Сучасний стан розробки стратегій в Україні:
Стратегія як проект

Проектний підхід в загальному контексті стратегічного планування

Проектні методики та Маркетингові інструменти: працюють разом

У першій статті ми вказували, які саме перешкоди допомагає долати проектний підхід, серед яких: необмежені часові рамки, недостатнє коло розробників, розриви між формулюванням та впровадженням, постійні зміни в середовищі, відсутність достатнього розуміння між учасниками тощо. Друга стаття пропонує конкретні інструменти та методи, за допомогою яких Проектний підхід покращує повне визначення контексту ситуації, допомагає створити справжню команду, значно підвищує ефективність реалізації…

Тепер поговоримо про якісне використання відповідних маркетингових підходів, методик та інструментів — без них неможливо подолати певні бар'єри, вказані в першій статті, такі як неправильне використання чи підбір інструментів, жорстке планування «зверху-вниз», передчасне «цифрування» і т.д., і відповідно формулювати якісні стратегії — від корпоративних до окремих бізнес- та маркетингових стратегій. Заглядаючи вперед, скажемо, що без цих сучасних підходів неможливо також сприймати сучасні виклики, які гостро стоять перед спільнотою українських маркетологів.

Розриви — «наші» та «їхні», теорія та практика, фінанси та маркетинг. Виклики.

Мій досвід розробки стратегій бере відлік від 1997 р, коли я працював маркетинговим менеджером в великій західній компанії. Відтоді я бачив та безпосередньо брав участь в розробці стратегій різних типів та рівнів, в великих і малих компаніях, міжнародних, російських та українських, — в Україні, а також Франції та Росії. Деякі спостереження в контексті використання маркетингових підходів та інструментів я можу сформулювати таким чином:

• Бізнес-культура західних компаній в цілому є на порядок вищою від аналогічної української. Перехід з цього середовища в середньостатистичну українську компанію є шоковою терапією для будь-якого менеджера, який провів в західній компанії хоча б 3-4 роки. Водночас такий перехід є справжнім викликом для управлінців, який прагнуть вирости та зробити значний крок в своїй кар'єрі.

• Однак великої різниці в умінні використовувати різні маркетингові інструменти я не побачив, — українські чи російські філії міжнародних гігантів, чи навіть штаб-квартири великих бізнес-одиниць демонструють досить посередній рівень використання різних інструментів та сучасних методик маркетингу. «Посередній» — мається на увазі, по відношенню до того, чого навчають в бізнес-школах. Удосконалення в знаннях має зворотню сторону — розрив між вами та середовищем може значно збільшуватись і це треба завжди пам'ятати.

• Цей рівень маркетингу з часом, безумовно, підвищується і, що приємно, в країнах пост-радянського простору набагато швидше — тобто, розрив між «нашими» та «їхніми» скорочується, що, зокрема може пояснюватись також наслідками глобалізації. В окремих сегментах ринку передові українські та російські компанії демонструють значно вищу динаміку росту та розвитку, більш активне освоєння сучасних підходів, ніж філії західних компаній.

• Якщо порівнювати рівень використання інструментів маркетингу з іншими, то кидається в вічі значно вищий ступінь та рівень використання фінансових інструментів та інструментів операційного планування — це добре видно, як тільки ви підіймаєтесь на вершину управлінської піраміди та бачите всю картину.

Із цих узагальнених спостережень можна зробити наступні висновки:

• в корпоративному управлінні компаній переважають короткострокові та фінансові критерії, — в тому числі і в питаннях розробки корпоративних стратегій. Роль маркетингу зведена до обслуговуючої в продажу або, в кращому випадку, підготовки деяких аналізів напередодні чергового «бюджетного сезону».

• високий та справді передовий рівень стратегій великих компаній задається в штаб-квартирах на найвищому рівні — роль філій та бізнес-одиниць зводиться до виконання

• однак в ряді випадків, і цей «високий рівень» не рятує — невеликі та «ще не старі» фірми демонструють кращу ефективність, ніж великі компанії, оскільки є більш гнучкими та швидше реагують на постійні зміни ринку.

Загалом, ці висновки не є втішними. Насправді вони говорять про критичну нестачу ефективних стратегій по відношенню до швидких ринкових змін. «Бізнесом все більше керує ринок» — говорить Пітер Фіск [1]. Відповідно, великі проблеми стратегій є на всіх рівнях і у всіх культурах — ці загальні та для багатьох очевидні проблеми ефективності знаходяться в площинах адаптованості до конкретного ринку та середовища (на противагу узагальненим глобальним корпоративним стандартам), врахуванні довгострокової перспективи (а не тільки орієнтації на виживання сьогодні) та створенні справжньої цінності для конкретного споживача (замість безликих та не відповідних «сегментним» пропозицій).

Одна з причин такого становища приховується в другій частині фрази Фіска, — «бізнесом все більше керує ринок, хоча маркетологи все ще не за кермом» [1]. Справді, як можна говорити про вміле та повне використання сучасних маркетингових інструментів та про керуванням ринками, коли бізнесом все ще керують фінансисти та короткострокові фінансові критерії. Чи можна взагалі очікувати визначних фінансових результатів на довгостроковий період в такому становищі?

Процитуємо ще раз Пітера Фіска, — «Надто довго бізнесом керували зсередини. Фінансисти та виконавчі директори весь час намагались покращити існуючі процеси, не переглядаючи їх, замість того, щоб відстежувати та використовувати кращі ринкові можливості… Сьогодні найбільші можливості в бізнесі знаходяться не в покращенні ефективності того, що вже зроблено, а в оволодінні змінами в зовнішньому світі. В цьому є головна проблема маркетингу».

Отже, виклик «оволодіння та керування змінами» є загальним у всьому в світі. В прийнятті цього виклику потрібно розглядати розриви між теорією, найкращими практиками та загальним станом маркетингової культури організацій на конкретних ринках (країнах), а також можливості покращення того становища, в якому до цього часу знаходяться маркетингові директори та компетенції в організаціях.

Іншими словами, бізнес потребує сьогодні інших підходів, іншого балансу сил в організаціях, але й іншого маркетингу — набагато більш відточеного та впливового.

Що маємо у себе: профанація маркетингу

Саме так можна сказати про стан сучасного українського маркетингу. Для багатьох топ-менеджерів з досвідом, профанація окремих маркетингових понять та ролі маркетингу є доконаним фактом. Так само, як і багатьох понять в менеджменті. Чого варті назви посад «менеджер з …», які надаються людям без належної освіти та досвіду, і які в ієрархії організації знаходяться в самому низу.

Величезна кількість маркетологів на ринку по відношенню до зовсім малої їхньої віддачі бізнесу зазвичай пояснюється як застарілими підходами в керівництві організацій, які переважають до цього часу (наприклад, фінансова чи виробнича перевага в прийнятті управлінських рішень), так і дійсно об'єктивними труднощами щодо оцінки вкладу стратегічного маркетингу в бізнес. Вкладу, який носить переважно середньо-довгостроковий та розвитковий характер, — відповідно наслідки важко ізолювати та виміряти.

В Україні до цього додається низький рівень вищої освіти — адже на додачу до поважних та відомих бізнес-шкіл, хто тільки не випускає сьогодні маркетологів. Власне, ця проблема сьогодні так само стосується інженерів, лікарів, вчителів та інших фахівців, тому, мабуть, не варто розвивати таку тезу.

Так чи інакше, в маркетингу, як і всюди в Україні, ми маємо перенасиченість ринку фахівцями низької кваліфікації при гострій нестачі високопрофесійних фахівців.

Якщо до цього додається низький рівень розуміння маркетингу та його задач в розвитку бізнесу, то якого вмілого використання десятків інструментів, яких ефективних стратегій ми можемо очікувати на виході?

Наслідками такого становища є, як мінімум, три речі, які мені часто доводилось спостерігати на практиці:

• вторинна роль маркетингу в організаціях — позиції та функції «стратегічного маркетингу та розвитку» є розкішшю чи просто непорозумінням для багатьох підприємств, навіть багатотисячних. Маркетинг є суцільно операційним та придатком до продажу.

• для багатьох галузей дуже актуальною є сьогодні відсутність сучасної галузевої аналітики, — як просто точної інформації про стан справ в галузі, так і більш глибоких аналізів щодо тенденцій та прогнозів розвитку. І це, — не зважаючи на появу багатьох маркетингових агентств та гостру потребу в таких аналізах.

• застарілі маркетингові підходи та низький рівень навичок та знань щодо користування інструментами маркетингу: прикрість тут в тому, що це стосується не тільки менеджерів «загального профілю», а саме фахівців в маркетингу.

Тобто, замість суттєвого вкладу в створення якоїсь цінності для споживача, замість виконання своєї соціальної та етичної ролей в бізнесі, реклама в даному випадку, навпаки, — відштовхує споживача та посилює тенденції його загальної деградації.

Чи маємо ми справу з глибокими проблемами в самому українському маркетингу, — проблемами, які формують відповідні виклики і які потрібно сприймати? Навіть, якщо припустити, що маркетинг, як і інша організаційна дисципліна є тільки відображенням загальних тенденцій в бізнесі та суспільстві, така постановка питання не знімає відповідальності з маркетингу, а скоріше, навпаки, — фокусує на його ролі та відповідальності.

Але врешті-решт повернімось до підходів та інструментів — що ж «не так» в цій області.

У фокусі — Ринкова стратегія

Внесемо відразу ясність, стосовно яких стратегій йтиметься далі. В загально прийнятому варіанті піраміди стратегій (мал.1) ми далі будемо говорити про блок Бізнес-стратегія — Ринкова стратегія — Маркетингова стратегія.

Питання розбірливості «яка стратегія потрібна і для чого» є справді важливим для українського маркетингу. Чому?

Останні 10 років на ринку активно просуваються різні тренінгові та консалтингові агентства, які пропонують послуги в побудові базового блоку корпоративної стратегії — як Місія, Візія, Цінності. Досить зайти на сайт компанії, яка себе поважає, як ви побачите формулювання їхньої Місії.

Безперечно, цей блок — це є основа, фундамент. Без цього коріння «дерево бізнесу» буде слабким та вразливим до будь-якого сильного вітру. Такий тип побудови став «модним» — за останні 4 роки, я особисто приймав участь в подібних семінарах-тренінгах-сесіях від трьох агентств, як і розглядав детальні пропозиції інших.

Але в даній статті ми говоритимемо про інше. В жодній з подібних сесій чи тренінгів не було акценту на питанні, яке спробую сформулювати так: «Місія — це добре. Але хто та яким чином формує ринкову стратегію… якщо немає глибокого розуміння ринку — стану, тенденцій розвитку тощо?»

Адже ринкова стратегія — це «основа бізнес-стратегії, яка є найвищою інстанцією для маркетологів, та яка впливає на всі напрямки розвитку бізнесу, фокус та пріоритети» [1]. Тобто, формування ринкової стратегії — це не стільки задача консалтингових фірм (хіба що спеціалізованих на конкретних ринках), як безпосередніх керівників та маркетингових директорів. Ринкова стратегія концентрується на визначенні яку унікальну пропозицію цінності ми створюємо для споживачів, як розвивати та утримувати конкурентні переваги. На мій погляд, тенденція (чи майже практика?) вирішувати такі питання на стратегічних сесіях є невірною по своїй суті. По-перше, вона, як правило, ігнорує напрацювання, які є в маркетингових підрозділах компаній. По-друге, вона непрямим чином знімає відповідальність з маркетингових директорів за їхнє власне формулювання цих положень. І, по-третє, — як наслідок попередніх, — така практика знімає або нівелює виклики перед маркетинговими підрозділами організацій щодо цілей та постійного розвитку власного marketing intelligence.

Адже, — «якщо ми разом з консультантом протягом 3-4 сесій визначимо наші конкурентні переваги та як їх розвивати, то й чудово, навіщо мені зайва робота?» Так може думати багато маркетингових директорів, приймаючи такий стиль та підходи.

Але чи є формування ринкової стратегії проблемою для українських підприємств? Можливо, ми шукаємо чорного кота в темній кімнаті, де його й немає?

Деякі невтішні спостереження (принаймі, правильні для ринків В2В)

Ці власні спостереження, принесені з ринків В2В дають підстави говорити про наступне:

• все ще підхід «inside-out» (замість «outside-in»): це знамените гасло клієнто-орієнтації, — outside-in (ззовні — всередину), — я вперше побачив в кінці 90-их. Поняття просувалось на корпоративному рівні Schneider Electric SA, — великої міжнародної компанії, де я тоді працював. «Ззовні — всередину» говорить про те, що бізнес-пріоритети повинні визначатись в залежності від зовнішніх факторів та ринкових можливостей, конкуренції та потреб споживача (мал. 2).
  
  Мал. 2. Підхід «ззовні — всередину» в контексті
  створення Унікальної пропозиції цінності

  Вироблення пропозиції цінності є основою формування ринкової стратегії і починається воно з визначення ринкових тенденцій.

  На прикладах багатьох українських компаній видно, що підхід все ще зворотній, тобто, — «зсередини — назовні». Роль маркетингу в такому випадку зводиться до техніки нав'язування споживачеві того, що можливо йому насправді й непотрібно. Як там у Фредеріка Бегбедера — «сушити вам мізки, бавитись вашою правою півкулею... тільки, і все заради того, щоб створити Попит». Завважте, — попит, а не Цінність.

• Відсутність галузевої аналітики: «зсередини — назовні» проявляється хоча б і в тому, що про створення цінності (value) говорять часто, але без посилань на конкретні маркетингові дослідження на конкретних ринках. Без гострих дебатів про зміни настроїв та поведінки споживачів — у НАС, а не в «них». Багато розмов, прогнозів, спостережень, думок експертів, суцільні фокус-групи… але без наведення конкретних фактів та якісної аналітичної інформації по конкретній галузі. Чи не є все це дисонансом, чи не «ріжуть вухо» всі ці розмови про «цінність»?

  В тому ж прикладі міжнародної компанії, гасло outside-in на практиці конвертувалось в конкретні маркетингові програми щодо підвищення Marketing intelligence як на корпоративному (глобальному), так і на локальному (конкретна країна) рівнях. Численні проекти, орієнтовані на ринки, сприяли залученню сотень продавців та маркетологів компанії в дослідження та дискусії на тему «що відбувається на ринках та чого ж насправді хочуть споживачі» та відповідно «як створити (адаптувати) пропозицію цінності до конкретного ринку». Керовані корпоративними маркетологами, ці програми не завжди були ефективними та адаптованими до локальних ринків. Але в цілому, програми були корисними для компанії, її працівників та споживачів. Головне — програми передбачали детальне вивчення ринків, тобто, вимоги до рівня аналітики були достатньо високими, на виході були справжні аналізи, що допомогло місцевим country managers визначати свою власну стратегію і тактику.

  Вже тоді, — тобто на початку 2000 була чітко зрозуміла проблема промислових ринків — ніякої загальнодоступної галузевої аналітики в Україні (Росії) не було.

  З аналогічною проблемою я зіштовхнувся в 2008-09, коли в рамках 15-тисячного підприємства — одного з лідерів українського промислового комплексу, — ми намагались зрозуміти ситуацію на декількох ринках машинобудування в Росії-Україні. Висновок знову ж той самий — якісної аналітики немає. Багато даних, інколи — забагато, ефір просто засмічений, але якісної інформації — близько до нуля.

• Використання сучасних інструментів: в цій категорії можна говорити про дві речі — які інструменти використовуються та як вони використовуються. Що стосується першого питання — важливо відзначити «пізнє доходження» та взяття на озброєння більш ефективних та сучасних інструментів маркетингу, а також всього потужного арсеналу, який є в маркетингу. Сучасні інструменти — кластерний аналіз, аналіз ключових компетенцій, формуванні адекватної бізнес-моделі, аналіз ланцюжка доданих цінностей, система збалансованих показників — дуже мало організацій знають та вміють ними користуватись. Взагалі, подібні питання «а чим ви користуєтесь… для вирішення того чи іншого питання… і чому» мало дискутуються серед маркетологів.

  Що стосується питання ефективності використання широко відомих інструментів, варто відзначити радше низьку якість та прикрі помилки. Візьмімо для прикладу SWOT-аналіз та клієнтську Сегментацію. Обидва інструменти вважаються стандартними та доступними як для професійних маркетологів, так і для керівників будь-якого рівня. Що ж маємо в реальності? Ось неповний перелік типових помилок при користуванні SWOT-аналізом

  • надто великі переліки за всіма категоріями, — без рейтингів та без розуміння співвідношень та потенційних взаємовпливів;
  • ринкові можливості та загрози визначаються важко та нечітко (в порівнянні з визначенням сильних та слабких сторін), переліки неповні та без рейтингів за важливістю;
  • аналіз не закінчується формулюванням ключових питань (key issues) або критичних факторів успіху (CSF — Critical Success Factor) — це відразу говорить, що робота зроблена майже даремно. Адже визначення CSF і є метою SWOT-аналізу; інакше кажучи, в простому переліку SWOT-факторів немає ніякого сенсу;
  • немає розуміння того, що власне SWOT це ніщо інше, як відображення простої тези «яким чином наша організація (стратегія, структура, ресурси тощо) може відповідати на ринкові можливості (які визначаються макро- та мікро середовищами)». За зовнішньою простотою формулювання криється насправді вся суть стратегічного маркетингу. Не відповіси — далі не підеш. Або ж підеш не тим шляхом.

Щось подібне з Сегментацією. Сегментація — дуже потужний інструмент, яка лежить в основі Стратегії. Хоча західний світ вже говорить про «де-сегментацію» (концепція та приклади блакитного океану), ми ще не навчились робити просту сегментацію. Не можна говорити про «правильну» сегментацію, скоріше говоримо про «вдалу», оскільки критеріїв — маса. Але прикладів умілого користування та створення вдалої сегментації мало — знову ж таки, посилаюсь на свій досвід в В2В. На практиці, найчастіше це проявляється у пропонуванні «не того продукту не тому клієнтові» — не маючи чіткої орієнтації «хто є нашим клієнтом та що йому потрібно» продавці та й маркетологи плутаються; і навіть професійні консультанти припускаються подібних помилок. Повертаючись до ключового поняття «Цінності пропозиції», принагідно відзначимо, що без використання інструментів Сегментації та Вибору цільового сегменту важко говорити про якусь універсальну Цінність в умовах жорсткої конкуренції.

В певному сенсі, ці приклади з інструментами SWOT та Сегментації є відображенням «підступності» маркетингових понять та маркетингової дисципліни взагалі — зовні (техніка) начебто легко, а насправді суть вхоплюють одиниці.

Повна картина

Власне перелік таких «невтішних спостережень» можна продовжувати довго. Але це буде нудно і непотрібно в рамках однієї статті. Коротко, я надам ще декілька спостережень — «симптомів хвороб українського маркетингу», відразу ж прив'язуючись до загальних висновків та всієї картини (мал. 3).

• Вищенаведені спостереження дають підстави говорити про поверхневість — підходів, використання інструментів, аналітики і відповідно, стратегій. Насправді ж, маркетинг потребує insight — глибокого розуміння та заглиблення в суть, — інакше навіщо він взагалі потрібен? Проблема поверхневості, як зворотнього тренду до insight є також і на Заході. Але коли Пітер Фіск пише про це в контексті «надто великої кількості досліджень… які не дають відповіді на важливі питання», то (знову до теми аналітики) я би з задоволенням подивився на будь-які наші серйозні галузеві дослідження. Симптоматично, що такі напрацювання за сегментами та галузями з'являються, перш за все, в західних представництвах та торгових місіях, які працюють в Україні — рівень стандартів маркетингу та загальної бізнес-культури там набагато вищий.

• Перекіс в сторону загально управлінських тем та проблем: огляд головних видань, тем конференцій дає підставити говорити про явний перекіс загально управлінських питань по відношенню до питань стратегічного маркетингу та менеджменту. Мова не йде про те, що важливіше, але балансу, як на мій погляд, немає. Яке агентство, група, бізнес-школа гостро піднімає подібні питання?

• Тактичні питання — замість стратегічних: навіть в спеціалізованих маркетингових виданнях, тактичні питання значно переважають питання стратегічного розвитку. Ми набагато більше говоримо про «яким чином швидше лізти по драбині», ніж обговорювати «а чи до тієї стіни приставлена ця драбина».

• Також є дисбаланс між розвитком В2С та В2В напрямками. Ясно, що вони різні і різна специфіка. Але коли в В2С вже маса напрацювань, є видання, про це багато пишуть, навіть спільноти за напрямками формуються, то в маркетингу В2В у нас, як кажуть просто «глухо» — питань маса, але майже ніхто їх не підіймає і не вирішує. Такий стан є не відповідним частці В2В в національному ВВП та економічним викликам, які, на мій погляд, є набагато більш серйозними для економіки держави.

• Не хочеться чіпати «національне питання», але злиття з російським простором просто кидається в очі. Тематика, стиль, мова, зрештою, навіть все частіші появи російських колег (звичайно ж, на наші запрошення) — все це говорить, про те, що український маркетинг все більше попадає в залежність від російського бізнесу, як по формі, так і по суті. Не маю нічого проти запрошень та обмінів, — я так само визнаю факт, що російський бізнес та й маркетинг справді далеко попереду. Але питання в тому, чи це сліпе копіювання не веде до деградації та зубожіння свого власного?

• Зрештою, ніяк не висунуте на перший план питання про зміну «обслуговуючої» ролі маркетингових директорів. Чого варта фраза одного з колег в маркетинговому виданні — «для маркетинг-директора важно показывать владельцу бизнеса, что он готов заниматься стратегическими вопросами». От саме так — обережно та ненав'язливо, — «ну, в принципе, я готов». Не дай бог, ген. директор чи власник ще розсердяться та по голові дадуть, — «чого лізеш не в свої питання». Про відповідальність та роль маркетингових директорів в питаннях стратегічного маркетингу треба кричати, — а не просити чи пропонувати «між іншим». Так, як це Захід робить уже добрий десяток років. Інакше, їх роль «обслуги» все більше процвітатиме, а «ринок все більше керуватиме бізнесом».

Так чи інакше, головний висновок один — в питаннях формування ринкових Стратегій маркетологам потрібно ще добряче попрацювати. І сміливо приймати виклики, які перед ними стоять.

Сучасні виклики українського маркетингу

В цілому та якщо використовувати ті ж маркетингові інструменти, — наприклад життєвий цикл галузі (розглядаючи маркетинг як певну галузь), ми можемо говорити про незрілість, точніше не адекватне дозрівання українського маркетингу (мал.4)

Західний маркетинг в своєму становленні пройшов послідовно ряд етапів. На мал. 4 точка С відображує сучасний стан — тобто новий рівень, якого прагнуть досягти західні організації. Визначення цього рівня та його характеристик — тема іншої статті. Але ясно, що це якісно інший рівень — візьмемо хоча б для порівняння той же рівень та проблеми з marketing intelligence, які є «у них» та що є у нас.

Мода на переклади «їхніх» напрацювань перейшла в бізнес (видань, публікацій тощо) і при великій нестачі своїх напрацювань та розуміння своєї ситуації створила певний псевдо-рівень українського маркетингу (точка С-). В чомусь ситуація подібна з намаганнями багатьох компаній впровадити процесне управління (разом з системою збалансованих показників тощо), перестрибуючи з рівня ручного управління відразу через сходинку на рівень процесного.

Така позиція є неадекватною та шкідливою — маркетинговій спільноті потрібно реально оцінювати стан речей та виставляти реальні цілі (точки А, повернення з С- в точку В).

Відповідно потрібно формувати спільне розуміння викликів — мал.3. На думку автора, головний або перший виклик — це самоідентифікація. Спільноті маркетологів потрібно чітко та реально усвідомити актуальний стан маркетингу, його ролі та завдання в нашому бізнесі та нашій економіці, актуальних проблемах, питаннях зростання, більшої віддачі в бізнес тощо. Відповідно, можливо буде сформувати інші виклики за напрямками та «порядок денний» — agenda, яких потребують спільнота маркетингових директорів, бізнес-шкіл, консультантів тощо.

Резюме

Ефективність маркетингу викликає сумніви та запитання в цілому світі уже понад добрий десяток років. Маркетологам закидають відірваність від реального стану швидко змінюваних потреб ринків та споживачів, стану конкуренції, неефективність маркетингових компаній, недостатню орієнтованість на фінансові показники тощо.

Криза не зняла, а, навпаки, — тільки посилила ці традиційні виклики. «Бізнес, як ніколи раніше, потребує якісного маркетингу, щоб долати труднощі ринку та конкуренції, щоб бути творчим та комерційним двигуном бізнесу» [1]. В повній мірі ці слова можуть бути адресовані і українським маркетологам. Компаніям потрібні справжні клієнто-орієнтація, стратегічний інсайт, ефективне управління щодо розвитку «пропозиції цінності». І без якісного нового маркетингу тут не обійтися.

Більше того, українські маркетологи повинні усвідомити, сформувати та прийняти свої власні стратегічні виклики, релевантні та специфічні стану нашої економіки та потреб розвитку наших компаній. Час цього потребує — «як ніколи раніше».

Література

1. «Маркетинг-гений», П. Фіск, 2008.
2. «The future of marketing capability», CIM in association with Аssenture, 2010.

Про автора:

Олександр Юрчак, незалежний експерт, постійний член Чартерного Інституту маркетингу (UK). Листування — yurchak.alexandre@gmail.com.