blue Ocean Strategy» («Стратегія блакитного океану»), яка стала бізнес-бестселером (було продано більш ніж 3,6 млн. її примірників), Кім та Моборн виклали «концептуальні відмінності та базові закономірності, котрі розмежовують кроки, спрямовані на ведення ринкової конкуренції, від кроків, метою яких є створення ринків (це, власне, і є стратегією блакитного океану)».
У новій книзі автори заглиблюються у процес формування стратегії переходу із червоної до блакитної сфери. Щоб успішно здійснити такий зсув, потрібно:
- прийняти спосіб мислення блакитного океану;
- мати в наявності інструменти створення ринку;
- підходити до справи з гуманістичних позицій.
Прийняти спосіб мислення блакитного океану — не так просто, як може здатися. Для цього потрібно відкинути вже сформовані уявлення та «найкращі підходи», котрі ствердились як у галузі, так і у вашій організації. Вам доведеться розширити межі свого мислення та подивитись на питання інакше. Зробити це, швидше за все, буде некомфортно, а може навіть і ризиковано.
Наступний крок — це спорядити себе необхідним знаряддям. Інструменти, потрібні для переходу з червоного океану до блакитного, було описано у «Blue Ocean Strategy». Але, допомагаючи іншим здійснити цю трансформацію, автори вдосконалили процес і представили його оновлену версію у своїй новій книзі «Blue Ocean Shift».
І, нарешті, третій компонент, який автори визначають так:
«Що довше ми розмірковували — то чіткіше усвідомлювали, що в цьому процесі є щось, пов’язане з людьми — з визнанням їхніх побоювань, непевності, яка їх хвилює, потреби поваги до себе, прагнення бути значущим. Було непросто знайти слово, котре якомога точніше описувало б зазначене вище. Найкраще, що ми змогли придумати — це термін “людяність”».
Хоча кожний із цих елементів доповнює решту, останній є органічною часткою перших двох, бо він визначає спосіб мислення, інструменти та скеровує процес. Недостатньо, якщо тільки керівники приймуть спосіб мислення блакитного океану — ціла організація мусить свідомо відмовитись від статус-кво. Саме від індивідів, які знаходяться на нижніх рівнях ієрархії, залежить, наскільки ефективно функціонуватимуть команди та як продуктивно використовуватимуться інструменти. А це буде рушієм процесу реалізації стратегії, котрий скеровуватимуть лідери. При цьому зростатимуть творчий потенціал та професіоналізм персоналу, що ще більше зміцнюватиме організацію.
Зараз у бізнесі багато говориться про концепцію «творчого руйнування» Джозефа Шумпетера та про «підривні» інновації. Запропонувавши термін «підривне творення», автори привели ці два поняття до спільного знаменника й представили свій погляд на те, як розгортатиметься гра на полі створення нового ринку. Але у книзі розглядається й альтернативний підхід або «творення без "підриву"». Найвідоміші історії про такий перехід обертаються навколо впровадження цифрових технологій. Проте не слід ототожнювати поняття «Кремнієва долина» і «блакитний океан». Фактично найяскравіші приклади трансформацій, які представлено в книзі, запозичені з анналів Kimberly-Clark. Так, бразильський підрозділ цієї компанії здійснив перехід у царину блакитного океану, спираючись на такий прозаїчний продукт, як туалетний папір. Провівши ярмарок блакитного океану (в книзі детально описується, в чому полягає зміст цього заходу), компанія вирішила паралельно реалізовувати три трансформаційні кроки: по-перше, почала використовувати більш екологічний папір; по-друге, було додано просту, але міцну ручку до упакування з тим, щоб його було комфортніше нести; по-третє, перейшла на вакуумну упаковку рулонів, що зробило їхнє зберігання та транспортування набагато зручнішим.
Домінує припущення: аби створити новий ринок, потрібно бути підприємцем. Хоча всі ми знаємо, що вияв креативності при пошуку нових ринків — це запорука виживання традиційних бізнесів.
«Навіть якщо створення нових ринків є невід’ємною часткою організаційної стратегії, це не може бути спонтанним високоризикованим дійством, яке здійснюється через спроби і помилки. Потрібний надійний процес, який можна відтворювати. Інакше, навіть якщо організація стикатиметься з невідворотною потребою вчиняти дії, вона ухилятиметься від здійснення відповідних інвестицій».
Отже, потрібен шлях, дуже відмінний від сповненої ризиками типової підприємницької «подорожі».
Що є спільного між Національним молодіжним оркестром Іраку, підрозділом Actifry французької Groupе SEB і програмою реабілітації громад, яку реалізовує уряд Малайзії? Оркестр виконує музику, Actifry виробляє новаторську фритюрницю, а завдання програми малайзійського уряду полягає у зменшенні наповненості тюрем. Кожний із цих гравців прийшов до успіху, переосмисливши фундаментальні припущення та стандартну логіку своїх галузей. Всі вони вирішили не конкурувати в площині галузевих метрик з використанням традиційних методологій та «найкращих підходів», а знайти нові способи досягнення цілей своїх організацій. Замість того, аби грати в гру «перемогти будь-що», результат якої може бути тільки нульовим, вони знайшли те, що стало основою генерування нової цінності для світу. Тож блакитний океан несе в собі як економічні, так і соціальні переваги.
За матеріалами 800-CEO-READ.
|
