Стратегія: сліпий та слон

Нижче ми коротко подаємо десять поглядів на стратегічний процес, які були популярні протягом довгих років і залишаються глибоко закарбованими у наших поглядах на цей процес сьогодні, хоча і суттєво відрізняються між собою. Ми висловлюємо свою думку про те, як можна це змінити.

1. Школа проектування

Первинна точка зору розглядає формування стратегії у вигляді досягнення непорушної гармонії між внутрішніми сильними та слабкими сторонами і зовнішніми загрозами та можливостями. Керівник вищого рівня розробляє чіткі та прості стратегії в обдуманому процесі мислення — що є одночасно і не формально аналітичними, ні неформально інтуїтивними, таким чином кожний може впроваджувати стратегію. Ця точка зору на стратегічний процес була основною, принаймні, у 70-ті роки, і, хоча цим хтось може не погодитись, є актуальною й сьогодні, якщо брати до уваги її непрямий вплив на навчання та практику.

2. Школа планування

Школа планування розвинулась паралельно із школою проектування. Але за загальною кількістю публікацій школа планування переважала до середини 70-х років і, хоча вона діяла нерішуче у 80-х роках, вона все ще залишається важливою сьогодні. Школа планування повторює майже всі припущення школи проектування, крім одного і дуже важливого: того, що стратегічний процес є не лише інтелектуальним, але і формальним, таким який можна розкласти на окремі кроки, виписані у контрольному переліку і підтримані технікою (особливо це стосується запланованих бюджетів, програм і оперативних планів). Це означає, що штатні плановики фактично заміняють вище керівництво у цьому процесі.

3. Школа позиціонування

Третьою школою, яка надає готові поради, є так звана школа позиціонування, що домінувала у формуванні стратегії у 80-ті. Особливо сприяв її розвиткові професор Гарвардського університету Майкл Портер у 1980 р., вслід за більш ранніми роботами по стратегічному позиціонуванню у науковій літературі та консультативній практиці (Бостонської консультативної групи та проекту PMS), яким, у свою чергу передували численні роботи по воєнній стратегії, починаючи з 400 р. до н.е. і роботи Sundzu "Мистецтво війни". У цій теорії стратегія зменшує природну позицію, вибрану шляхом формального аналізу ситуації у промисловості. Таким чином, плановики стають аналітиками. Це стало особливо прибутковим як для консультантів, так і для науковців, які могли заглибитись у реальні дані і рекламувати свої "наукові істини" компаніям і журналістам. Ця література розрослась у всіх напрямках і включила в себе стратегічні групи, ланцюги цінностей, теорії ігор та інші ідеї — але завжди з цим аналітичним ухилом.

4. Школа підприємництва

У той самий час на інших фронтах, здебільшого майже непомітно, виникли зовсім нові підходи до формування стратегії. Подібно до школи проектування, школа підприємництва зосередила процес у руках вищого керівництва, але на відміну від школи проектування і в супереч школі планування, вона основує цей процес на загадці інтуїції. Це зсунуло процес розробки стратегії від педантичного проектування, планів чи посад до невловимих бачень чи перспектив. Ця ідея була застосована до окремих починань, підприємств, що працюють у визначеній ніші, приватних компаній та ситуацій, пов'язаних з циклами — хоча була висунута думка про те, що кожній організації потрібна прозірливість передбачливого лідера.

5. Пізнавальна школа

З академічної точки зору існував інтерес до виникнення стратегій. Якщо вони зароджується в головах людей у вигляді схеми, моделі чи карти, що можна дізнатись про ці розумові процеси? Особливо у 80-ті роки, так само, як і нині, дослідження неухильно концентрувались на пізнавальних аспектах процесу створення стратегії і на пізнанні процесів здобуття інформації. Тим часом, інша, новіша гілка цієї школи вивела більш суб'єктивний, пояснюючий або творчий погляд на стратегічний процес: пізнання використовується для створення стратегій як творчої інтерпретації, а не просто для того, щоб відображати реальність більш чи менш об'єктивно.

6. Школа навчання

З усіх описових шкіл школа навчання стала справжнім проривом і кинула виклик всюдисущим настановчим школам. Школа навчання відрізнялась від більш ранніх шкіл, розвинувшись на основі ранніх робіт по "нарощуванню" (поняття багатьох маленьких "надкушувань" а не одного великого "укусу"), а також таких концепцій як "ризикованість", "новостворені стратегії" (або поява з індивідуальних рішень, а не ідеально придумана стратегія) і "ретроспективне надання змісту" (ми діємо для того, щоб думати і думаємо для того, щоб діяти). З цієї точки зору стратегії виникають постійно, стратегів можна знайти в усіх рівнях організації, а так звані формулювання та застосування тісно переплетені.

7. Школа влади

Не надто об'ємна, але зовсім інша точка зору в літературі сфокусована на стратегічному процесі, який базується на владі у двох вимірах. Влада на мікрорівні бачить розвиток стратегій всередині організації як політичний процес, що включає переговори, переконання і протистояння між діючими особами. Влада на макрорівні розглядає організацію як об'єкт що використовує свою владу у стосунках з іншими і стосовно своїх партнерів у альянсах, спільних підприємствах та інших відносинах з тим, щоб створити "колективну" стратегію у своїх інтересах.

8. Культурна школа

Піднесіть владу до дзеркала і те, що Ви побачите і є культура. Тоді як хтось зосереджується на власних інтересах , інший зосереджується на спільних інтересах і спільній розробці стратегії як соціальному процесі, що базується на культурі. Знову ж таки, з цього питання ми знайдемо дуже мало літератури, з наголосом на вплив культури у зменшенні значних стратегічних можливостей. Культура стала важливою темою в американській літературі після того, як у 80-х роках було повністю усвідомлено вплив японського менеджменту і стало очевидним, що стратегічні переваги можуть були результатом унікальних і неповторних культурних факторів.

9. Школа оточуючого середовища

Можливо, школа оточуючого середовища не зовсім відноситься до стратегічного менеджменту, якщо розглядати те, як організації використовує свої ступені свободи для розробки стратегії, але вона заслуговує деякої уваги хоча б через те, що пояснює вимоги зовнішнього середовища. Сюди ми відносимо так звану "теорію непередбачуваності", яка розглядає, чого слід чекати організації, яка зіткнулася з визначеними зовнішніми умовами, а також "екологію населення", роботи, які накладають суворі обмеження на стратегічний вибір.

10. Структурна школа

Врешті-решт ми прийшли до більш обширної та інтегрованої літератури і практики. Одна частина цієї школи, більш академічна і описова, розглядає організацію як структуру — узгоджений взаємозв"язок характеристик та поведінок — і надає можливість інтегрувати твердження інших шкіл: кожна структура є насправді на своєму місці, планування, наприклад, у організації типу "машина" в умовах відносної стабільності, підприємництво в умовах більш динамічної структури новостворених підприємств і в умовах змін. Але якщо організацію можна описати наявністю таких станів, тоді зміни необхідно описувати як вражаючу трансформацію — стрибок від одного стану в інший. Тому, література і практика з трансформації — більш настановчі і практичні (і пропагується консультантами) — розвинулись як зворотня сторона цієї монети. Ці два зовсім різні напрямки в літературі і практиці все-таки доповнюють один одного і тому, на нашу думку, відносяться до однієї школи.

"Тварина" сьогодні

Це може виглядати як історичний огляд, але всі ці теорії існують і активно працюють сьогодні, навіть якщо деякі з них настільки вживились у практику, що їх уже не сприймають як школи (наприклад, школа проектування).

Звичайно, у справі консалтингу і написання наукових статей для того, щоб досягти успіху і отримати гроші, прихильники конкретних позицій повинні їх відстоювати. Тому вони обстоюють свої переконання і відхиляють всі інші. Подібно до м'ясника — повертаючись до нашої метафори — вони відрізають реальність так, як їм вигідно, або, як браконьєри, хапають бивні слона і залишають тушу псуватись.

Перефразовуючи основну думку цієї статті, така поведінка жодним чином не допомагає менеджерові-практику. Він повинен мати справу з "твариною": формування стратегії цілком, не тільки для використання її як життєвої сили, але також і для надання реальної енергії стратегічному процесу. Найбільші невдачі стратегічного менеджменту виникали тоді, коли менеджери сприймали одну точку зору занадто серйозно. Ця галузь занадто зациклена на плануванні. Потім прийшло родове позиціонування, основане на ретельних підрахунках, зараз це навчання, і без сумніву, інші точки зору, що стоять на черзі, будуть сприйняті з таким самим ентузіазмом перед тим, як зникнуть.

Отже, ми встановили, що деякі з найбільш сучасних підходів до розробки стратегії цікаво проходять через ці десять шкіл, наприклад, навчання і проектування об'єднались у підході "динамічних можливостей" ведучих фахівців Gary Hamel та C.K.Prahalad.

На захист усіх шкіл

Хоча школи повинні бути зрозумілими, незрозумілою є одна річ. Вони відображають різні процеси, тобто різні підходи до процесу розробки стратегії чи вони є різними частинами одного і того ж процесу? Ми підтримуємо обидві точки зору.

Зрозуміло, що деякі з цих шкіл дійсно пристосовуються як стадії або аспекти навколо єдиного процесу розробки (мал. 1): пізнавальна школа в голові стратега, школа позиціонування — для аналізу історичних даних, і так далі. Розробка стратегії — це поверхневе проектування, інтуїтивне бачення та послідовне навчання; вона і трансформація, і збереження становища; вона повинна застосовувати індивідуальне пізнання і соціальну взаємодію, спільну та конфліктну; вона повинна включати аналіз і програмування після так само, як переговори під час: і все це у залежності від того, що потребує оточуюче середовище.

Також очевидно і те, що процес може схилятися до підходу як однієї школи, так і іншої: підприємницької у період введення нової продукції або коли є потреба у різких змінах; школи навчання в динамічних умовах, коли важко робити передбачення і так далі (мал. 2). Інколи процес повинен бути більш індивідуально — пізнавальним ніж соціально — взаємодіючим (на більшості малих підприємств, наприклад). Деякі стратегії здаються більш раціонально обдуманими (особливо у сформованому прибутковому масовому виробництві та уряді), тоді як інші намагаються бути більш адаптивними (як у динамічній галузі високих технологій).

Науковці і консультанти, безумовно, повинні продовжувати дослідження важливих аспектів кожної школи, з тієї ж самої причини, що і біологи повинні знати більше про бивні, тулуб та хвіст слона. Але, що ще важливіше, ми повинні відступати від вузькості кожної школи. Ми повинні задавати нові запитання, для того, щоб наша цікавість допомагала нам, а не затягувала — як у консультуванні, так і в дослідженнях. Іншими словами, нам потрібна краща практика, а не тільки техніка чи теорія. Разом із дослідженням "частин", ми повинні приділяти більше уваги "тварині" розробки стратегії і цілому. Ми ніколи її не знайдемо, ніколи не побачимо цілком. Але безумовно, отримаємо змогу побачити її краще.