«Розумна» співпраця: як вийти з руйнівного кола
Хоча мало хто заперечуватиме значущість співпраці, багато компаній досі і не змогли налагодити процес продуктивної взаємодії між своїми підрозділами, а без цього практично неможливо ані отримати цікаві ідеї, ані розробити проривну стратегію (а тим більше її реалізувати). Чому це так та як вийти з цього руйнівного кола? Це є темою книги «Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos» («"Розумна" співпраця: як окремі професіонали та цілі фірми здобувають успіх, руйнуючи внутрішні "кордони"»)1.
Автор книги Хайді Гарднер (Heidi Gardner), викладач Гарвардської школи права (раніше співробітник Гарвардскої школи бізнесу, а до цього консультант McKinsey & Company), провела глибинне вивчення методів роботи, що використовуються юридичними, консалтинговими, бухгалтерськими та інженерними фірмами. Проте висновки цього дослідження актуальні для будь-якої компанії, де спеціалізовані професійні знання мають визначальне значення та яка стикається з проблемою налагодження продуктивної взаємодії між окремими фахівцями чи підрозділами.
Напевно, не для кого не буде відкриттям те, що «розумна» (або ефективна та дієва) співпраця приносить неабиякі переваги. Для підрозділів, які безпосередньо працюють з клієнтами, — у вигляді дедалі глибшого розуміння потреб та пріоритетів споживачів, що дозволяє створювати більш диференційовані продукти, дає додаткові шанси уникнути прикрих непорозумінь із покупцями, а також — збільшити кількість клієнтів, котрі просуватимуть продукти компанії у найсприятливіший для вас спосіб.
Гарднер викладає 11 причин того, чому, на її думку, клієнти віддаватимуть вам перевагу, якщо побачать у вас ефективного координатора взаємодії різних підрозділів. Наприклад, переконавшись у вашій здатності налагодити конструктивну співпрацю в себе, вони вважатимуть, що з ними ви теж взаємодіятимете на такому ж високому рівні. Або ще одна ідея: споживачі терпіти не можуть, коли їм намагаються щось пропонувати в рамках перехресного продажу. Вони очікують, що «майстер співпраці» пропонуватиме їм досконаліші масштабніші рішення, а не більше позицій в «меню».
Ще один висновок, який зробила Гарднер, спираючись на десять років свого дослідження даних восьми фірм: продуктом «розумної» співпраці є лояльні, вмотивовані, творчі, впевнені в собі та здатні довіряти іншим співробітники. Крім цього, в таких компаніях рідше трапляються випадки групових «втеч»; у них нижчий рівень плинності персоналу та менше проявляється «синдром вигорання». Результатом є вища результативність праці та нижчі витрати на наймання, адаптацію, професійний розвиток та утримування співробітників.
Щоб реалізувати ідею «розумної» співпраці, потрібно подолати деякі складні проблеми. Зокрема, це може бути низький рівень довіри в колективі, недостатнє знання стрижневих компетенцій і продуктів компанії, а також високі витрати на координування діяльності працівників, які представляють різні культури, регіони, покоління, напрями та функції. В книзі не тільки обґрунтовується доцільність інвестування в культивування «розумної» співпраці, але й показується, як цього можна реально досягти. Серед пропозицій автора — організація конкурсів професійних знань, формування рад споживачів, закріплення представників компанії за різними співробітниками фірми-клієнта, проведення віртуальних турів для тих, хто працює на відстані, впровадження позиції «брокера» для підтримування балансу попиту і пропозиції на внутрішньому ринку професійних знань та відзначення успіхів, досягнутих в площині «розумної» співпраці.
Кілька розділів книги присвячені тому, як допомогти певним типам працівників (це «експерти-солісти», «майстри співпраці» та «чародії результативності») зростати професійно та набувати ширше коло прихильників.
Також у «Smart Collaboration» розглядається питання компенсації. Як зазначає автор, компанії мусять вимірювати внесок індивідів, а не тільки кінцевий результат їхніх зусиль, бо інакше практично неможливо прищепити поведінкові моделі, потрібні для культивування «розумної» співпраці. Не менш важливо уникати показників, зорієнтованих на індивідуальні досягнення, або тих, що враховують час виконання завдань. Гарднер радить віддавати перевагу внутрішнім мотиваційним факторам (як-от визнання та професійний розвиток), а не зовнішнім (гроші), а при визначенні розміру заробітної плати — спиратися не на формули, а на інструменти типу рамкових моделей та керівних рекомендацій. Найважливішим є те, щоб ваша система компенсацій не заподіяла шкоди ані продуктивності співпраці в компанії, ані її здатності виконувати свої бізнес-зобов'язання.
Напевно, ця книга буде корисна в час, коли попит на спеціалізацію стрімко йде в гору, коли складність бізнесу зростає і коли здобути стійку конкурентну перевагу можна лише за умови, що сумарний ефект діяльності компанії як одного цілого перевищуватиме результативність суми її окремих компонентів. У світі, де виживають найсильніші, де ринки рухаються по немислимих траєкторіях, дуже корисно згадати наступний вислів Бенджаміна Франкліна:
«Ми маємо триматися разом, бо інакше нас напевно перевішають поодинці».
За матеріалами strategy+business.
1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2017-го року» в категорії «Стратегія» за версією strategy+business.
|
