Дэвид Роджерс: «Не каждый доцифровой бизнес — это динозавр, который обязательно вымрет!»

Источник: BBI.Report

Дэвид Роджерс (David Rogers), эксперт в области цифровых бизнес-стратегий, в книге "Цифровая трансформация" (The Digital Transformation Playbook) объясняет, как компании могут адаптироваться к новой эпохе, какие эксперименты необходимы для трансформации и почему не все команды похожи друг на друга.

Прежде всего необходимо понять, что цифровая трансформация — это не технология, а совершенствование стратегического мышления. И подготовку бизнеса к цифровой эре нельзя сравнивать с запуском стартапа с нуля, потому что это совсем другая задача.

«Бизнесу нужно пересмотреть стратегию развития»

У многих существующих сегодня компаний есть много преимуществ (база клиентов, продукты, дистрибуция, репутация на рынке), но также у них есть немало устоявшихся привычек, налаженных процессов и сформировавшаяся организационная культура — все то, что прочно укоренилось в доцифровые годы.

Для достижения следующего уровня в эпоху цифровых технологий бизнесу нужно пересмотреть стратегию развития в пяти направлениях: клиенты, конкуренция, данные, инновации и ценность.

Клиенты

Компаниям необходимо начать смотреть на клиентов не как на пассивные цели, а как на динамические сети. Такой подход отражает модель, по которой работает маркетинг в целом: как вы привлекаете клиентов, устанавливаете с ними контакты и удерживаете их. Этот же подход позволяет лучше понять, как меняется процесс покупки у современных клиентов — от универсального канала продаж через смартфон в интернет-магазине до b2b-покупки, зависящей от сетевого контента и деловых связей.

Конкуренция

Многие по привычке относятся к конкуренции как к процессу перетягивания каната компаниями, которые в целом похожи друг на друга. Сегодня ваша компания с большей вероятностью будет конкурировать и сотрудничать с теми же игроками (подумайте о том, что Google платит Apple миллиард долларов в год, чтобы появиться на iPhone). Но самые большие угрозы исходят от косвенных конкурентов, которые имеют разные бизнес-модели, но решают ту же проблему клиента, что и вы. Зачем покупать вторую Toyota, если можно без проблем вызвать машину через Uber?

Все чаще конкуренция определяется не продуктами, а платформами, которые создают ценность, объединяя других участников рынка и способствуя перемещению средств между ними. Один из ярких примеров — Airbnb.

Данные

Ранее данные рассматривались исключительно как текущие инвестиции. Однако в эпоху цифровых технологий они превращаются в ключевой стратегический актив и выступают драйвером инноваций для каждого бизнеса. Нужно перестать хранить данные просто так и обучить персонал использовать новые неструктурированные типы данных для получения целостного представления о клиенте, рынке и операционной деятельности.

Caesars Casino в Лас-Вегасе использует данные для измерения жизненного цикла лояльных клиентов и управляет их опытом в режиме реального времени. Если ценный клиент попадает в череду проигрышей в таблице блэкджека, благодаря анализу данных сотрудник казино может вовремя удивить его бифштексом или подарком в виде билетов в театр, чтобы тот покинул заведение с улыбкой и в будущем обязательно вернулся в казино.

Новаторство

В эпоху цифровых технологий процесс инноваций смещается от планирования сверху вниз и мнений высокооплачиваемых людей к процессу постоянного экспериментирования. Важнейшая задача крупных предприятий заключается не столько в том, чтобы «упасть быстро», а в том, чтобы «упасть изящно». Это означает не только разработку инновационных экспериментов, которые генерируют максимальное обучение по минимальной цене. Это означает также умение считывать обратную связь, которую дает рынок в ответ на вашу стратегию.

В крупных организациях часто пытаются «захоронить тела» неудачных инновационных проектов. Масштабирование выигрышной идеи также сильно отличается в крупных организациях и в стартапах. Цифровые технологии позволяют проводить эксперименты постоянно, итерационно и на должном уровне, но для этого нужна культура разнообразных инноваций, а не просто инноваций для достижения конкретного успеха.

Ценность

Предприятия в эпоху цифровых технологий должны научиться постоянно подвергать сомнению и переоценивать свою ценность на рынке. Традиционно компании определяют свою ценность с точки зрения отрасли, в которой работают: «мы производим автомобили» или «мы выпускаем газету». Но сегодня границы отрасли размываются, и каждая организация должна научиться постоянно адаптировать ценность, к которой она стремится, и доносить ее до клиентов.

Любопытно, что свою ценность в эпоху цифровых технологий переосмысливают даже такие организации, как Метрополитен-музей. Наше восприятие искусства, истории и культуры развивается, поэтому Метрополитен-музей использует данные, мобильные приложения, любые игровые взаимодействия и истории в социальных сетях, чтобы привлекать внимание людей по всему миру к произведениям искусства из своей коллекции. Работники музея понимают, что их задача состоит не только в том, чтобы конкурировать с другими музеями, но и в том, чтобы бороться за внимание людей и подчеркнуть важность искусства в век Netflix и Pokemon Go.

«Не все компании могут резко сменить стратегию или упорно продолжать делать свое дело»

Есть пошаговые инструменты планирования, с помощью которых руководители могут развивать различные концепции. Но два инструмента точно можно использовать для управления инновациями посредством быстрых экспериментов.

Первый инструмент — это «дивергентное экспериментирование». Это когда вы не знаете, чего вы не знаете. Такое бывает на относительно раннем этапе инновационного процесса, когда цель компании заключается в исследовании и выявлении новых ресурсов или возможных решений проблемы. Такие эксперименты проводит ИТ-компания Intuit и инновационный бизнес Rent The Runway. Метод стимулирования инноваций реализуется в виде тестирования гипотез, в результате которого вы, находясь в поиске, приближаетесь к продукту, максимально удовлетворяющему потребности клиента и приносящему вашей компании доход.

Второй инструмент — «конвергентное экспериментирование». Он полезен в ситуации, когда вы пытаетесь ответить на конкретный вопрос или даже серию вопросов. Он применяется на поздних этапах инновационного процесса и отлично подходит для оптимизации и улучшения принятой стратегии. В эту категорию входят A/B-тесты и рандомизированные экспериментальные испытания. Это то, что ежедневно используют Amazon, Google и Facebook, постоянно проводя эксперименты в реальном времени по каждому аспекту своего опыта работы с клиентами, чтобы настроить, улучшить и попробовать новые функции. Даже политические кампании и магазины розничной торговли используют конвергентные эксперименты для быстрого внедрения инноваций.

Множество смелых инновационных идей выходят из Кремниевой долины, но эти идеи нуждаются в некой трансформации, когда стартап преобразуется в предприятие. Не все компании, подобно стартапам, могут позволить себе резкую смену стратегии или упорно продолжать делать свое дело. Те инструменты, которые используются в стартапе, не всегда применимы в банке! Таким образом, необходимо отрегулировать средства экспериментирования, чтобы сделать их применимыми в более крупных компаниях.

«Изменения не требуют стопроцентного участия всех сотрудников»

Для реальных цифровых инноваций на уровне команды решающее значение имеет ряд критериев:

1. Небольшой размер команды. Вспомните «правило двух пицц»: если вашей команде не хватает двух пицц на обед, значит, она слишком большая.

2. Разные перспективы. Важно, чтобы в команде были сотрудники из разных департаментов компании, с разным опытом работы в отрасли. Кроме того, значение имеет и демографическое разнообразие.

3. Увлеченность, жажда творчества. Нельзя заставить людей быть на переднем крае цифровой трансформации, они должны быть вдохновлены этой идеей и самомотивированны. Вполне возможно, что не всем присуще такое настроение. Но это не столь важно. Изменения не требуют стопроцентного участия всех сотрудников, играет роль только критическая масса.

Крайне важно правильное поведение топ-менеджмента, потому что изменения спускаются с верхних уровней организации. Руководство должно обладать видением того, как цифровизация трансформирует бизнес. Но это также означает реализацию процессов для ответа на три ключевых вопроса:

• Как выделять финансирование на цифровую трансформацию? Инновации не произойдут, если средства будут сконцентрированы в существующих центрах прибыли. Откуда брать финансирование и как решать, куда инвестировать деньги?

• Как измерять действия? Новые предприятия нельзя оценивать по метрикам старых бизнес-моделей. Что вы определите как маркеры успеха?

• Как выявить нужных людей и стимулировать их участвовать в цифровой трансформации? Традиционные карьерные пути и ежеквартальная отчетность в этом смысле не подходят для людей, берущих на себя риск, и корпоративных предпринимателей. Как использовать стимулы для поддержки изменений и развития стратегии?

Ключевой урок книги «Цифровая трансформация» состоит в том, что, вопреки мифу, рожденному при поддержке Кремниевой долины, не каждый доцифровой бизнес — это динозавр, который обязательно вымрет! Существует множество примеров того, как традиционные предприятия находят прибыльные пути развития в эпоху цифровых технологий.