Моделирование архитектуры бизнеса

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Многомерная модульная конструкция

Глобальная рыночная экономика с ее все более резкими взлетами и падениями давным-давно позабыла о том, что такое стабильность. А для компаний это означает: хотите выжить и успешно конкурировать — не позволяйте себе ограничиваться одной-единственной моделью или видом деятельности. Успех приносит способность к самообновлению, спонтанное создание структур и функций, наиболее соответствующих данному конкретному моменту. И здесь далеко не последнюю роль играет самоадресация, то есть адекватная самооценка с учетом истории и опыта организации, благодаря которой можно было бы предотвратить лихорадочные метания из крайности в крайность и беспорядочный поиск новых продуктов или рынков — именно это за последние годы погубило огромное количество компаний.

Вообще-то, умение достигать и постоянно поддерживать соответствие между собственными способностями и возникающими рыночными возможностями — это фундамент, на котором базируется современная концепция новой архитектуры бизнеса (рис. 7.1).

Архитектура бизнеса — это общее описание системы. Она определяет ее цель, жизненно важные функции, активные компоненты и ключевые процессы, а также устанавливает характер их взаимодействий. Бизнес-архитектура состоит из набора отдельных, но взаимосвязанных платформ, образующих в целом многомерную модульную конструкцию. Каждая платформа отражает тот или иной аспект системы с присущими ему уникальными характеристиками, а также соответствующими критериями и показателями эффективности. Разработка бизнес-архитектуры подчиняется общим правилам создания идеальной модели путем последовательных приближений, которые были раскрыты в главе 5. Мы исходим из посылки, что система была уничтожена под корень, но при этом все факторы внешней среды остались без изменений, а значит, разработчики получили возможность создать модель системы с нуля.

Схема, представленная на рисунке 7.2, в общих чертах излагает процесс моделирования архитектуры бизнеса.

Границы системы и деловая среда

Первым делом при разработке системной архитектуры необходимо обозначить границы системы и оценить то окружение, в котором ей предстоит функционировать.

Для того чтобы очертить границы системы, нам следует понять поведение заинтересованных сторон. В такой роли может выступать любой человек или группа людей при условии, что деятельность организации прямо или косвенно затрагивает их интересы; то есть они делают ставку на ее успех. Следовательно, нам надо знать следующее. Кто главные заинтересованные стороны? Чего они ждут от компании? Какими должны быть характеристики системы с их точки зрения? Насколько сильно их влияние? Какие ключевые переменные находятся под их управлением (или влиянием)?

Например, в рыночной экономике клиенты дают компании текущий доход, руководитель определяет кадровый состав, акционеры предоставляют капитал, поставщики предлагают вспомогательные технологии, а дистрибьюторы обеспечивают доступ к клиентам. Однако уровень заинтересованности и степень влияния не всегда пропорциональны. Напротив, самые высокие ставки нередко принадлежат участникам с наименьшим влиянием, и наоборот. К примеру, клиенты обладают наивысшей степенью влияния (они могут просто отказаться иметь дело с компанией), но при этом меньше всех заинтересованы в ее процветании. С другой стороны, работники кровно заинтересованы в успехе системы, но чаще всего не могут хоть сколько-нибудь повлиять на нее. Акционеры обладают огромным влиянием, но их заинтересованность в успехе системы крайне низка, и, если их что-то не устраивает, они могут просто изъять свои средства и отправиться на все четыре стороны.

Как мы уже говорили, границы системы — это субъективный компонент, зависящий от интересов и уровня влияния и/или полномочий участников. Сама система состоит из всех тех переменных, коими участники способны управлять (или хотя бы могут значимо влиять на них). Между тем, внешняя среда, в которой система должна выживать и конкурировать, состоит из всех тех переменных, что воздействуют на поведение системы, но не подвластны непосредственному влиянию или управлению со стороны участников.

Поскольку при такой формулировке деловая среда вынесена за пределы нашего воздействия, нам чрезвычайно важно понять ее поведение. Как разворачиваются события? Какие силы движут переменами? На чем основывается конкуренция? На рисунке 7.3 в виде схемы представлен сценарий развития событий и движущие силы перемен в энергетической промышленности. Обратите внимание, как всего одно событие — нефтяной кризис 1979 года, — послужив причиной нереальных прогнозов стоимости энергии, вызвало цепную реакцию, которая в результате привела к снижению энергопотребления. Однако в условиях регулирования цен и фиксированных затрат это, вопреки рациональным ожиданиям, повлекло за собой повышение цен и, в конечном счете, реструктуризацию всей отрасли.

А рисунок 7.4 повествует о драматическом развитии событий в системе здравоохранения. Конца у этой истории пока нет. Отрасль до сих пор так и не смогла найти замену трем «монстрам», которых обвиняют в создании ненасытного спроса. Таковыми оказались: сторонние плательщики, система компенсаций по принципу «затраты плюс прибыль» и платные услуги. Заметьте, как, казалось бы, безобидное событие — соглашение компании General Motors с профсоюзом о покрытии расходов на медицинское обслуживание рабочих в обмен на единовременную уступку по зарплате — вкупе с государственными программами бесплатной медицинской помощи престарелым и неимущим, введенными президентом Джонсоном, — сделало здравоохранение источником большой наживы и привело к такому непредвиденному повороту событий, для которого пока еще никто не сумел найти удовлетворительное решение.

Что касается изменений в характере конкуренции, то давайте вспомним о том, что прошлое было эрой массового производства, в основе которого лежала взаимозаменяемость деталей и трудовых процессов. Теперь мы вступили во времена массовой кастомизации продукции (то есть ее индивидуализации, приспособления к специальным требованиям клиента), когда успех достигается благодаря мелкосерийному производству индивидуализированных продуктов и снижению точки безубыточности. Точка критического объема производства компании Honda для одной модели составляет две тысячи машин, а компании Ford Motor приходится производить пятьсот тысяч единиц одной модели, чтобы достичь уровня безубыточности. Мастерское овладение одной простой операцией было краеугольным камнем массового производства, но сейчас главным требованием массовой кастомизации становится широко- и высококвалифицированный, всесторонне образованный работник. Глобализация означает, что цена устанавливается мировым рынком, и поэтому ее следует рассматривать как неуправляемую переменную. Соответственно, затраты переходят в разряд управляемых переменных (целевая калькуляция издержек), а это — прямая противоположность экономике «затраты плюс издержки», где издержками управлять нельзя, а ценой — можно (целевая норма прибыли). Экономичность выполнения рутинных операций была достоинством, когда стоимость автоматизации превышала стоимость рабочей силы. Однако цифровая революция внесла и в эту формулу кардинальные поправки. Такие ее составляющие, как узкая специализация и элементарная операция, как-то вдруг устарели, особенно когда цены на компьютеры упали до смешного уровня. И, в самом деле, если надо выполнить какую-то конкретную процедуру, то компьютер оказывается просто идеальным работником.

Но компьютеры не в состоянии выполнять труд, требующий интенсивных знаний. Только человек, а точнее, современный образованный специалист способен объединить, гармонично скомбинировать любое необходимое количество ноу-хау — оригинальной информации и технологий, знаний и умений, — чтобы выработать интегрированное решение.

Было время, когда проблемы легко формулировались и удобно решались в рамках одной области знаний или внутри одного структурного подразделения. Но современные проблемы все более сложны и взаимозависимы, они сваливаются на голову беспорядочными грудами, и для их решения нужен совсем иной подход. Сегодня образованный рабочий не может ограничиться компетентностью в одной лишь своей профессии, ему необходимо еще и чувствовать себя в окружающей среде как рыба в воде и хорошо представлять себе весь процесс работы в целом.

Цель

Многие очевидные истины и нормы здравого смысла, на которые мы так любим ссылаться в процессе развития организации, почему-то лопаются, как мыльные пузыри. И происходит это не оттого, что люди сознательно лицемерят и хитрят. Результаты не соответствуют ожиданиям по другой причине: просто у каждой парадигмы свой принцип действия. И если основополагающие посылки не будут вскрыты, а их возможные последствия вычислены, то избежать сюрпризов нам не удастся. Цель любого коммерческого предприятия зависит главным образом от его внутренней парадигмы. Если организация опирается на механистическую парадигму, то она является инструментом своего владельца. Следовательно, ее целью будет служение интересам хозяина. Критериями эффективности работы инструмента являются, разумеется, надежность и полезная отдача. Целью организации, работающей на основе биологической модели, станет выживание, а показателем эффективности — рост любой ценой. Прибыль как средство роста обретает дополнительную социальную ценность и смывает с себя клеймо позора, выжженное механистической эрой. Что же касается социокультурной модели организации, которая считается добровольным объединением целеустремленных участников, то ее целью будет служение своим членам и внешней среде, стремление все выше и выше при все меньшем количестве затрачиваемых ресурсов.

Но, как тонко подметил Милтон Фридман, в конечном счете «бизнесом каждой бизнес-структуры является бизнес». Так что первостепенное значение для разработчиков архитектуры бизнеса приобретает четкое представление о желаемом будущем компании и о ее бизнес-модели.

Исходные наброски картины будущего обычно прорисовываются уже после первого приближения идеальной модели. Пусть нам говорят, что видения — это механизм ухода от действительности для мечтателей, но нельзя не признать, что, не имея перед мысленным взором некоего идеального образа, очень трудно сориентироваться и выбрать направление дальнейшего движения. Без видения будущего все открывающиеся перед нами возможности окажутся равноценными, и нам будет не на что опереться при оценке их значимости и важности.

Бизнес-модель, в свою очередь, определяет способ создания стоимости, ее удобной и привлекательной упаковки и обмена на деньги. В наши дни масса новых поразительных, оригинальных и своеобразных бизнес-моделей радикальным образом ломают и опровергают традиционные концепции деловой деятельности. Взять хотя бы поисковый сервер Google, предоставляющий бесплатную услугу группе потребителей и при этом зарабатывающий на рекламе столько денег, что его рыночная стоимость уже превышает стоимость такого гиганта, как General Motors. А создание многомиллиардного бизнеса по разработке, упаковке и продаже операционных систем отдельно от компьютерной техники, как это делает Microsoft, было просто немыслимо для нас, сотрудников компании IBM в 1960-е годы. В начале 1990-х годов я работал консультантом в фирме, входящей в список 100 крупнейших корпораций (по данным журнала Fortune) и заключившей сделку по поглощению компании стоимостью в 10 млрд $. Общая сумма выплат всем поставщикам услуг, включая юристов, финансистов и управленцев, не превышала 500 тыс. $. Она была рассчитана на основе фактических затрат времени, умноженных на почасовой тариф. Сегодня такая работа обошлась бы уже в сумму более 200 млн $ при условии, что бизнес-модель предусматривает размер вознаграждения как процент от сделки.

Вообще говоря, бизнес-структуру обычно определяют три аспекта: ноу-хау, или технология, которая трансформируется в осязаемую продукцию или услуги и поставляется через каналы сбыта целевым потребителям или рынкам. Архитектура бизнеса выявляет характер отношений между этими тремя аспектами — технологией, продуктом и рынком.

По традиции приоритет отдается одному из них, а два остальных оттесняются на второй план.

Когда определяющим аспектом бизнеса выступает продукт, то именно он диктует требования к технологии и рынкам обслуживания. Ведется поиск альтернативных технологий производства и различных рынков сбыта этого продукта (рис. 7.5).

Успех продуктовой компании измеряется обычно успехом ее товарных подразделений. Поэтому все остальное теряет свою первостепенную значимость и подчиняется Его Величеству Продукту. Однако когда потенциальная ценность определенной технологии превышает ценность продукта, которому она призвана служить, то перед компанией встает дилемма.

К сожалению, как свидетельствует опыт, в таких случаях всегда страдает технология. В компании, делающей ставку на продукт, менеджер по продукту — царь и бог. Технология рассматривается исключительно как преимущество, обеспечивающее конкурентоспособность продукта, и поэтому она никогда не получит шанс реализовать весь свой потенциал в компании, ориентированной на продукт. Достаточное количество примеров служит подтверждением этой истины, и наиболее ярким из них можно назвать судьбу операционной системы Apple — знаменитого графического интерфейса. Эта феноменальная операционная система почему-то должна была продаваться исключительно с компьютерами Apple, в то время как ее потенциал на порядок превышал максимальную ценность поддерживаемого ею продукта. И компания Microsoft не замедлила доказать это: предмет ее гордости — Windows 95 — лучшая имитация операционной системы Apple, причем доступная всем желающим. Второй пример касается компании IBM.

Сообщается, что IBM истратила миллиарды на сокращение около 200 000 работников (и говорят, лучших из лучших), но так и не сумела извлечь выгоду из своих прогрессивных цифровых технологий и передовой компоновки электронных блоков, которые позволили бы ей стать крупнейшим игроком целого ряда будущих рынков с огромным потенциалом роста.

Когда основой бизнеса выступает рынок, то уже его особенности обуславливают ассортимент продукции и характер профессиональных навыков и технологий, необходимых для ее производства (рис. 7.6). Например, компания Procter and Gamble старается выпускать максимально возможное количество продуктов, продаваемых в супермаркетах. Фармацевтические компании также производят множество различных продуктов для одного рыночного сегмента.

Однако шок военной промышленности, когда ее рынок неожиданно обрушился, стал очередным подтверждением истины: цена за выбор одной схемы бытия может быть весьма и весьма высокой. Собственно, стоит ли удивляться тому, что отрасль не смогла использовать в своих интересах знание и доступ к новой Интернет-технологии. Умелое обращение с технологией требует иного подхода, нежели управление товарным производством и/или рынком.

Если основой бизнеса выступает технология, то множество продуктов разрабатывается на базе одной ключевой технологии, то есть с использованием одних и тех же ноу-хау, и продаются они на различных рынках (рис. 7.7). К примеру, компания ЗМ называет свой бизнес «липким»: она развивает технологии для соединения, связывания, склеивания всевозможных предметов (от клейкой ленты и составных конструкций до компоновки электронных блоков). Используя свои знания о материалах и технологиях обработки, компания постоянно ищет все новые продукты, которые она могла бы производить и предлагать на различных рынках. Управление технологическим бизнесом требует не только более широкого стратегического видения и прозорливости, но и способности применять одни и те же знания в разных условиях.

К чему приведет каждый из этих трех подходов — к успеху или неудаче — зависит от того, насколько он в данный момент соответствует новому вызову конкуренции. Поскольку правила конкурентных игр со временем меняются, то компании вынуждены переключать свои стратегические приоритеты с одного аспекта на другой. А учитывая тот факт, что каждая стратегия имеет свои последствия для организации с точки зрения распределения полномочий и ответственности, то любые стратегические маневры влекут за собой изменения в организационной структуре и культуре компании. По мере обострения конкуренции и ускорения темпа изменений однобокая ориентация только на продукт, рынок или технологию дает все более плачевные результаты. Лихорадочные метания от одного аспекта к другому в поисках эффективной конкурентной опоры приводят к беспорядку в организации и неопределенности в стратегии. Крушение планов и сплошные убытки от регулярных попыток реструктуризации вынуждают компании искать альтернативные решения.

Интерактивная системная архитектура предлагает задействовать продукт, рынок и технологию одновременно. Она признает важность достижения конкурентного преимущества во всех трех аспектах — рыночном, продуктовом и технологическом (рис. 7.8).

Главной целью становится извлечение максимальной выгоды из всей цепи создания стоимости в целом, а также достижение синергии (взаимного усиления эффективности) этих трех аспектов. Интерактивная архитектура основана на управлении взаимодействиями между технологией, продуктом и рынком.

Новая многомерная структура наряду с открытой и богатой культурой бизнеса устраняет потребность в подчинении всех и вся одному-единственному аспекту или в его частичной оптимизации, избавляет от постоянных попыток реструктуризации и метаний от одного аспекта к другому в поисках эффективного конкурентного преимущества.

В непредсказуемой и беспокойной среде жизнеспособность любой модели зависит от ее умения исследовать и использовать открывающиеся возможности на всем протяжении цепочки создания стоимости. Эти возможности рождаются именно на стыке взаимодействий технологии, продукта и рынка, и только поэтому остаются вне зоны досягаемости одномерных культур и архитектур. Отправным пунктом для развития первичных элементов цепи создания стоимости является платформа, включающая основные аспекты многокультурной архитектуры. Разумеется, по мере движения компании к зрелости и стабильности к ней будут добавляться все новые и новые элементы.

При формулировке стратегических целей компании мы должны помнить о том, что конкурентное преимущество — это динамичное и относительное понятие, которое меняется в зависимости от ситуации или категории потребителей. Например, элемент времени как основа для конкуренции играет разные роли для тех посетителей супермаркета, которые приходят за покупками в 10 часов утра, и для тех, кто забегает в 5 часов вечера. Чаще всего первые хотят убить время, а вторые — сэкономить его. Таким образом, то, что является преимуществом в одной ситуации, становится недостатком в другой.

Теперь давайте вспомним концепцию кривой опыта, суть которой заключается в обучении за счет накопления знаний, последующем росте объемов и повышении эффективности производства. Благодаря прохождению кривой опыта мы получаем возможность управлять определенным процессом. А чтобы научиться управлять процессом в конкретной среде, требуются значительные затраты времени и ресурсов. Если же среда хотя бы незначительно меняется, основная масса накопленных знаний об управлении этим процессом теряется. А теперь представьте, что каким-либо образом мы смогли сделать эти ноу-хау независимыми от контекста, то есть мы обрели возможность переносить знания, применять их в различных условиях, и при этом нет необходимости каждый раз заново проходить кривую опыта со всеми сопутствующими затратами времени и ресурсов. Если нам это и в самом деле удалось, то это означает, что мы овладели ключевым (профилирующим) умением и получили уникальную, непревзойденную возможность для достижения конкурентного преимущества. Разработка и развитие передовых знаний, которые могут применяться на практике в разных условиях, — это, на мой взгляд, гораздо более мудрый и основательный подход к определению стратегии конкуренции. Так, компания Sony, объединив цифровые технологии и свое умение создавать миниатюрные изделия, добавила к своей конкурентной стратегии абсолютно новый и уникальный аспект.

Вообще говоря, стратегическую цель можно сформулировать как овладение ключевой (профилирующей) способностью. В данном случае это будет свойство всей организации в целом, а не какого-либо одного подразделения. Для создания независимого от контекста, переносимого знания необходимо множество источников обучения и богатая практика его применения.

Функции

Чтобы служить своим собственным интересам на основе отношений обмена, целеустремленная система должна обладать чем-то, что она могла бы предложить взамен внешней среде. Поэтому ей нужен доступ к группе потенциальных потребителей с достаточной покупательской способностью, у которых имеется потребность или желание приобрести продукты/услуги, производимые системой. Истинный клиент, по правде говоря, это — источник страшной головной боли. У него есть нечто, что вам очень хотелось бы заполучить; и удовлетворение его запросов в условиях конкуренции с другими источниками снабжения — та цена, которую вам придется заплатить, чтобы получить желаемое. Выбор продуктовой/рыночной ниши — первый шаг в определении функции компании и разработке ее архитектуры. Нам нужно дать ответы на следующие вопросы:

• Чью проблему мы пытаемся решить?
• Какие решения мы предлагаем?
• Как мы доберемся до целевого потребителя?
• Будет ли у целевого потребителя достаточная покупательская способность, чтобы заплатить за наше решение?

Конкурентное преимущество — свойство продукта, производимого компанией. Это то отличие, которое имеет значение для определенной категории потребителей, то есть оказывает влияние на их выбор. И оно должно превращаться в прибыль для компании-производителя. Чтобы выбрать подходящую продуктово-рыночную нишу, необходимо разделить потребителей на группы по определенным признакам. Существует множество различных способов сегментации рынка. Каждый сегмент отражает какую-либо особенность рынка и поведения целевых потребителей. Желательно использовать максимально возможное количество критериев для классификации потребителей и выявления их покупательских предпочтений. Наиболее полезна та сегментация, которая выявляет:

1. Группу потребителей, для которых требуемые свойства продукта наилучшим образом соответствуют потенциальным возможностям организации.
2. Тех потенциальных клиентов, которые мало заинтересованы в сохранении старой продуктовой схемы и, следовательно, менее инертны и более открыты для новых предложений.

Обычно для выделения групп потребителей используется традиционная кривая распределения; она имеет колоколообразную форму и предполагает, что большинство потребителей всего одной крупной категории фактически и составляют рынок (рис. 7.9). Поведение этой группы принимается за норму, и на его основе выбираются необходимые свойства продукта. А потребители из меньших групп считаются ненормальными и удобно игнорируются из-за их незначительного количества.

Борьба за долю этого монолитного рынка оборачивается жесткой конкуренцией между крупными и могущественными игроками. Однако в последнее время создается такое впечатление, что ненормальных покупателей становится все больше и больше — кругом одни чудаки. И колоколообразная кривая несколько выравнивается (рис. 7.10). Ориентация на эти мелкие, но быстрорастущие группы и понимание их поведения дает наилучшую, а иногда единственную возможность для нового игрока успешно внедриться на рынок и мастерски ускользнуть от острых ножей конкурентов.

Главные различия между организационными теориями состоят в определении критериев, на основе которых целое делится на сферы ответственности и устанавливается их относительная значимость (иерархия полномочий). Вполне естественно, что эти критерии формировались главным образом вокруг трех компонентов системы: входа (технологии), выхода (продукта) и внешней среды (рынка).

Структура

В традиционных теориях организации рассматриваются два типа отношений: 1) ответственность (кто и за что отвечает) и 2) власть (кто и кому подчиняется).

Понимаемая таким образом структура может быть представлена в виде двухмерной блок-схемы, в которой прямоугольники означают сферы ответственности, а уровни и линии — участки и иерархию полномочий (рис. 7.11).

В зависимости от характера конкуренции в тот или иной период времени система приоритетов назначает один компонент главным, а два остальных — второстепенными. Например, когда способность производить была определяющим фактором конкуренции, входные параметры (технология) стали первоочередной заботой, а рынок и продукт подчинялись производству. Маркетинговая эра перенесла акцент с производства на рынок и, следовательно, подчинила производство искусству продаж. Такую одномерную концепцию организации мы совершенно добровольно навязали сами себе, как-то не подумав о реализации многомерной схемы.

По-видимому, для большинства разработчиков единственно приемлемым остается одномерный способ организации на основе конструктивно обусловленных операций, сегментации и иерархической координации функций. Преобладающая культура управления по-прежнему высоко ценит командование и контроль, а любые новшества в организационной структуре считает недопустимыми, бесполезными или, в лучшем случае, нецелесообразными.

Многомерная структура предполагает, что все три составляющие — вход (технология), выход (продукт) и внешняя среда (рынок) — дополняют друг друга. Если рассматривать их как взаимозависимые аспекты и управлять их взаимодействиями, то исчезнет необходимость бесконечной реорганизации, когда изменения конкурентной среды заставляют компанию переносить акцент с одного компонента на другой, например, с продукта на рынок или наоборот.

Бешено возрастающий темп изменений и периодическое переключение внимания с одной задачи на другую вынуждают крупные организации постоянно реорганизовывать свою работу, что чревато серьезными срывами и нестабильностью. Размер издержек на реорганизацию, а также связанные с ней напряжение и неудовлетворение порождают сильное стремление к стабильности и сопротивление любым переменам.

Жизнестойкость всякой организации зависит от ее способности активно адаптироваться к новым требованиям конкуренции. Чтобы уметь приспосабливаться, надо обладать гибкостью и быстрой реакцией, а для этого, в свою очередь, в системе должны быть предусмотрены резервы.

Модульная структура на основе многомерной схемы, переключая внимание с микроуправления частями (власти над ними) на макроуправление их взаимодействиями (власть действия), позволяет достичь необходимого уровня гибкости и маневренности, а также создать адаптивную, обучающуюся систему.

Власть действия — вот что для организации самое главное. Не следует путать ее с властью над чем-либо. Власть действия — это основа организационной мощи и дублирования власти, а власть над чем-либо означает господство. Мощная организация не устоит на немощных принципах. Когда власть действия дублируется в модулях специального назначения, она приумножается. Эти модули обладают значительной свободой в рамках функциональных и координационных требований более крупной системы, в состав которой они входят. Любая система выживает и сохраняет свою силу благодаря дифференциации. Те организации, в которых присутствуют дифференциация и интеграция, приносят истинную пользу себе и другим.

Я убедился на собственном опыте, что многомерная модульная схема представляет собой наиболее практичный способ управления сложными процессами и работы в условиях неопределенности. Благодаря ей можно запустить сложнейшую модель и при этом не заблудиться в тонкостях и нюансах процесса. Многомерная модульная структура состоит из набора отдельных, но взаимосвязанных платформ. Каждая платформа отражает тот или иной аспект системы с присущими ему уникальными условиями работы, характером функционирования и набором соответствующих критериев оценки и показателей эффективности. В состав каждой платформы входит ряд специализированных модулей, обладающих сходными характеристиками. Отношения и взаимодействия между платформами четко определены и все вместе интегрируются в единую концепцию целого. Части функционируют как независимые системы, имеющие возможность относительно самостоятельного регулирования, и в то же время остаются ответственными участниками единого целого, обладая способностью чутко реагировать на требования более крупной системы.

Например, платформа технологии обеспечивает благоприятные условия для разработчиков компонентов. Разработчики компонентов — это модули, которые обычно владеют ключевой (профилирующей) технологией и, следовательно, требуют иных методов управления, критериев и показателей эффективности, нежели те, что подошли бы для управления и контроля маркетингового модуля.

Представленная таким образом организация способна расширяться и сокращаться путем добавления или удаления заменяемых модулей, которые обладают возможностью вертикального и горизонтального взаимодействия. В результате такой способ организации позволяет ей перестраивать свою структуру и пересматривать свои функции — она может выбирать образ действий и давать различные результаты в неизменной или меняющейся среде. Это означает, что работу можно наладить по-разному, а организационный выбор — не пустой звук.

На рисунке 7.12 изображена в общих чертах многомерная модульная схема.

Выходная платформа

Ответственность за достижение организацией ее цели лежит на плечах выходной платформы. Она состоит из набора многоцелевых, полуавтономных и, в идеале, самообеспечивающихся единиц, в чьи задачи входит выполнение всех операций, которые в конечном счете отвечают за достижение организацией своей миссии и производство ее продукта. Отметим, что для простоты эти полуавтономные, самообеспечивающиеся и целеустремленные единицы мы будем называть модулями (рис. 7.13). Их самодостаточность и самостоятельность простирается так далеко и до тех пор, пока от этого не начинает страдать целостность, работоспособность и организационное единство всей системы.

Каждый выходной модуль отражает конкретный уровень в иерархии многоуровневых целеустремленных систем (рис. 7.14). Это миниатюрная копия целого — той системы, частью которой он является.

Поскольку каждый модуль может потреблять редкие ресурсы своей среды, его продукт должен чутко реагировать на ее потребности. Выходной модуль низшего уровня — наименьшая единица, на которую может быть возложена ответственность за производство осязаемого, измеримого результата.

Лучше всего, если результаты деятельности выходного модуля оцениваются отдельно (насколько это возможно) от прочих, равных по статусу единиц. У него должно быть достаточно власти распоряжаться своими ресурсами — деньгами и людьми, — чтобы отвечать и отчитываться за свои успехи и ошибки. Следует также позволить ему удерживать какой-то процент от своей прибыли сверх минимального уровня для стимулирования и внутреннего развития.

Каждому выходному модулю вменяется в обязанность принятие тех решений, которые сказываются только на его деятельности. Решения, касающиеся прочих единиц, должны приниматься на более высоких уровнях с участием всех затронутых модулей.

Выходной модуль обычно задумывается как подразделение, организующее производство продукта, реализацию проекта или программы. Эффективный продуктовый модуль отличает мощный предпринимательский дух. Он несет ответственность за разработку, дизайн, маркетинг и прибыльность конечного продукта. Хотя менеджеров выходных модулей не следует нагружать ответственностью за основные производственные фонды, им все же полезно дать финансовые полномочия по выбору производственного оборудования и систем дистрибуции продукции.

Если в модуль разработки продукта включить еще дистрибьюторскую сеть и производственные мощности, требующие больших капиталовложений, то судьба главных подразделений организации окажется привязанной к единственному продукту. Подразделению, ориентированному на конкретное оборудование и потому с прохладцей относящемуся к разработке любых продуктов, требующих другого оборудования, предстоит проходить вместе со своим продуктом тот же цикл роста, зрелости и неизбежного упадка. В идеале выходная платформа должна быть реально самостоятельным хозяйственным подразделением с самой современной информацией о возможностях окружающей среды и своих внутренних способностях. Она имеет право рассматривать новый набор альтернатив и вариантов, которые могли бы пригодиться организации. И наконец, модули выходной платформы должны иметь возможность и полномочия по перестройке входных (технологических) модулей.