 |
|
— Для того и существует алхимия, — продолжал Сантьяго, — чтобы каждый искал и находил свое сокровище и хотел после этого быть лучше, чем прежде. Свинец будет исполнять свое назначение до тех пор, пока он нужен миру, а потом он должен будет превратиться в золото. Так говорят алхимики. И они доказывают, что, когда мы стараемся стать лучше, чем были, все вокруг нас тоже становится лучше [5].
Пауло Коэльо
|
Для формирования устойчивого роста необходимо институционали- зировать процесс бизнес-строительства, ввести его в определенные организационные рамки. В этом разделе мы покажем, как этого достичь.
Прежде всего мы проанализируем одну из важнейших проблем, встающих перед лидерами быстрорастущих компаний: необходимость различных методов управления направлениями роста на различных фазах развития бизнеса. Эти требования изменяются с течением времени, однако лишь в немногих корпорациях управленческие системы приспособлены к такой специфике и умеют не сглаживать, а дифференцировать различия.
Мы также обсудим, как стимулировать рост в ходе бизнес-строительства. Опытные топ-менеджеры делегируют часть своих полномочий управляющим нижестоящих звеньев. Они также создают корпоративный центр, который аккумулирует и распространяет накопленные знания.
Управление с учетом специфики горизонтов роста
Одну-две новые лестницы роста можно изолировать от горизонта 1. Однако с расцветом бизнес-строительства управление по принципу исключения становится обременительным и запутанным. Менеджмент, нацеленный на обеспечение устойчивого роста, требует более упорядоченного подхода.
Многие фирмы оказываются неспособными к росту, поскольку используют средства, работающие в рамках первого горизонта, для бизнес-строительства на втором и третьем горизонтах. Системы управления, в ряде случаев являющиеся важнейшим источником конкурентного преимущества, редко подвергаются тонкой настройке под нужды устойчивого роста.
Самое важное — установить приоритетность трех систем, оказывающих наибольшее влияние на корпоративное поведение. Это управление талантливыми кадрами, ориентированное на рост планирование и управление эффективностью бизнеса. Задача состоит в том, чтобы дифференцировать эти системы в соответствии с особенностями трех горизонтов, причем сделать это в рамках последовательного организационного подхода.
Почему системы управления должны быть разными?
К тому времени, когда поднимающийся по ступеням роста бизнес достигает зрелости и переходит на первый горизонт, конкуренты осознают ценность заложенной в его основу стратегической догадки. Тогда компания начинает терять позиционное превосходство. Выживание все больше зависит от первоклассного исполнения каждодневных процедур, возникает необходимость в ужесточении дисциплины, составлении планов и бюджетов. Управление бизнесом горизонта 1 похоже на руководство командой гребцов во время гонок.
На горизонте 2 нужно опередить конкурентов в использовании первоначальной идеи. В центре внимания оказывается быстрое строительство лестницы роста и достижение позиционного преимущества. Увеличиваются риски, возникает необходимость в быстрых оценках и крупных инвестициях. Управление направлениями горизонта 2 подобно спуску через речные пороги.
На горизонте 3 формирование первых ступеней лестницы роста обычно подразумевает исследование новых возможностей. Цель предпринимаемых усилий — стратегическое озарение. Здесь практически не действуют правила или расписания, деятельность состоит лишь из дискуссии, исследований, небольших капиталовложений, в результате которых появляется убежденность в правильности гипотезы. Управление мероприятиями горизонта 3 напоминает погружение под воду в поисках затонувших сокровищ.
|
Рис. 14. Особенности управления на разных горизонтах
Управление талантливыми кадрами. Без талантливых специалистов самые блестящие стратегии и вдохновляющие идеи утратят часть своих достоинств. Тем не менее не стоит верить в один единственный идеальный тип одаренных лидеров. Искусство управления состоит в том, чтобы найти людей, имеющих именно те навыки, предпочтения, опыт и знания, которые требуются для работы на каждом из трех горизонтов роста.
Планирование для обеспечения роста. Параметры бюджета и бизнес-плана являются отправной точкой для измерения полученных результатов. Хотя в компании составляется только один бюджет, в нем можно разграничить статьи, отражающие базовые договоренности и задачи по инвестированию усилий и их отдаче на трех горизонтах роста. Необходимо раздельное планирование для каждого горизонта во избежание естественной тенденции подавления отдаленных запросов горизонтов 2 и 3 безотлагательными требованиями горизонта 1.
Управление эффективностью бизнеса. Задачи деятельности на каждом горизонте неодинаковы. Столь же различными должны быть и критерии эффективности. Согласование целевых установок как по вертикали, так и по горизонтали организации — хороший способ концентрации энергии и потенциала корпорации на достижении общих целей. Не менее важна дифференциация оценок результатов деятельности в рамках отдельных горизонтов.
Специфика организационной структуры
Определение оптимального соотношения между преимуществами большого и малого бизнеса — это классическая организационная проблема, особенно присущая быстрорастущим компаниям. Корпорации, добившиеся успеха в поддержании роста, передают лидерские функции на нижние уровни организации, создавая множество небольших «сообществ роста».
Деятельность таких групп имеет ряд преимуществ. Если за обеспечение роста отвечают много людей, то груз ответственности, лежащий на топ-менеджерах, уменьшается. С увеличением количества бизнес-единиц растет открытость фирмы внешнему миру и восприимчивость к новым идеям. Чем больше образовано сообществ роста, тем выше шансы на выявление новых возможностей.
Работа малых групп позволяет получить и такие стратегические выгоды, как концентрация и подвижность. Характерные для новичков скорость и чуткость реакции дают возможность этим сообществам преодолеть некоторые недостатки, вызванные связью с гигантскими медлительными корпорациями.
Но есть и еще одно, вероятно, самое важное обстоятельство: работа, в небольших группах дает сотрудникам целеустремленность, чувство собственности и контроля. Поэтому их коллектив — не просто бизнес-единица, а именно сообщество: ему не грозит организационное окостенение, характерное для структур, где человек становится одним из нескольких тысяч безымянных винтиков.
Создание малых сообществ
Быстрорастущие компании одинаково высоко оценивают необходимость делегирования управленческих функций вниз путем создания малых сообществ. Что же касается способов выполнения этой задачи, здесь корпорации действуют по-разному. Используемые ими подходы предусматривают создание трех категорий сообществ: небольших групп, независимых компаний-операторов, дочерних и «внучатых» фирм.
Рис. 15. Корпорация Thermo Electron
Трансформация сообществ
Для эффективного управления бизнес-портфелем каждого из трех горизонтов роста необходимо практически постоянно проводить изменения в корпоративной структуре. Несмотря на выгоды от создания малых сообществ, многие блестящие возможности роста могут находиться «на нейтральной полосе» между бизнес-единицами. Для их развития необходим потенциал всех соседей, но это будет выходить за рамки их принципиальных стратегий. Корпоративный центр может повысить статус оставшихся без присмотра направлений, приблизив их к себе в качестве подразделений, самостоятельных групп или выделенных из действующего бизнеса единиц.
Рис. 16. Соединение сообществ
Побуждение компании к росту
Поддержание общекорпоративной убежденности в необходимости роста и сохранение импульса движения может оказаться весьма сложной задачей для руководителей всех звеньев. Для ее решения быстрорастущие компании часто планируют настолько высокие финансовые показатели, что они могут показаться неразумными, и переносят ответственность за их достижение с верхних уровней организации на нижние. Планирование ежегодного прироста доходов на уровне 12 и более процентов не является редкостью даже на рынках, которые растут теми же темпами, что и ВВП.
Кроме того, успешно растущие компании не ограничиваются цифрами и вводят установки качественного характера, чтобы способствовать развитию у своих работников целеустремленности. Корпорация Village Roadshow, например, за последние 40 лет пересматривала вектор собственных устремлении как минимум трижды именно для поддержания целеустремленности персонала. По мере приближения к заветной цели фирма объявляет приоритетным иной рыночный сегмент, вдохновляя сотрудников на покорение новых высот.
Рис. 17. Village Roadshow: эволюция устремлений
Запуск программы роста
Разработка программы роста — это очень серьезное начинание, требующее не менее пяти лет на реализацию.
Стандартного подхода к составлению таких программ не существует — каждая из них должна соответствовать специфическим потребностям конкретной компании. Как правило, программа роста состоит из трех этапов, каждый из которых включает в себя один или несколько структурных элементов.
Рис. 18. Осмысление и программа роста
[5] Paulo Coelho. The Alchemist. — Thorsons, 1997 (Пауло Коапьо. Алхимик // Перевод с португальского А. Богдановского. — К.: София. М.: ИД «Гелиос», 2002, с. 205. — Прим. ред.).
|
|
