Моделирование архитектуры бизнеса

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Входная платформа

Чтобы создать систему, представляющую собой нечто большее, чем просто сумму частей, организация должна в полную силу реализовать свою синергию. Экономия за счет увеличения масштабов производства, потребность в углублении специализации, технологические условия и развитие ключевых профилирующих технологий — вот основные причины, по которым некоторые функции и технологии должны быть открыты для совместного использования, если это требуется выходным модулям.

Перечисленные услуги совместного пользования и специализированные функции могут предоставляться группами модулей особого назначения, которые в совокупности образуют входную платформу организации (рис. 7.15).

Например, присвоение производственной единице статуса центра прибыли (когда результаты деятельности измеряются полученной прибылью) не только приведет к более конкурентоспособному и гибкому управлению основными производственными фондами, но и обеспечит менеджеров по продукту свободой выбора поставщика для удовлетворения производственных потребностей — они смогут решать, будет ли это сама организация или сторонняя компания.

Входные модули обычно обеспечиваются оборотным капиталом: они должны покрывать свои эксплуатационные расходы и приносить прибыль на инвестиции, устанавливая рыночные цены на свои услуги.

Если недостаток или невозможность прогнозирования спроса порождает необходимость дополнительной поддержки входного модуля, то нормой должно стать финансирование спроса, а не предложения. На ранних стадиях переходного периода текущий бюджет входной единицы можно формировать с помощью контракта на полную закупку всех ее услуг.

Но в целом надлежит избегать централизации какой-либо функции, если только, конечно, один или несколько нижеследующих факторов не склоняют чашу весов безоговорочно и однозначно против ее децентрализации.

• Единообразие. Некоторые аспекты системы требуют централизованного управления, если они являются общими для всех или нескольких подразделений, или их децентрализация способна нанести серьезный вред нормальной работе системы. К примеру, единообразие будет доводом в пользу централизации в таких областях, как системы измерений, для которых общий язык и координация имеют первостепенное значение. Опять же, некоторые операции в силу своей природы неделимы и поэтому требуют целостной схемы, так что их централизация оправдана. Например, эффективность комплексной информационной системы зависит от ее целостности, последовательности, доступности в режиме реального времени и правильной организации сети связи для передачи информации по мере надобности различным пользователям. Разработать подобную систему невозможно без сотрудничества и взаимодействия всех участников системы.

• Эффект масштаба. Хотя экономия за счет роста масштабов производства в целом и считается важным доводом в пользу совместного использования той или иной функции, необходимо предварительно тщательнейшим образом оценить последствия ее централизации и децентрализации, чтобы убедиться, что польза существенно превышает возможный вред. То есть ожидается, что функция, будучи централизованной, либо даст возможность значительной экономии системе в целом, либо поможет сэкономить тем подразделениям, которые в противном случае не смогут этого добиться своими силами.

• Ключевые профилирующие технологии. Если здравый смысл подсказывает, что высокий уровень мастерства в какой-либо технологии может оказаться чрезвычайно важным для дальнейшего процветания компании, то руководство вправе принять решение централизовать эту технологию, усовершенствовать ее и предоставить в пользование всем подразделениям. Иногда технологические разработки выходных модулей обладают огромным рыночным потенциалом, значительно превышающим ценность самой технологии как конкурентного преимущества одного продуктового подразделения. В этом случае руководство должно присвоить этой технологии статус профилирующей (ключевой) и централизовать ее для полномасштабной разработки.

Какими бы ни были доводы в пользу централизации, входным модулям все равно придется соответствовать последним техническим достижениям и стать экономически эффективными поставщиками на равных условиях с внешними конкурентами.

Однако есть верный способ помешать работе входного модуля — надо объединить его непосредственные функции с функцией контроля. Такая практика подрывает и эффективность служебных функций, и законность контроля.

Пытаясь хоть как-то спастись от засилья назойливых поставщиков услуг и избежать очевидных рисков, которыми чревато доверие службам, в чьи полномочия входит еще и контроль, выходные модули начинают усиленно дублировать вспомогательные функции. А ведь ими можно было бы легко и эффективно пользоваться совместно. Безудержное и избыточное дублирование функций — симптом естественной реакции операционной единицы на служебную функцию, которая помимо обслуживания не прочь заодно и проконтролировать эту единицу.

В то же время, скрывая вполне разумный и необходимый контроль под маской услуги, мы меняем природу контроля — вместо того чтобы обучать, он вынуждает людей защищаться и оправдываться.

Данному вопросу следует уделять повышенное внимание, чтобы ни одна из совместно используемых функций не подверглась такому качественному изменению, присвоив себе право контроля. Под предлогом насущной потребности в согласованности и единообразии поставщику услуг зачастую позволяют выполнять необходимые функции мониторинга и проверки. И это вполне естественно.

Как показывает практика, это ни к чему хорошему никогда не приводит. Уж слишком сложно поставщику удержаться от искушения всюду сунуть свой нос и проконтролировать ситуацию. Такое поведение, безусловно, отпугивает потребителей, никак не ожидающих найти под личиной обслуживающего персонала нового босса.

Функции коллективного пользования должны предоставлять клиентам необходимые услуги (например, доступ к информационной системе, расчет пособий и заработной платы, выписку счетов); а также давать ценные указания, устанавливать правила для регулирования этих функций и, разумеется, контролировать и всеми доступными средствами обеспечивать претворение в жизнь политики организации, которой будет служить отдельная система планирования и контроля.

Рыночная платформа

Рынок — третий аспект организации — можно определить как механизм доступа к группе потребителей, обладающих достаточной покупательской способностью и явно выраженной потребностью в определенной услуге или продукте (рис. 7.16).

Рыночная платформа — это средство взаимодействия с клиентами. Чаще всего именно здесь фактически начинается организация. В зависимости от характеристик потребительской базы может возникнуть потребность в создании множества дорогостоящих каналов сбыта. Естественно, этими каналами следует делиться с другими выходными модулями.

Рыночная платформа выполняет две основные функции — дистрибуцию продукции и связь с общественностью; благодаря дистрибуции внешний мир узнает о компании, а связь с общественностью призвана зондировать условия внешней среды и изучать ожидания клиентов. Она служит всем тем, кого затрагивает деятельность организации. Особую важность имеет ее роль в защите взглядов потребителей внутри организации.

Подразделения по дистрибуции и общественным связям можно организовать по географическому принципу либо на основе рыночных сегментов. Тем не менее, если одно из них привязано к географическим зонам, то другое следует соотнести с рыночной сегментацией.

Входная, выходная и рыночная платформы образуют динамичное и согласованное целое, которое находится в процессе непрерывной реконструкции с целью оперативной разработки новых схем работы по мере надобности.

Поскольку взаимодействия целеустремленных участников принимают множество различных форм (они могут сотрудничать в одном направлении, соревноваться в другом и конфликтовать по поводу третьего, и все это одновременно), то мы имеем дело с динамической структурой. Кроме того, члены организации обучаются, развиваются и меняются со временем. В результате образуется интерактивная сеть подвижных участников с множеством связей, которая непрерывно воссоздает саму себя.

Внутренняя рыночная экономика

Самая важная и сложная задача в нашей концепции — определение отношений между входными, выходными и рыночными модулями. Невероятные сложности возникают тогда, когда несколько выходных модулей пользуются важнейшими функциями входного или рыночного модулей, и последнему присвоен статус центра накладных расходов.

Кроме того, основной проблемой матричных организаций является управление скрытыми, двусмысленными и противоречивыми отношениями между входными и выходными подразделениями. Система «два босса» не только оказалась не в состоянии проникнуть в суть проблемы, но и привела к страшной путанице и полному разочарованию.

Решить это противоречие можно путем создания внутреннего рынка¹, на котором отношения между входными, выходными и рыночными модулями строятся по тому же принципу, что и отношения между поставщиком, производителем и дистрибьютором.

Отношения начальник-подчиненный всегда считались единственно возможным структурным элементом для осуществления организационной власти. Однако отношения поставщик-клиент добавляют новый источник влияния в формулу организации. Этот тип отношений, возникающий только в условиях внутриорганизационного рынка, превращает беспомощного и бессильного получателя в настоящего клиента. Вооруженный покупательской способностью клиент становится полномочным участником рынка и получает возможность влиять на своего поставщика — теперь они могут совместно определять тип, стоимость, срок и качество оказываемых услуг.

Для создания механизма внутриорганизационного рынка и отношений поставщик-клиент все совместно используемые функции должны получить статус центров эффективности. В отличие от центра накладных расходов, центр эффективности даже не надеется на то, что фиксированный бюджет свалится ему на голову откуда-то сверху — для этого у него имеется оборотный капитал и гибкий текущий бюджет. В такой модели издержки пропорциональны объему оказанных услуг и доходу, полученному в обмен на них. Если всякий модуль рассматривать как центр эффективности, то можно оценивать каждую единицу любого уровня абсолютно аналогично — одним и тем же способом.

Два рассмотренных типа отношений — горизонтальные (поставщик-клиент) и вертикальные (начальник-подчиненный) — дополняют и усиливают друг друга. В то время как отношения начальник-подчиненный определяют номинальную иерархию власти и касаются найма, увольнения и продвижения по службе, отношения поставщик-клиент добавляют новый источник влияния, который помогает рационализировать спрос.

Без внутренней рыночной среды в системе отсутствуют какие-либо встроенные механизмы рационализации спроса. Покладистый и приятный во всех отношениях поставщик услуг (если к тому же эти услуги оплачивает не непосредственный получатель, а сторонний плательщик) — верный рецепт создания и поддержки ненасытного спроса. А сварливый и несговорчивый поставщик, с другой стороны, становится причиной избыточного дублирования потенциальными потребителями тех же самых услуг, которые они могли бы от него получить. А заканчивается все бурным ростом накладных расходов — цена-то формируется преимущественно методом «средние затраты плюс прибыль». Такое поведение, разумеется, трудно назвать рациональным, поэтому в срочном порядке и предпринимаются меры по исправлению ситуации, но они, как правило, оказываются разрозненными, случайными, временными и, в лучшем случае, безуспешными.

Создание условий внутреннего рынка не только устраняет проблемы возрастающей бюрократизации, но и предоставляет эффективное средство для решения задач распределения затрат и оценки результативности работы. К тому же это ориентирует организацию на рыночные законы, заставляя каждое подразделение учитывать маркетинговые последствия своих действий.

В условиях внутреннего рынка модули должны иметь право выбора в отношении продажи/покупки необходимых услуг внутри организации либо за ее пределами; в противном случае внутренние покупатели или продавцы получат монополистическое преимущество. Вышестоящее начальство всегда может избежать привлечения сторонних ресурсов — достаточно согласиться оплатить дополнительно понесенные издержки или покрыть упущенную прибыль.

Полезно будет рассмотреть реальный пример перехода организации от традиционной схемы работы к многомерной.

На стадии разработки проекта руководство компании в качестве исходной структуры предложило следующую организационную схему (рис. 7.17).

Я поинтересовался, не возражают ли они против перевода этой схемы в несколько иной формат (рис. 7.18), и получил их согласие. Причем один из них в шутку добавил: «Если вам так нравятся рамки с узорчиками, можете рисовать их сколько угодно».

Невзирая на кажущееся подобие этих двух схем, между ними есть-таки немаловажная разница.

Первый вариант олицетворяет концепцию модели, чьей единственной заботой является распределение обязанностей и полномочий. В этом случае все множество функциональных и дивизиональных подразделений подчиняется главе компании. А на отношения между равными по статусу группами глаза удобно закрываются, как будто организация — это какой-то агрегат из несвязанных между собой частей. В линейной концепции структуры единственным строительным элементом организации выступают отношения начальник-подчиненный. Однако, чтобы создать структуру, отвечающую нашим целям — сконструировать полноценную бизнес-архитектуру, — следует не только четко различать части и их роли, но и прямо, открыто и понятно определить отношения между равнозначными подразделениями. Именно поэтому во втором варианте используются «узоры» — чтобы обозначить различия между единицами и сгруппировать их в соответствии с теми ролями, которые они должны исполнять в организации. В данном случае каждая единица принимает на себя входную, выходную, рыночную или контрольную функцию.

Для демонстрации процесса и связей в цепи создания стоимости был принят следующий формат, подчеркивающий три основных типа отношений между равными по статусу единицами (рис. 7.19).

1. Выходные модули конкурируют друг с другом, причем до такой степени, что враждебность по отношению к родственным подразделениям зачастую намного сильнее, чем по отношению к внешним конкурентам. Чтобы избежать структурного конфликта, выходные единицы должны функционировать практически независимо друг от друга, иметь модульную структуру и достаточный уровень автономии и самодостаточности.

2. Отношения выходных модулей с входными и рыночными можно охарактеризовать как взаимодополняющие. Это тот же тип отношений, которые существуют между производителем и его поставщиками и дистрибьюторами. Эффективное взаимодействие между ними с полной самоотдачей и всесторонним содействием — необходимое условие для создания конкурентоспособного производственного процесса. Если ответственность за конечный результат и надлежащую интеграцию производства возлагается на выходное подразделение, в его распоряжение нужно предоставить и определенные рычаги влияния на поведение входных и рыночных модулей. К этому вопросу мы еще вернемся, когда будем обсуждать организационные процессы и системы измерения.

3. Отношения между контрольным подразделением и всеми остальными модулями — входными, выходными и рыночными — являются односторонними, чаще всего бюрократическими и по своему характеру несколько автократическими. Именно поэтому совмещение служебных и контрольных функций в одном модуле (что обычно делается под предлогом насущной потребности в согласованности) — путь в никуда. Например, если любая из служебных функций — управление персоналом, юридический отдел или даже информационная служба — становится поставщиком и одновременно контролером, страдают от этого и контроль, и обслуживание.

Наконец, линейная схема первого варианта опирается на одномерную концепцию системной архитектуры, где продукт, рынок и технология следуют один за другим, а порядок их очередности зависит от их относительной важности. Критерии определения их приоритетности составляют главное отличие альтернативных схем работы.

Второй же вариант стремится создать интерактивные отношения между технологией (входом), продуктом (выходом) и рынком (доступом). Для этого и нужна многомерная структура. А чтобы создать ее, нам понадобятся, по меньшей мере, два различных типа отношений.

С помощью одного из них — начальник-подчиненный — можно создать только одномерную конструкцию. Несмотря на громкие заявления об обратном, матричную организацию нельзя назвать многомерной моделью. Система «два босса» не дает желаемого эффекта, потому что ведет к путанице в системе власти. Применение связки начальник-подчиненный в двух контекстах порождает не взаимодействие, а лишь разочарование и неудовлетворение.

Для взаимодействия между равными единицами интерактивная парадигма предлагает использовать два различных типа отношений: 1) начальник-подчиненный и 2) клиент-поставщик. Это имеет смысл и работает тогда и только тогда, когда потребитель услуги обладает реальной финансовой властью, и именно он дает добро на оплату услуг поставщику. А для этого необходимо, чтобы поставщики работали на основе гибкого бюджета, получаемого от потребителей в обмен на свои услуги. Если поставщик услуги получает фиксированный бюджет непосредственно от начальства, тогда начальник с тем же успехом становится клиентом. Но в этом случае потребитель услуги не имеет никакой власти, а отношения поставщик-клиент теряют смысл.

Отношения поставщик-клиент между входными, выходными и рыночными модулями можно наладить с помощью механизма внутреннего рынка. При правильном подходе они будут эффективно дополнять отношения начальник-подчиненный и обеспечат столь важную для организации рыночную ориентацию. Это означает, что каждое подразделение организации будет не только осознавать маркетинговые последствия своих действий, но и испытывать их последствия.

Таким образом, каждое подразделение организации становится центром эффективности, полноценным и полезным звеном в четкой и ясной цепи создания стоимости. Хотя у каждой единицы только один начальник (отношения начальник-подчиненный с системой более высокого уровня), она может иметь множество клиентов и поставщиков. Клиенты являются единственным источником ее дохода.

Работа каждого подразделения оценивается не только по его собственным результатам, но и по его содействию успеху внутриорганизационных поставщиков. Все единицы располагают оборотным капиталом и работают на основе гибкого бюджета, который находится в прямой зависимости от производительности системы.

Процессы

Основные черты производственных и организационных процессов мы обсуждали в главе 3. Напомню, что производственные процессы имеют непосредственное отношение к фактическому созданию продукта. Организационные процессы, с другой стороны, связаны с интеграцией, координацией и синергией между подразделениями организации. Кстати, неотъемлемой частью моделирования архитектуры является система планирования, обучения и контроля.

Система планирования, обучения и контроля

Процесс принятия решений находит свое отражение в применяемом методе планирования. В традиционной практике используется либо комбинация двух основных типов планирования — реактивного и проактивного, — либо один из них.

Реактивное планирование заключается в выявлении недостатков и разработке проектов и стратегий по их устранению или уменьшению. При этом части организации рассматриваются отдельно друг от друга.

Но организация — это система, в которой основные проблемы возникают из-за способа взаимодействия частей, а не из-за действий этих частей по отдельности. Следовательно, если улучшать деятельность каждого элемента организации в изоляции от остальных, то возможным и даже вероятным итогом станет ухудшение результатов работы организации в целом.

Упреждающее планирование включает в себя два основных вида деятельности: прогнозирование и подготовку. Его задача — предсказать будущее и как можно лучше подготовить к нему организацию. Только такие прогнозы, к сожалению, всегда оказываются неверными, и все потому, что социальные, экономические и политические условия, равно как и поведение поставщиков, потребителей и конкурентов, во многом зависят от действий самой организации и ей подобных. Так что именно эти их планы в совокупности и формируют будущее.

Системная методология опирается на другой тип планирования — интерактивный. Суть его в том, что будущее создают наши с вами действия и действия других участников за период времени между настоящим и будущим. Поэтому его задачей является моделирование желаемого будущего (идеализация) и изобретение или выбор способов его претворения в жизнь (реализация).

Система планирования и контроля выполняет организующую функцию. Она осуществляет надзор за работой всей системы, управляя взаимодействиями между ее частями. Эта функция отвечает также и за разработку общей концепции, создание коллективного представления о желаемом будущем и лидерство в выполнении организацией своей миссии. Именно она в конечном счете несет ответственность за финансовую жизнеспособность, техническое развитие и эффективность человеческих ресурсов организации как единого целого.

При разработке архитектуры бизнеса мы должны помнить о двух важнейших требованиях идеализированного моделирования: технологической реализуемости и эксплуатационной жизнеспособности.

Технологическая реализуемость

Хоть мы и создаем некие умозрительные идеальные модели будущего, но это отнюдь не сюжет для научной фантастики. Все технологии, предусмотренные схемой производственных процессов, должны быть доступны. Предполагается, что на этой стадии разработчики уже достаточно хорошо ориентируются в производственных процессах, чтобы с уверенностью гарантировать возможность их технической реализации.

Эксплуатационная жизнеспособность

Модель системы должна быть приспособлена к выживанию в существующей среде. Чтобы оценить жизнеспособность компании, нам необходима система измерения. По сути, определение характеристик системы измерения — это последний кирпичик для сооружения новой модели. Поскольку каждый член организации преследует собственные цели, то невозможно предусмотреть все способы их взаимодействия: в рамки механистической модели они не вписываются. Чтобы управлять мультиразумной системой, надо согласовать интересы всех ее целеустремленных участников. Сделать это можно с помощью системы измерения.

Система измерения

Чтобы разработать эффективную систему измерения, методом последовательных приближений, нам следует определить два элемента: критерии и показатели эффективности (рис. 7.20).

Критерии эффективности

Критерии эффективности показывают, что измеряется и зачем (например, как определить успех). Отбираются те аспекты и/или параметры, которые имеют существенное значение для успешной работы предприятия.

Значимость и актуальность — главные вопросы при выборе критериев качества работы. Как правило, в первую очередь нас всегда волновала лишь точность измерения. А поскольку нам сложно измерить то, что этому действию не поддается, мы решили работать только с тем, что можно измерить наиболее точно. К сожалению, чем точнее мы измеряем неверные критерии, тем быстрее и увереннее мы катимся к краю пропасти. Нам удалось бы избежать многих неудач, если бы мы приблизительно оценивали действительно важные параметры, вместо того чтобы тщательно и предельно точно измерять бесполезные и никому не нужные.

Жизнеспособность компании — это эмерджентное свойство, продукт взаимодействий между различными элементами. Она не поддается непосредственному измерению (то есть с помощью какого-либо из наших пяти чувств). Так что мы можем измерить только ее проявления. Наибольшей популярностью пользуется рост, хотя многие предпочитают прибыль на инвестированный капитал, а кому-то больше нравится чистая текущая стоимость будущих денежных потоков.

К несчастью, когда мерой эмерджентного свойства выбирают какое-то одно проявление, это вводит в заблуждение и обходится слишком дорого. Например, успешная компания скорее всего будет демонстрировать хорошие темпы роста, однако рост сам по себе еще не означает успех. Того же результата (проявления) можно достичь разными способами. Сомнительные поглощения дают небывалые темпы роста, но в то же время ведут компанию к верной погибели.

Если уж мы измеряем эмерджентное свойство через его проявления, делать это следует в нескольких аспектах. К примеру, забота о людях в сочетании с вниманием к производству проявляется совсем иначе, нежели без него. Доктор Блейк (Blake, 1968) в своей знаменитой работе «Управленческая решетка» (The Managerial Grid) продемонстрировал, как может меняться характер одного и того же параметра при изменении его ориентации от 1,9 к 9,9. Свобода без справедливости ведет к хаосу, а справедливость без свободы — к тирании.

Показатели эффективности

Показатель эффективности представляет собой рабочее определение каждого параметра (то есть как именно он будет измеряться в конкретном случае). Например, в качестве критерия эффективности мы выбрали использование производственных мощностей. Следовательно, его показателем можно считать коэффициент оборачиваемости. Теперь нам необходима процедура расчета коэффициента оборачиваемости (например, деление объема продаж на сумму активов, деление валового дохода на сумму активов либо деление объема выпуска продукции на затраты).

Немаловажным моментом при выборе показателя является его простота. Затраты на измерение не должны превышать ценность получаемой в результате информации. Хотя предпочтение отдается, разумеется, объективным показателям, но если расходы на их получение непомерно высоки, то можно использовать и субъективную оценку. Не будем забывать, что коллективная субъективность и есть объективность (при условии, что в коллективе представлены разные системы ценностей). Например, при оценке выступления гимнаста мы полагаемся на коллективную субъективность нескольких судей.

Разработка оптимальных показателей эффективности — совсем непростое дело. По правде, это легче сказать, чем сделать.

Чаще всего на практике их определения так и остаются туманными и неоднозначными, пусть даже в их основе и лежат относительно простые понятия (например, минимизация издержек). Общепринятая практика распределения накладных расходов среди операционных единиц — наглядный пример того, как невинная забота об удобстве приводит к поистине невероятным последствиям.

Обычно критерии для отнесения накладных расходов устанавливаются исходя из логики здравого смысла. Наиболее популярны такие факторы, как занимаемая единицей площадь или трудоемкость производства. А поскольку накладные расходы чаще составляют более 40 % от суммарных издержек, нет ничего удивительного в том, что во всех мероприятиях по снижению расходов именно эти параметры (площадь и производственные рабочие) становятся мишенью номер один. И уже никого не волнует, что эти правила распределения затрат изначально были не более чем условностью. Как только критерии отнесения затрат превращаются в правило, их связь с издержками по умолчанию считается причинно-следственной. Все это наглядно демонстрирует следующий пример.

Компания, владеющая крупной сетью супермаркетов, решает ликвидировать 10 магазинов из-за того, что по данным бухучета они не покрывают относимые на их счет накладные расходы. Естественно, закрытие магазинов никак не отражается на размере накладных расходов компании, а оставшимся в живых единицам приходится взваливать на свои плечи дополнительное бремя издержек. В свою очередь это приводит к тому, что еще несколько магазинов оказываются убыточными и тоже впоследствии закрываются. Компания постепенно исчезает с рынка. Чтобы исправить ситуацию, разрабатывается новая схема работы. Теперь на каждый магазин возлагается ответственность только за его собственные результаты работы, и ему не надо более беспокоиться о каких-то дополнительных накладных расходах. Положительное сальдо каждого магазина переходит затем в распоряжение корпорации как доход административного аппарата. Администрация, таким образом, становится центром прибыли и отвечает за результаты своей работы — следит за тем, чтобы размер ее накладных расходов не превышал доходы и чтобы еще оставалось достаточно прибыли для покрытия затрат на капитал.

Подобную ситуацию никоим образом нельзя назвать редкостной или нетипичной. Когда преимущественной основой для распределения накладных расходов выступает рабочая сила, сразу же возникает нестыковка: на прямые затраты труда приходится чрезмерная нагрузка. И обычной реакцией становится сокращение производительной рабочей силы. Когда департамент полиции сталкивается с дефицитом средств, первыми увольняют полицейских. Если школа испытывает финансовые затруднения, количество учителей резко идет на спад. Только вот сокращение рабочих единиц не приводит к автоматическому снижению накладных расходов, хотя руководство, судя по всему, свято в это верит. Все как раз наоборот: нагрузка на остальные единицы увеличивается до тех пор, пока вся система не сломается окончательно. В середине 1970-х годов, когда общепринятым показателем развитости страны служил доход на душу населения, произошло чудо: множество стран вдруг стали суперразвитыми. Просто цены на нефть неожиданно пошли вверх. Но, поскольку это выглядело полным абсурдом, пришлось тут же изобретать новые показатели развития. И теперь у нас имеется целый ряд показателей, которые якобы отражают реальный уровень развития страны. Среди них — производство стали на душу населения, потребление топлива на душу населения и т. д. Наверное, мало кого удивляет тот факт, что политика национального развития всех без исключения стран нацелена на улучшение именно этих показателей, и обычно в ущерб (и немалый) интересам общества в целом. Понятное дело, победа всегда доставляет удовольствие. Но чтобы побеждать, надо вести счет. А способ ведения счета во многом определяет ход игры.

Матрица выживания

Следующая матрица выживания (табл. 7.1) — схема для определения важнейших аспектов (параметров качества работы), с помощью которых можно измерить жизнеспособность бизнеса или отдельных сторон хозяйственной деятельности.

Первое измерение (горизонталь) данной матрицы определяет те переменные, которые характеризуют организацию в целом:

• структура (вход);
• функция (выход);
• среда (рынок);
• процесс (технология).

А второе измерение (вертикаль) определяет те процессы, которые характеризуют комплексную систему управления:

• производство продукции;
• синергия (управление взаимодействиями, создание стоимости);
• скрытый потенциал (создание будущего).

Далее приведены пояснения к ряду параметров, которые вошли в данную схему.

• Использование производственных мощностей. Коэффициент оборачиваемости — это достаточно надежный показатель эффективности использования производственных мощностей. Его сравнение с отраслевыми нормативами и достижениями рыночных лидеров помогает выявить нереализованные производственные мощности, которые, возможно, и есть главная причина неправильной и неустойчивой работы системы.

• Рентабельность. Формула, учитывающая динамику и взаимосвязь текущих доходов, эксплуатационных расходов, инвестиций (в основные и оборотные фонды), движения ликвидности и стоимости капитала.

• Характеристики продукта. Поставка товаров или услуг в измеримом выражении, в определенное время и место. Учитываются три аспекта: цена, качество и доступность (время).

• Устойчивость спроса. Спрос на продукт устойчив, если можно без труда дать обоснованный прогноз объема продаж, а различные участники рынка, не подвластные влиянию компании, не препятствуют и не вызывают неожиданные изменения экономической конъюнктуры.

• Производительность. Продолжительность цикла, снижение потерь, эксплуатационная безопасность и компетентность в важнейших производственных процессах — все это позволяет измерить уровень интеграции и эффективности операций, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов в товарах и услугах.

• Традиционные культурные ценности. Степень готовности участников принимать на себя ответственность и действовать в соответствии с полномочиями; дублирование власти; представления об источнике ценности, природе конкуренции и взаимосвязи между равенством и компетентностью.

• Репутация на рынке. Компания пользуется доверием тогда, когда любые ее действия изначально расцениваются участниками только как добросовестные и честные; в первую очередь это касается ее отношений с клиентами. Это образ компании и ее прочные отношения с потребителями, поставщиками и кредиторами.

• Показатель взаимодействия элементов цепи создания стоимости. Модель для четкого измерения совокупного вклада подразделения в финансовые результаты работы всей организации. Эта модель оценивает не только собственную рентабельность единицы, но и ее содействие успеху и/или повышению прибыльности других единиц в составе цепи создания стоимости.

• Коэффициент прироста стоимости. Отношение произведенной подразделением стоимости к стоимости затраченных им ресурсов. При расчете затрат подразделения учитывается стоимость ресурсов, их количество, тип (редкие или избыточные) и источник (внутренний или внешний). Создаваемая единицей стоимость также корректируется с учетом вклада каждой производственной линии в расширение ассортимента продуктов и рынков сбыта. К примеру, чтобы поощрять освоение новых рынков и выведение новых продуктов, можно завышать оценку, то есть считать доходы от продажи нового продукта на новом рынке, скажем, процентов на двадцать выше фактической суммы.

• Система вознаграждения. В систему измерения внедряется схема приоритетов, что позволяет организации устанавливать приоритетность определенных параметров (видов деятельности) и таким образом влиять на поведение участников, подталкивая и направляя их к достижению целей организации.

• Конкурентоспособность продукта. Определяет уровень соответствия продукта различным потребностям и желаниям клиентов — и в абсолютном выражении, и по сравнению с продуктами конкурентов и аналогами.

• Потенциал рынка. Рынок обладает потенциалом, если на нем присутствуют реальные и устойчивые потребности, а также достаточная или возрастающая покупательская способность для удовлетворения этих потребностей.

• Интенсивность конкуренции. Конкуренция считается интенсивной, когда предложение продукта превышает спрос на него, а вход на рынок не представляет особых трудностей, в отличие от выхода с рынка.

Реализация: последовательные приближения

Отправным пунктом идеализированного моделирования является предположение о том, что система была разрушена полностью и разработчики получили возможность воссоздать ее с нуля. Единственным условием является технологическая реализуемость и эксплуатационная жизнеспособность.

Запуск модели будет происходить в реальных условиях. Поэтому мы должны выявить все возможные ограничения, потенциально способные помешать полноценному вводу модели в действие.

Решающее значение для успеха всей работы по реконструкции системы на данном этапе имеет полная откровенность и прямота участников: следует озвучить любые возможные условия и оговорки, касающиеся успеха реализации проекта, какими бы субъективными они ни были. Если когда-нибудь и наступает момент беспощадной борьбы со всевозможными, пусть даже воображаемыми «пунктиками» или «озарениями» задним числом, то это как раз он и есть. Нельзя оставлять на потом возможные помехи и препятствия в реализации модели, их следует выявить, озвучить и разобраться прямо здесь и сейчас.

Как правило, все эти ограничения относятся к одной из следующих трех категорий (рис. 7.21).

Ограничения I-го типа

Ограничения I-го типа невозможно устранить в рамках существующей системы, они требуют пересмотра модели и импровизации для создания целевой модели, осуществимой в данных условиях. Цель I — модель в первом приближении с учетом вышеупомянутых ограничений. При необходимости вырабатываются целевые модели II и III путем последовательных приближений.

Очень важно постоянно отслеживать ограничения I-го типа, чтобы сразу же после их устранения можно было продолжить приближение целевой модели к идеальному варианту.

Разумеется, реализация проекта — задача не разовая. Последовательные приближения к идеальному состоянию представляют собой процесс развития, который руководит изменениями и направляет их в нужное русло. Может потребоваться значительное количество попыток, прежде чем удастся воплотить желаемую модель в жизнь.

Ограничения II-го типа

Для устранения ограничений II-го типа понадобятся широкомасштабные подготовительные мероприятия. Они потребуют значительных затрат времени и ресурсов, равно как немалых знаний, а также управленческих талантов.

Обычно эта деятельность включает модернизацию продуктов (при необходимости), реорганизацию производственного процесса и реконструкцию организационных процессов.

Как показывает практика, система оценки и вознаграждения, предусматривающая гибкий бюджет и целевую калькуляцию затрат, — неотъемлемая часть всех успешных попыток реализации идеальной модели. Обычно это наиболее ресурсоемкая часть работы по внедрению изменений. Для целей контроля все важнейшие предположения и ожидания, касающиеся выбранного курса действий, необходимо четко и однозначно фиксировать и постоянно отслеживать.

Ограничения III-го типа

Ограничения III-го типа являются поведенческими по своей природе, и потому могут быть устранены, если разработчики посчитают это желательным и необходимым. Продажа идеи, преодоление сопротивления переменам, обеспечение одобрения и поддержки, предоставление обучения — все перечисленные усилия направлены на устранение препятствий, которые, в сущности, люди добровольно налагают на себя сами. Эти сдерживающие факторы в совокупности представляют собой культурный стандарт организации, а их функция заключается в поддержании и укреплении существующего порядка вещей. Без предварительного культивирования доверия и готовности к полной самоотдаче со стороны участников система попросту откажется подчиниться запланированным изменениям. Имея дело с ограничениями III-го типа, наиболее критической фазой реализации модели выступает освобождение от механизма второго порядка.

Освобождение от механизма второго порядка

Освобождение от механизма второго порядка включает в себя два отдельных, но тесно взаимосвязанных процесса — самопознание и самосовершенствование. То есть, во-первых, мы определяем все то, что имеет значение и помогает сформировать наше общее видение лучшего будущего, и, во-вторых, выявляем элементы беспорядка, которые тормозят наш прогресс и обновление.

Следовательно, для успешной культурной трансформации потребуется: 1) извлечь на поверхность и четко сформулировать наши исходные посылки и представления, касающиеся корпоративной жизни, путем публичного обсуждения и открытого диалога и 2) после их критического разбора обрести коллективное понимание того, что же может произойти, если мы оставим без изменений наши старомодные, исковерканные и/или вообще ложные и порочные убеждения. Это получение новых знаний и отказ от старых на высшем уровне. Только путем сознательного поиска и толкования наших глубоко укоренившихся представлений мы сможем посмотреть на себя со стороны по-новому. Это познание дает нам ощущение свободы, поскольку мы получаем возможность переоценки своих целей и образа жизни и, следовательно, осмысленного и обоснованного выбора нашего будущего.

Например, работая над моделью системы здравоохранения, в самом сердце системного беспорядка я обнаружил набор простых организационных посылок (вроде «медсестры отчитываются только перед медсестрами», «врачи отчитываются только перед врачами», а «интеграция означает единообразие»). Откровенное, открытое и глубокое коллективное обсуждение важности и последствий этих посылок для работы системы здравоохранения стало первым шагом на пути разрушения механизма второго порядка и воплощения в жизнь целевой модели.

Резюме

• Интерактивное моделирование — это процесс претворения в жизнь самого прекрасного и изумительного образа будущего, какой только могут себе представить разработчики. Это модель системы следующего поколения, призванная заменить существующий порядок.

• Хотя мы и идеализируем будущее, речь все же не идет о научной фантастике: наша идеализированная система имеет целью самостоятельное функционирование в реальной среде. Мы не предсказываем будущее. У нашей идеальной модели будет достаточный запас маневренности, чтобы обучаться и адаптироваться к возможным изменениям среды.

• Модель производственных процессов зависит главным образом от технологии, а модель организационных процессов опирается на применяемую парадигму.

• Победа всегда доставляет удовольствие. Но чтобы побеждать, надо вести счет. А способ ведения счета во многом определяет ход игры.

• Реализация проекта — задача отнюдь не разовая. Последовательные приближения к идеальному состоянию представляют собой процесс развития, руководящий изменениями и направляющий их в нужное русло.

Фрагмент книги Джамшида Гараедаги "Системное мышление" любезно предоставлен издательством "Гревцов Паблишер".

¹ Идея была впервые выдвинута Джеем Форестером (1965) и Расселом Акоффом (1982). Подробнее см.: Halal, Geranmayeht and Pourdehnad, 1993.