Сучасний стан розробки стратегій в Україні:
Стратегія як проект

Проектний підхід в загальному контексті стратегічного планування

Як резюме попередньої статті, ми вказали, що проектний підхід має ряд переваг по відношенню до інших підходів, оскільки за своїм визначенням та призначенням він працює з ситуаціями невизначеності та обмежень, які надто поширені сьогодні на ринках та у галузях, з якими організації якось повинні справлятись. Також, від самого початку цей підхід форматує такі важливі речі як цілі, кінцеві результати, команда та розподіл в ній ролей, план-графік, критерії успіху, обумовлює такі речі як управління змінами і т.д.

В загальному контексті бар'єрів та цілей, які стоять в стратегічному плануванні проектний підхід грає роль однієї з головних або, на нашу думку, навіть головної методики, яка забезпечує високу ефективність розробки та впровадження в досить складних зовнішніх та внутрішніх умовах:

• Не визначені ринкові умови, які постійно змінюються.
• Складність встановлення балансу між інтересами зацікавлених сторін.
• Складність формування ефективної команди, яка здатна впоратись з очікуваннями щодо розробки стратегії — особливо в наших українських реаліях, характерним для яких є нестача кваліфікованих кадрів та загальний низький рівень бізнес-культури…

Є ще одна важлива річ, яка стосується стратегій. Ще на початку 90-их років Генрі Мінцберг (1) говорив, що не зважаючи на сотні томів, які були написані 10-ма школами на протязі 30 років, «ніхто так і не дав чіткого опису самому процесу формулювання стратегій». Тобто, — відповіді на питання — а як саме відбувається процес формулювання стратегії — немає або ж ці відповіді надто поверхневі. Г. Мінцберг застерігає від багатьох вад, якими грішить процес формалізованого стратегічного планування — шкідливість надмірної формалізації, розрив між декількома категоріями планування (фінансове, стратегічне, операційне), розрив між плануванням та реалізацією тощо. Він говорить, що стратегічне мислення і стратегічне планування — це різні речі і в цьому полягає причина багатьох фактів низького рівня та ефективності вихідних стратегій організацій.

Ситуація не надто змінилась відтоді і, тим більше, — в Україні. Застарілість багатьох підходів та інструментів, незрілість та непрофесійність команд, неврахування сучасних тенденцій та цілого комплексу чинників, значне переважання операційного та фінансового планувань, і можливо, найперше — відсутність стратегічного мислення — ці вади традиційні на протязі багатьох років і вони притаманні всім ланкам українського менеджменту.

Отже, нижче ми хочемо показати, яким саме чином та за допомогою яких інструментів проектний підхід дозволяє вирішувати чи, принаймі, значно покращувати стан речей в цьому надзвичайно складному процесі.

Проектний підхід краще враховує холістичне мислення

Холістичне мислення (від англ. — holistic) — це «вміння мислити масштабно, щоб бачити проблему цілісно в контексті її оточення і пов'язувати багато дрібних деталей» (2). Фаза формулювання стратегії, навіть без фази реалізації, сама по собі є дуже складним процесом з великою кількістю перешкод (див. попередню статтю). Звичайно, встановлення пріоритетів, правильне виставлення акцентів, та інша «оптимізація» — важливі. Однак як зв'язати між собою велику кількість факторів в динаміці? Можна допустити існування певних аналітичних та комп'ютеризованих моделей, але хто з вас бачив їх на практиці при розробці стратегій?

Тобто, ми говоримо про ситуації, коли аналітика — детальне розкладення як ситуації, так і запланованих кроків по вирішенню проблем, жорстка та формалізована логіка (моделі планування тощо) сьогодні працюють все менше. Альтернативою їм стають синтез, інтуїція та холістичне мислення. В умовах постійних та непередбачуваних змін вони стають основою прийняття рішень і є ефективнішими за попередні підходи.

Ми вважаємо, що проектний підхід дозволяє не тільки добре адаптуватись до конкретних ситуацій, а й враховує складність та багатофакторність впливу на ситуації розвитку, можливість різних сценаріїв і, таким чином, стимулює холістичне мислення та гнучкість в підходах щодо вироблення стратегії.

Завдяки чому це відбувається? Ряд рис, які є притаманними та органічними для проектного підходу демонструють ці переваги:

• початкові формулювання в різних вимірах, де-факто повне визначення контексту — речі, які традиційно описуються в Статуті проекту, — як визначення меж (границь) проекту, урахування всіх обмежень, припущень, критеріїв успіху і т.д. По відношенню до вимог замовника та в прив'язці до конкретних очікуваних результатів — все це спонукає до необхідності мислити масштабно і в той же час замислюватись (принаймні) про взаємодію різних елементів в конкретному середовищі;
• ініціація проекту — як перший етап та при правильному виконанні, — вирішує не тільки багато задач по формуванню команди, але й в ряді випадків дозволяє збалансувати аналітику з синтезом, логіку з інтуїцією, згенерувати багато необхідних та важливих ідей, кращого сценарію або різних сценаріїв, які потім кладуться в основу проекту;
• управління портфелем проектів та програм, які витікають в результаті перетворення стратегії в тактику — так само спонукає до холістичного мислення, необхідності бачити все «поле битви» масштабно і відповідно розставляти пріоритети;
• управління змінами — є традиційною дисципліною проектного управління, яке також спонукає до зваженого сприйняття постійних змін, але разом з тим акцентує на прийнятті швидких рішень, — це надає гнучкості та оперативності на відміну від інших методів жорсткого планування.

Ця аргументація, можливо, не є вичерпною, однак, маємо надію, що й ці наведені характеристики дають уявлення про потенційні можливості проектного підходу у вирішенні традиційних проблем стратегічного планування. Необхідність холістичного мислення і більш ефективного використання відповідних методик та інструментів сьогодні очевидна. Пітер Фіск (2) добре це формулює, говорячи, що «більша частина бізнес-стратегій сьогодні не відповідає стану ринку. Вони формуються поза контекстом, всередині компаній та без врахування зовнішніх умов». Такий стан речей необхідно змінювати.

Проектний підхід vs Процес формулювання Стратегії

Отже, при використанні проектного підходу, ми намагатимемось «відформатувати» технологічний процес Розробки стратегії методами Проектного управління. Для чого? По-перше, для того, щоб швидше долати традиційні бар'єри і по-друге, для того, щоб придати процесам формулювання та реалізації більш гнучкий, холістичний та повний характер.

Для цього спробуємо визначити специфіку такого «форматування» — які мають бути технологічні етапи, процеси та цілі розробки стратегії та використання яких методів проектного управління є при цьому найбільш доцільним.

Почнемо з класичних речей. Як відомо, проектний підхід допомагає збалансувати

• Терміни — в час Х організація повинна отримати те, що вона розуміє під Стратегією.
• Бюджет розробки — як правило це ресурси. Як свої — виражені в витратах часу, так і сторонні — виражені в фінансових витратах.
• Наповнення проекту — якість наповнення залежить від чітко визначених на початку Технічного завдання та Цілей проекту.

Етапами Проекту є Ініціація, Планування, Виконання, Завершення. Нам потрібно зрозуміти, що є змістом — завданнями стосовно розробки стратегії на кожному етапі.

Виходячи зі всього контексту проекту, ми вважаємо, проект по формулюванню стратегії варто поетапно розділити на відповідність таким завданням та критеріям якості (табл. 1).

Традиційними «технологічними» завданнями (процесами) по формуванню Ринкової Стратегії на етапі Виконання є наступні:

Далі можна продовжувати за іншими та функціональними стратегіями і аж до детального прописання бізнес-процесів та формування окремих проектів розвитку щодо досягнення стратегічних цілей. Однак ми вважаємо, що тема детального планування «внизу» та за окремими напрямками є вже наступним етапом планування Стратегії або взагалі наступним проектом, — більш технологічним та програмованим, який відповідає на питання «яким чином», в той час, як головна частина стосується запитань «де, що, куди»: «де ми зараз», « що відбувається» та «куди нам йти». Більше того, виходячи з розподілу компетенцій та відповідного розподілу функцій, ми припускаємо, що роль консультантів на цьому етапі стає менш вагомою, а склад команди може частково мінятися, оскільки мова вже йде про детальні бізнес-процеси та конкретні проекти, в які повинні залучатись їх власники.

Модель OPMM (3) — Organisation Process Management Maturity — див. мал. 2, базується саме на чіткому розділенні Стратегії, тобто зрозумілих стратегічних цілей та напрямків від портфелю проектів, який спрямований на їх виконання.

Таким чином, на виході процесу розробки ринкової Стратегії мають бути чіткі формулювання та визначення

1. Стратегічна концепція компанії (Strategic Intent) — Місія, Візія, Цінності.
2. Цільові ринки, Унікальна пропозиція цінності та позиціонування компанії на ринку.
3. Цілісна бізнес-модель — включно з визначенням ключових компетенцій, конфігурацій та зв'язків по створенню цінності, політики партнерських стосунків, моделі прибутку.
4. Перелік та шляхи досягнення (стратегії створення) вагомих конкурентних переваг.
5. Стратегії росту.
6. Пропонування програм маркетинг-мікс за вибраними цільовими сегментами та бізнес-напрямками.
7. Визначення ключових моментів в реалізації стратегії та дорожного шляху — milestones and roadmap в часовій послідовності.

Пропонування портфелю проектів щодо реалізації дорожного шляху, як першого кроку реалізації roadmap.

Чітко сформульовані, ці елементи є базовим блоком Стратегії, який необхідно далі комунікувати, обговорювати та затверджувати, а потім і деталізувати на рівні проектів для всієї організації. Ще раз, — ми не хочемо абстрагуватись від подальшої розробки стратегії в операційні плани і зовсім не ігноруємо її необхідність. Скоріше навпаки, — усвідомлюючи величезні витрати та ризики при реалізації будь-якої амбітної стратегії, ми хочемо сказати, що ця перша частина є визначальною. Тому її потрібно зробити ретельно та якісно. Це є фундамент.

Повторимось, — на практиці якісним формулюванням стратегій можуть похвалитись зовсім небагато організацій. Більшість компаній тратять багато енергії, часу та грошей на бюджетування та детальне операційне планування — тобто на те, що є відповіддю на питання «яким чином». Але не маючи чіткої відповіді на запитання «куди ми йдемо, які наші цілі та як ми їх досягаємо», така робота представляє малу цінність в бізнесі та є, в тому числі, наслідком відсутності блоку Стратегії.

В контексті використання методів та інструментів Проектного підходу мал. 3 схематично ілюструє зв'язок окремих етапів проекту з головними результатами та процесами розробки.

Отже, якщо коротко резюмувати можливі 3 головні результати проекту розробки Стратегії, то вони зводяться до наступного:

• Стратегія, як формулювання — готовий для подальшого використання блок документів: отриманий, прокомунікований та затверджений блок документів, які формулюють довгострокову Стратегію — зміст див. вище.

• Стратегія, як підхід до реалізації — через конкретні програми, портфелі та проекти:
  • визначені головні напрямки розвитку оформлені в програми та пріоритетні проекти розвитку організації;
  • сформована та навчена команда головного проекту з реалізації, визначено які ресурси будуть задіяні та як будуть управлятись наступні проекти. Створений офіс управління стратегічними проектами.

Вплив окремих методів Проектного управління на рівень ефективності при формулюванні та реалізації Стратегії

Для розуміння цього впливу, спочатку звернемось до практики. Насправді, все більше організацій розуміють роль та важливість методів Проектного управління в різних проектах, — в тому числі і при розробці-реалізації стратегій. Однак, ми вважаємо що повнота та глибина цього використання є вкрай недостатньою, а в ряді випадків таке використання є надто формальним, майже вихолощеним. Якщо звернутись до аналогій, то це — як використовувати потужну систему CRM просто як клієнтську базу для чергової компанії прямого маркетингу. Або, скажімо, — використовувати сучасний комп'ютер, як аналог друкарської машинки + калькулятор. Те саме й з проектним управлінням — більшість керівників, навіть з бізнес-освітою, використовують ці методи в контексті питань розробки стратегій надто спрощено та формально.

Рамки статті не дозволяють значно розкрити всі деталі і нижче ми покажемо тільки чотири окремих елементи, які мають дійсно значний вплив в контексті подолання традиційних перешкод та вирішення специфічних завдань щодо розробки — реалізації Стратегій.

Технологія Ініціації

Правильно проведена Ініціація є надзвичайно важливим етапом Проекту, який допомагає критично осмислити ситуацію та підійти до формулювання специфічних цілей-завдань. Часто важливість цього етапу проектної діяльності недооцінюється — команди поспішають перейти до планування та виконання. Водночас, при цьому можуть забувати про такі важливі речі як критичний розгляд ситуації, генерацію всіх можливих ідей, розгляд альтернатив, висвітлення всіх інших важливих аспектів всього ринкового та внутрішнього контексту в якому перебуває організація.

Також Ініціація є надто важливою річчю для формування справжньої команди, щоб її ігнорувати. Саме під час процесів Ініціації — презентацій, обговорення, дискусій, тренінгів — швидко виявляється «хто є хто» в команді, хто яку користь може принести, які компетенції необхідні та взаємодоповнюючі, яка в кого мотивація і т.д. Наприклад, чітке усвідомлення такого обмеження як нестача професійних кадрів або специфічних знань, людей зі стратегічним мисленням тощо в процесі вироблення стратегії дозволяє переглянути склад команди, змістити традиційний фокус з перших замів (директорів) на нижчий рівень, наприклад в маркетинговий відділ або в технічний департамент, або ж спробувати включити людей зі сторони (консалтинг) і т.д.

Правильно проходячи шлях Ініціації, лідер команди може забезпечити собі справжню, ефективну та віддану команду на весь період існування проекту. Або навпаки, — при невдалій чи поспішній Ініціації, лідер отримує «команду», як джерело постійної головної болі та нову воронку поглинання ресурсів, часу та власної енергії.

Табл. 1 наведена вище наочно показує, що кількість завдань для керівника проекту та його команди не менша, а, насправді, — ще більша в порівнянні з іншими етапами. Коротко зупинимось на деяких важливих практичних моментах, які стосуються конкретних заходів щодо проведення Ініціації:

• Роль початкового тренінгу (1-2 дні). Оскільки команда формується з керівників та спеціалістів різних підрозділів, необхідно зробити декілька важливих речей, які, власне, і проходять під час тренінгу. По-перше, необхідно «вирівняти» розуміння тематики — як самого процесу розробки Стратегій, так і використовуваних методів проектного управління. Потрібно, щоб люди заговорили на одній мові, залишаючи при цьому більш вузьку та глибоку термінологію спеціалістам. По-друге, такий тренінг мотивує та зближує команду, ставить перед ними виклики, але які надихають та налаштовують команду на виконання спільної місії — це роль командоутворення. Також, окремі елементи цього тренінгу повинні зачіпати тему розвитку проектної культури. Особливо важливо це для компаній, в яких бізнес є частково або повністю проектним.

• Уроки попередніх проектів та стратегічних планів. Спільне обговорення цих речей на етапі ініціації з метою зробити конкретні висновки (уроки) дає багато для команди. Навіщо знову повторювати ті самі помилки, яких ми вже допускались в декількох минулих планах? Чому не врахувати в цьому проекті кращий досвід проекту Х, який тільки що закінчився? Яким чином застрахуватись від неточних аналізів та помилкових припущень, які були минулого разу… Ці та подібні інші питання є основою не тільки для здійснення спільних важливих висновків, а також допомагають сформувати команду, виявити ініціаторів змін, людей з аналітичним чи стратегічним мисленням тощо…

• Максимальна генерація нових та свіжих ідей. Це одне з головних завдань Ініціації як в рамках визначення всього контексту ситуації (врахування всіх аспектів), так і в рамках колективного усвідомлення стратегічних викликів компанії. Як правило, мозкові штурми, відкриті дискусії є хорошим методом для виконання такого завдання. Знову ж таки, в них, як правило, добре проявляються ролі різних членів команди — «генератори», «критики», «аналітики», «експерти» і т.п. які надалі необхідно буде спрямувати в необхідне русло.

• Правильне позиціонування експертів. В проекті розробки Стратегії до таких відносяться керівники та ведучі спеціалісти департаментів з продажу та маркетингу, проектного офісу (якщо існує), і, звичайно, вище керівництво з бізнес-освітою. Ці люди, як правило, фахово і набагато глибше володіють специфічними питаннями розробки Стратегій, розуміння ринкових тенденцій, використання інструментів стратегічного планування та-чи проектного управління. Щоб не поглиблювати бар'єри між ними та іншими залученими керівниками, важливо зразу відвести їм властиві їм ролі аналітиків, комунікаторів, каталізаторів і, зрештою, планувальників (Г. Мінцберг). Залишаючи при цьому велике поле для залучення інших керівників в питаннях генерації нових ідей за всіма напрямками, критичного розгляду наданих аналізів та оцінки ситуації, пошуку нових шляхів розвитку, зокрема в інноваційних речах (продукти, напрямки, партнери, персонал) тощо.

Підсумовуючи, зазначимо — правильно проведена Ініціація допомагає:

• повно та глибоко визначити контекст проекту у всіх його аспектах;
• сформувати справжню та дієздатну команду, включно з правильним розподілом ролей-функцій;
• усвідомлено та відповідально підійти до написання проектних документів (як мінімум, — Статут, бюджет, план-графік);
• визначити та уточнити цілі проекту;
• визначити підходи щодо питань розробки стратегії — ітерації та комбінації «Зверху вниз» та «Знизу вверх», необхідність залучення консультантів, межі проекту тощо.

Визначення програм, портфелю та проектів

Із точки зору проектного управління, стратегія у всій своїй повноті, безперечно, є комплексом програм та проектів. Тому управляти цим комплексом в лінійному стилі як єдиним планом дій — значить, приректи себе на провал з самого початку. Стратегічні проекти залежать один від одного та від виконання тактичних проектів. Прийняття рішень стосовно проектів, які запізнюються, повинно базуватись на цілісній картині реалізації всього портфелю проектів, на вартості для всього портфелю дня запізнення чи випередження по окремо взятому проекту.

Як вказано на мал. 1, на виході процесу формулювання Стратегії з'являються програми та портфель стратегічних проектів зі зрозумілими пріоритетами. Декілька коментарів з цього приводу:

• Пріоритети проектів визначаються пріоритетом стратегічних цілей.
• Для великих підприємств може створюватись Рада зі стратегічного управління (інші назви — Координаційна рада, Інвестиційний комітет…), яка відповідає за реалізацію стратегії.
• Так само, — в разі великої кількості проектів стратегічного розвитку, є сенс створити Стратегічний проектний офіс (або — Центр Управління Проектами), який здійснює інформаційно-аналітичну підтримку процесу прийняття рішень щодо портфеля проектів компанії та підпорядковується раді по стратегічному управлінню.

Наш досвід показує, що найкращий результат застосування в Україні дає розподілена модель управління портфелем стратегічних проектів, яка дозволяє

• Стратегічне планування зверху-вниз.
• Тактичне планування знизу-вверх.
• Затвердження портфеля зверху-вниз.
• Множинні портфелі — для кожної стратегічної бізнес-одиниці.

Приклад розділення ролей при комбінації методів Зверху-вниз, Знизу-вверх вказано на мал. 4.

Відбір проектів в портфель відбувається при формулюванні та розробці стратегії, а також щоразу, коли відбуваються стратегічні зміни під час реалізації стратегії.

Коротко зупинимося на цьому ключовому процесі. Отже, що включає в себе відбір проектів в стратегічний портфель?

1. Визначення оптимального та прийнятного числа проектів в портфелі. Більшість компаній намагаються зробити більше, ніж потрібно — в результаті, —

• Проекти затягуються.
• Зайві витрати наростають.
• Нові можливості втрачаються.
• Ресурси розпорошуються між багатьма проектами.

Насправді, практика багатьох організацій переконує в наступному — можна заробляти більше грошей, реалізуючи менше проектів; іншими словами — зробити більше з меншим числом людей, завдяки тому, що реалізується менше проектів.

2. Забезпечення відповідності проектів стратегічним планам

• Стратегічний план визначає параметри для відбору проектів.
• Визначає області потреб та можливостей.
• Визначає рамки ресурсів, бюджету і т.д.
• Визначає цілі та ініціативи.

Таким чином, організація адекватної системи управління стратегічним портфелем проектів дає компанії ряд суттєвих переваг

1. Виконання потенційних проектів щодо їх цінності та переваг у відповідності з актуальними стратегічними цілями.
2. Визначення оптимального або прийнятного числа проектів в портфелі.
3. Забезпечення відповідності проектів стратегічним планам.
4. Забезпечення збалансованості різних типів проектів за цілями та перевагами.
5. Забезпечення збалансованості можливостей, переваг та ризиків.

Технологічна зрілість компанії

Тема «зрілості» — як менеджерів, так і організацій є популярною як в менеджменті, так і проектному управлінні. Звичайно, на папері можна спроектувати все що завгодно, але чи поїде «віз на якому стоїть ракетний двигун»? Ясно, що використовувані методи — як стратегічного планування, так і проектного управління, повинні відповідати технологічній зрілості компанії.

На мал. 6 зображено портфель проектів однієї з великих українських компаній. Зрозуміло, що ефективне управління таким портфелем базується на наявності достатньої кількості кваліфікованих менеджерів та на певній організаційній культурі. Що ж робити підприємствам малого та середнього бізнесу, які тільки починають процеси розробки Стратегій — взагалі не займатись стратегічним розвитком?

Очевидно, має бути певна етапність професійного зростання (зрілості) і власне вже згадувана вище модель ОРММ визначає таку етапність. Мал. 5 спрощено відображає переходи від стану «Гасіння пожеж» до «Високоефективної організації, орієнтованої на стратегію».

Ясно, що в невеличких організаціях, які тільки намагаються систематизувати процеси розробки стратегій немає потреби говорити про управління програмами та проектами. В той же час, для багатотисячних корпорацій, які вкладають в розробку стратегій чималі кошти, це питання є актуальним.

З нашого досвіду в Україні є багато організацій середнього бізнесу, які вже досягли значних успіхів в створенні високої культури проектного управління. Для них використання цих методів в контексті створення ефективних Стратегій не буде проблемою. Навпаки, великим корпораціям, багатотисячним заводам, яких ще чимало в Україні, перш ніж планувати амбітні Стратегії варто серйозно підійти до оцінки своєї зрілості, і, відповідно, до питань управління стратегічними проектами.

Управління портфелем стратегічних проектів

Але навіть невеликій компанії при плануванні нових стратегічних цілей варто їх розглядати через призму проектного підходу. Скажімо, протягом наступних 3 років ви плануєте запустити нове виробництво, відкрити 10 нових офісів роздрібної мережі та перепозиціонувати свій бренд. Якщо всі ці проекти розглядаються дійсно як проекти, і якщо є ще з 4-5 подібних, то постає питання пріоритетів. Як їх визначати, як ними управляти в динаміці? А якщо на ринку несподівано погіршилась ситуація, — чи лишаємо проект, чи виключаємо його з списку стратегічних та пріоритетних, чи продовжуємо?

В культуру компаній, особливо в нинішні часи, все більше входить практика виключення проектів з портфелю чи призупинення проектів. Дійсно, інколи стратегічні цілі можуть бути досягнуті меншою, ніж планувалось спочатку, кількістю проектів в портфелі. З іншого боку, рішення про зупинку важливого проекту може вплинути і на інші проекти, і призупинити загальне зростання компанії на довгі роки.

Для того, щоб зрозуміти подібні можливості, ризики та загрози, потрібні Проектний офіс та Рада по стратегічному управлінню.

Процеси управління портфелем стратегічних проектів можуть бути зведені до двох головних категорій:

1. Моніторинг та контроль всього портфелю
   Цей процес необхідний, щоб підтвердити, що виконання проектів відповідає
   • стратегічним цілям компанії;
   • забезпечує ефективне використання ресурсів та інвестицій.

   Яким чином ми це робимо?

   • Контролюємо, радимо чи поточний статус відповідає очікуваному прибутку, ризикам та ефективності використання ресурсів проекту та портфелю загальним критеріям успіху портфелю.
   • Аналізуємо прогнози фінансових результатів та очікуваній ефективності.
   • Приймаємо рішення відносно продовження виконання проекту чи перегляду для відповідності стратегічним цілям портфелю.
   • Оцінюємо роботу відповідальних у відповідності з досягненнями за проектами портфелю та портфелю в цілому.

2. Оцінка стратегічних змін, прийняття відповідних рішень
   Під час життєвого циклу портфелю відбуваються постійні зміни середовища всередині та ззовні компанії. Ці зміни суттєво впливають на визначення критеріїв та директивних показників портфелю.

   Приклад змін:

   • зміна вищого керівництва може викликати установку нових стратегічних цілей;
   • зміна поточної ринкової ситуації, яка може внести значні зміни у вимоги по вартості або термінам виходу результатів проектів портфелю.

Висновок один — стратегічні цілі, пріоритети стратегічних цілей повинні переглядатись на постійній основі — наприклад, не рідше одного разу на півроку.

Портфель має бути заново збалансований, якщо:

• відбулися значні зміни пріоритетів;
• або змінились стратегічні цілі;
• або досягнення деяких стратегічних цілей стало не актуальним;
• або виконання проектів портфелю відбувається зі значними часовими відхиленнями.

Якщо такий баланс досягається, то на виході маємо нові планові показники портфелю. В цілому ж, оперативне управління портфелем проектів відповідає новим реаліям.

Якщо зміни показників портфелю стають необхідними, команда управління портфелем розробляє пропозиції змін та виносить ці пропозиції на обговорення Ради зі стратегічного управління.

Після внесення відповідних змін проводиться балансування портфелю, нових директивних показників портфелю та затвердження нової редакції.

Резюмуючи сказане вище…

В сучасних світових умовах невизначеність — ринку, розвитку ситуації, макроекономічних трендів, — зростає, як і внутрішні обмеження — фінансові, ресурсні, людські. Україна можливо є лідером за цими невизначеностями та обмеженнями, — настільки непрогнозованою та нестабільною є ситуація в нашій країні вже протягом багатьох років.

В цих умовах грамотне використання сучасних інструментів та методик, зокрема методів Проектного управління в Стратегічному розвитку, відіграє дуже важливу роль як в формуванні високого рівня загальної бізнес-культури, так і в прискоренні загального економічного розвитку країни.

Доведені до рівня професійного використання, методи Проектного управління можуть значно підвищувати ефективність розробки та реалізації Стратегій, — тобто того, з чого починається Шлях. А можливо, головна цінність використання цих методів в їх загальному позитивному впливі на бізнес-показники компаній. Як сказав Дж. Купер (4) «тільки небагато компаній усвідомлюють, що управління проектами — це рушійна сила змін, джерело іновацій, визначальний фактор в отриманні конкурентної переваги…»

А ви погоджуєтесь?

P.S. У наступній та останній статті циклу "Сучасний стан розробки стратегій в Україні: Стратегія як проект" ми розглянемо стан використання сучасних маркетингових інструментів та виклики, які стоять перед спільнотою маркетингових директорів.

Література

1. «Зліт і падіння стратегічного планування», Г. Мінцберг.
2. «Маркетинг-гений», П. Фиск, 2008.
3. "The business of OPMM: Aligning Value Decision making with Value delivery and fulfilement", by Larry Bull, 2008.
4. Матеріали Асоціації агенств регіонального розвитку України, 2001-2009 р.
5. Нил Уиттен, «Практические советы для успешного исполнения проектов», 2006.
6. Дж. Купер, «Управління проектами», 2001.

Про авторів:

Олександр Юрчак, незалежний експерт, постійний член Чартерного Інституту маркетингу (UK). Листування — yurchak.alexandre@gmail.com.

Анна Старинська, генеральний директор консалтингової компанії "Технології Управління Спайдер Україна".