|
Мы были так захвачены идеей достижения высоких итоговых показателей, что это стало препятствием для роста фирмы. Мы все время сокращали расходы, но ведь так далеко не уедешь [3].
Чак Найт (Chuck Knight), председатель правления и генеральный директор компании Emerson Electric
|
Мы живем в эпоху, богатую возможностями, и наш опыт свидетельствует, что перспективы роста чаще ограничиваются системой менеджмента, нежели экономической реальностью. Компаниям, работающим недостаточно эффективно, не нужно решать вопрос, возможно ли развитие в принципе. Лучше выяснить, насколько сама компания готова решать проблемы роста.
В этом разделе мы расскажем, как успешные фирмы преодолевают инерцию и закладывают основы своего роста. Они зарабатывают право на рост, добиваясь высокой эффективности текущей деятельности, и стимулируют стремление к росту как у своих сотрудников, так и у инвесторов. Наведя порядок в основном бизнесе, менеджеры начинают более активный поиск новых деловых возможностей. Для этого им необходимо преодолеть рамки сложившихся стереотипов.
Создание основ
Рост не всегда должен быть первостепенной задачей. Некоторые компании просто не готовы к такой ориентации корпоративной культуры. В этом случае проблемы роста должны отступить на второй план, уступив пальму первенства созданию надежных основ для высококлассной повседневной работы, укреплению конкурентных преимуществ и обеспечению постоянных денежных потоков.
Повысить эффективность деятельности компании путем ее реструктуризации (в нашей терминологии — начать зарабатывать право на рост) — это лишь полдела. Нужна еще исключительная энергия руководства: стремление к росту должно просто «пронизывать» работу команды топ-менеджеров. Именно формирование такого стремления является второй важнейшей составляющей создания фундамента роста.
Получение права на рост
Высокий уровень операционной эффективности позволяет менеджерам реализовывать и финансировать перспективные направления. Устойчиво растущие компании в повседневной деятельности придерживаются самых высоких стандартов, как правило, занимают лидирующую долю рынка и имеют низкие издержки. Их руководители осознают, что необходимо одновременно добиваться совершенства в текущей деятельности и обеспечивать рост.
Стратегическая продажа активов создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста, удаляя из бизнес-портфеля те направления, которые не являются ключевыми для будущего компании и лишь отвлекают внимание менеджеров и корпоративные ресурсы от перспективных направлений.
Завоевание доверия инвесторов — это формирование у них уверенности в том, что в компании хорошее руководство, ее позиции на рынке сильны, поэтому направление финансовых средств и внимания менеджеров на реализацию направлений роста является разумной инвестиционной политикой. Доверие инвесторов, постоянное общение с ними и ясная, четко сформулированная корпоративная стратегия дают финансовую свободу, необходимую для роста.
Решимость расти
Формирование сплоченной команды высшего руководства путем мобилизации менеджеров на достижение роста и воспитания лидеров — нелегкая задача. Размышления, дискуссии, профессиональное развитие, а иногда и изменения в составе команды могут потребовать от 6 до 24 месяцев. Однако отсутствие согласия практически неизбежно приведет к срыву программы роста.
Повышение планки требуемых достижений усиливает стремление к росту. Установление новых целей, которые зачастую кажутся даже неразумными, стимулирует сотрудников и заставляет их мыслить по-новому. Смелые планы способствуют оживлению корпоративной активности.
Устранение организационных барьеров имеет решающее значение для запуска программы роста. Нередко корпоративная политика, культура, личные пристрастия, системы стимулирования и планирования невольно негативно влияют на усилия, предпринимаемые для роста. Ликвидация этих препятствий становится для организации недвусмысленным сигналом.
Создание точки перелома
Право на рост и решимость расти — два необходимых предварительных условия для достижения успеха. В компаниях, бизнес которых соответствует одной из трех наиболее нестабильных моделей, эти условия отсутствуют, и их нужно создать, чтобы начать подготовку к росту.
Рис. 5. Преодоление нестабильного состояния на примере некоторых компаний
Поиск возможностей
Многие топ-менеджеры сомневаются в возможности обеспечить рост своих компаний. Советники убеждают их, что рынки уже достигли стадии зрелости, ключевые направления бизнеса находятся под угрозой или конкуренты уже захватили самые привлекательные рыночные сегменты. Однако систематический анализ семи степеней свободы в поиске возможностей роста позволит руководителям расширить свое представление о вариантах развития бизнеса.
Метод семи степеней свободы вряд ли позволит решить глобальные проблемы умирающих компаний. Этот подход не оправдает себя и в случае ограничения стратегических усилий только действующим бизнесом. Возможно, результатом применения этого метода станет ряд весьма слабых и никому не нужных сценариев. Для разработки эффективной стратегии роста нужны менеджеры, способные увидеть новые пути развития бизнеса и оценить открывающиеся возможности не только умом, но и сердцем.
Рис. 7. Семь степеней свободы компании Gillette
Освобождение от оков
Экспансионистская идеология
Идеология экспансионизма позволяет преодолеть ограниченность мышления и выявить серьезные возможности роста. Эта идеология необходима для того, чтобы отрешиться от проблем зрелости рынка, угроз основному бизнесу или укрепления позиций конкурентов в наиболее привлекательных рыночных сегментах. Расширяя поле деятельности, исследуя нетривиальные варианты, пересматривая само понятие рынка, на котором работает компания, последовательные сторонники стратегии роста находят и реализуют весьма эффективные способы достижения цели.
Рис. 6. Новые возможности роста компании Gillette
Закономерность энтузиазма
Экспансионистская идеология и концепция семи степеней свободы позволяют найти ответ на вопрос «Каковы наши возможности?». Не менее важен и ответ на вопрос «Что нас по-настоящему увлекает?», поскольку незахватывающие идеи вряд ли способны принести плоды. Менеджеры — энтузиасты роста отдают свою энергию таким планам создания бизнеса, в которые они поверили и которыми страстно увлечены.
Казуо Инамори (Kazuo Inamori), основатель Kyocera Corporation, считает страсть важнейшим фактором, определяющим успех стратегии роста. Чистая прибыль Kyocera увеличилась с 38 млн долл. в 1980 г. до более чем 5 млрд долл. в 1996 г. По мнению Инамори, именно страсть стояла за созданием телекоммуникационной компании DDI (дочерняя фирма Kyocera) и ее успехом. «Я бы никогда не сумел создать DDI, если бы не заболел идеей бросить вызов национальной монополии Nippon Telephone and Telegraph. Проект требовал огромных инвестиций, и никто не мог гарантировать успеха. Любой традиционный ум счел бы это предприятие слишком рискованным», — говорит Казуо Инамори [4].
[3] Fortune, 25.11.1996.
[4] A Passion for Success: Practical, Inspiration, and Spiritual Insight from Japan's Leading Entrepreneur. — McGraw-Hill, 1995.
|
