Обеспечивайте превосходное исполнение своих приоритетных задач

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Шаг 2. Обеспечивайте знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей

Громадное грузовое судно небесно-голубого цвета медленно отплывает от Копенгагена в сторону Бремерхавена. Кажется, что корабль огромен, как само море. Eugen Maersk, крупнейшее в мире океанское грузовое судно, имеет в длину 400 метров, его гребной вал на одну треть длиннее футбольного поля. Если положить рядом с судном Эмпайр Стейт Билдинг, то окажется, что здание короче судна на 50 метров. Грузовой отсек Eugen Maersk может разместить 11 тыс. 40-футовых контейнеров, которые в грузовых перевозках называют «консервными банками» — «cans».

Управлять этим судном достаточно сложно даже в спокойных водах, а в условиях шторма для этого требуется полная сфокусированность и точность исполнения. Небо темнеет, поднимается ветер, а канал становится все уже. Превосходно подготовленная команда работает слаженно, как один человек. Каждый член команды знает, какова его роль в обеспечении безопасности корабля. Плавание проходит спокойно.

Eugen Maersk привычен к плаванию в неспокойных водах экономики. Годом раньше судно буквально лопалось от груза, от некоторых партий даже приходилось отказываться. А на следующий год рынок обрушился. Сегодня трюмы корабля заполнены лишь наполовину. Как справляться с такими взлетами и падениями изменяющихся экономических условий?

Именно этим в Копенгагене занимаются владельцы судна. Maersk — самый большой грузоперевозчик в мире. Чтобы справляться с экономическими штормами, им приходится до предела снижать издержки, сохраняя при этом наивысшее качество услуг. Они определили свою цель и разработали конкретные показатели для ее измерения.

В компании Maersk все знают о поставленной цели — сокращении издержек. Именно поэтому ради сокращения расходов в судовой столовой Eugen Maersk пользуются бумажными, а не тканевыми салфетками. Руководство Maersk стремится к тому, чтобы каждый член команды знал, какова его роль в достижении этой цели⁹.

Руководители решают, в чем заключается цель, но они не принимают решение о том, как именно ее достигать — здесь на передний план выходит команда. Руководители Maersk доверяют тем, кто делает работу, самостоятельно определять, как именно ее выполнить наиболее результативно и с наименьшими затратами.

Так, Пер Кнудсен, вице-президент Container Industri — дочерней компании Maersk, — знает, какая цель поставлена, а способы ее достижения компания оставила на его усмотрение. Он руководит подразделением, которое производит гигантские контейнеры, перевозимые Eugen Maersk и другими судами, и постоянно ищет пути снижения затрат¹⁰.

Пер Кнудсен провел в своей команде исследование с целью определения коэффициента исполнения (xQ)¹¹. Полученная информация помогла ему обнаружить возможности, способствующие достижению целей компании, и выявить препятствия, о существовании которых он и не догадывался.

«После первой оценки xQ нам удалось сделать то, чего без проведения этого исследования мы никогда бы не сделали. Например, мы начали работу над проектом, направленным на сокращение рабочего времени, затрачиваемого на производство единицы продукции. Результаты не замедлили сказаться: количество часов на изготовление контейнера уменьшилось с 42 до 34». Новая цель — довести этот показатель до 30 часов¹².

Цель сокращения издержек была заявлена компанией, а Пер Кнудсен и его команда решили, как именно это сделать на их участке — в производстве контейнеров.

Лидеры, которые ставят цели перед своими организациями, должны дать командам время и возможность понять, как их осуществить. Каждая новая цель, по определению, требует от людей делать то, чего они не делали раньше. Нассим Талеб отмечает: «Мы испытываем психологические и интеллектуальные трудности, связанные с процессом проб и ошибок и с принятием того, что серии мелких неудач являются необходимыми»¹³. Команде Container Industri для улучшения своих процессов и систем пришлось проделать долгий путь проб и ошибок. Но, когда они определили несколько ключевых показателей, на которых следует фокусироваться, им удалось сократить время изготовления единицы продукции почти на 20%, что значительно повысило прибыльность компании Maersk.

Еще одна компания заявила о том, что ее целью является снижение издержек, после чего проделала интересное упражнение. Здесь, вместо того чтобы сверху диктовать, как экономить деньги, руководство фирмы пригласило всех на шуточную «распродажу в гараже». Люди должны были принести на «распродажу» все, что угодно — любой актив, процесс или систему, — без которых, по их мнению, они могли бы обойтись. Сотрудникам компании предстояло самим решить, что именно они будут сокращать. Руководство знало, что именно сотрудники смогут принять наилучшие решения. В результате компании удалось быстро и бесконфликтно сократить издержки.

Лэнс Армстронг семь раз выиграл в Тур де Франс не в одиночку. Члены его команды — Хинкапи, Лэндис, Азеведо и другие — наиточнейшим образом исполняли свои роли, ведущие к достижению цели. Вклад каждого члена команды очень важен, особенно когда вы в горах.

Шаг 3. Ведите счет

Представьте себе капитана Eugen Maersk, который ведет свое огромное грузовое судно через узкий пролив. Скалы и узкие стены пролива угрожают кораблю по всей его 400-метровой длине. Капитан не отводит глаз от экрана, на котором положение судна фиксируется с точностью до дюйма. Кроме этого экрана на приборной панели расположено множество самых разных индикаторов — скорости, давления топлива, температуры двигателя. Но сейчас капитан полностью сосредоточен на этом экране, он не отвлекается от него ни на миг.

Находясь в «узком проливе», вы не можете позволить себе управлять судном вслепую и не можете отвлекаться на множество других сигналов — световых и звуковых, — которые в настоящий момент имеют меньшее значение. Вы должны иметь возможность точно определить свое местоположение по нескольким важнейшим показателям. Именно поэтому любая хорошая система исполнения предполагает «ведение счета».

Умные руководители знают, что есть два вида показателей, за которыми нужно следить: запаздывающие показатели и опережающие показатели.

Запаздывающие показатели сообщают нам о том, что уже произошло. Объем продаж, уровень расходов, уровень дохода — вот примеры запаздывающих показателей. Они необходимы, но вы на них уже не можете повлиять. Они уже стали историей.

С другой стороны, опережающие показатели характеризуются тем, что они предсказывают будущее и вы можете на них влиять. Они сообщают вам о том, что, вероятно, произойдет. Вы можете управлять ими. Для команды, участвующей в Тур де Франс, в число опережающих показателей входят количество часов в седле, количество и продолжительность серий подъемов в гору с кратковременными передышками («Hill Repeats»), аэродинамические показатели и диета. Команды взвешивают каждое блюдо и считают каждую калорию. Один велосипедист даже сам готовит себе творог, чтобы точно знать свое потребление жиров. Слабый руководитель фокусируется только на запаздывающих показателях. Он еженедельно проверяет объем продаж и вызывает продавцов на ковер за то, что они не выполнили план. Ему не приходит в голову сделать что-нибудь проактивное, помочь команде определить основные опережающие показатели, которые помогут повысить продажи.

Сильный руководитель фокусируется на опережающих показателях. Он помогает команде выбрать три-четыре важнейших действия, которые находятся в сфере ее контроля и которые с наибольшей вероятностью приведут к желаемым результатам (Шаг 2, о котором рассказано выше). Затем этот руководитель последовательно отслеживает выполнение этих действий.

Эффективное руководство сродни научному эксперименту, оно не может обойтись без множества проб и ошибок. Команда может испробовать множество вариантов для оказания влияния на запаздывающие показатели. Например, одна компания, занимающаяся поставками строительных материалов, отслеживала воздействие предложений, которые по электронной поч те рассылали оптовым клиентам. Два письма в неделю не возымели вообще никакого эффекта. Но когда клиенты стали получать по три письма в неделю, продажи подскочили. Теперь на табло этой компании постоянно «ведется счет» количеству предложений, отправленных оптовым клиентам, с целью обеспечить получение каждым из них трех предложений в неделю.

В другой компании — в обувном отделе крупного магазина — заметили, что клиенты, которые меряют четыре пары обуви, с большей вероятностью купят две пары, а не одну. Теперь в этом отделе ведут счет количеству пар обуви, предложенных продавцом каждому клиенту. Ведение счета требует времени, однако опережающие показатели настолько важны для достижения цели, что все продавцы охотно занимаются этим. Кроме того, персонал получает вознаграждение не только за выполнение запаздывающих показателей, но и за опережающие показатели — за выполнение действий, необходимых для достижения результатов.

Вот что о ведении счета говорит Орит Гадиеш из Bain:

«Для повышения результативности необходимо отслеживать несколько ключевых показателей. Эти показатели сильно отличаются от стандартных данных управленческого учета, которые в большинстве случаев отражают события прошлого и не имеют практического значения… Вам нужно определить ключевые показатели, необходимые для того, чтобы отслеживать успех выбранных вами действий. Затем компания должна построить весь свой корпоративный язык и систему вознаграждения на основе этих показателей»¹⁴.

Другими словами, вместо того чтобы уделять свое внимание только запаздывающим показателям, обращенным назад — в прошлое, — фокусируйтесь на обращенные в будущее опережающие показатели.

Знание цели и знание того, что нужно делать для ее достижения, — не одно и то же. Недостаточно просто заявить о цели, чтобы потом только наблюдать за получаемыми результатами: лидеры должны вовлекать команду в определение показателей, которые необходимы для достижения этих результатов, и затем неустанно их отслеживать.

Шаг 4. Организуйте цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца

25 мая 2001 г. Эрик Вайхенмайер стал первым слепым человеком, ступившим на вершину горы Эверест. Подъем был изнурителен и опасен, но он был счастлив, что добился успеха. Необычным было и то, что почти все члены команды Эрика добрались до вершины.

Их цель была ясна, но беспрецедентна. Команде Эрика пришлось справиться с проблемами, с которыми до сих пор никто из альпинистов не сталкивался. Для того чтобы суметь пройти через коварный ледник Кхумбу у подножия горы, потребовались недели проб и ошибок. В течение этого подготовительного этапа команда каждый вечер собиралась в общей палатке, чтобы поужинать и поговорить.

Эти «палаточные совещания» оказались критически важными для достижения цели. Каждый вечер члены команды обсуждали успехи и неудачи прошедшего дня, извлекали из этого уроки и на следующий день новые знания применяли на практике. Все это повторялось день за днем. В результате им удалось сократить время на прохождение ледника с 13 до 2 часов. Для того чтобы добраться до вершины, такая скорость была жизненно необходима¹⁵.

«Палаточные совещания» проходили в свободной форме и были недолгими — в конце концов, было довольно холодно, а люди были уставшими. Эти совещания обеспечивали очень важное преимущество: все фокусировались на поиске решений, вместо того чтобы просто переживать и до бесконечности обсуждать произошедшее за день. Люди отмечали достигнутые успехи, быстро строили планы и расходились.

Вашей команде для достижения ее целей требуется такой же «цикл ответственности». Частая ошибка руководителей состоит в том, что, объявив о великой цели, они затем пребывают в расточительном ожидании, что остальное произойдет само собой. Если вы никогда не будете спрашивать о цели, члены вашей команды не будут заботиться о ее достижении. У них и так много дел. Если вы не будете регулярно и часто обсуждать прогресс, достигнутый при движении к цели, члены команды решат, что вы на самом деле не считаете ее важной, и продолжат делать то, что они делали обычно.

В начале финансового года одна фирма провела общее собрание сотрудников, на котором им раздали искусно выполненные брошюры, посвященные цели, которую компания ставит на этот год. Руководство проникновенно рассказывало о том, насколько важна эта цель для будущего фирмы. Работников попросили приложить все усилия к ее осуществлению, и они с готовностью согласились: в конце концов, это была хорошая цель — солидная, стратегическая, исполненная здравого смысла.

В первую неделю после собрания все с энтузиазмом обсуждали эту цель. «Теперь все изменится», — говорили люди друг другу. На второй неделе эти разговоры стали тише. На третьей люди были поглощены своей обычной работой и уже почти не думали об этой цели. К концу месяца эта цель полностью исчезла с экрана их мысленного радара.

Проходили недели и месяцы. «Как идут дела?» — спрашивали руководители компании друг друга, но никто не знал ответа на этот вопрос. К концу финансового года почти ничего не было сделано. Руководители были возмущены: как весь персонал компании мог быть настолько безответственным? Разве они не согласились работать над ее достижением?

В чем же была проблема? В отсутствии регулярных, частых «палаточных совещаний». Руководители если и спрашивали о продвижении к цели, то только раз в квартал на совещаниях по итогам деятельности. Ожидая, что все автоматически будут делать все, что требуется для достижения цели, они не организовали «цикла ответственности», который помог бы всем сфокусироваться на цели. Однако люди не автоматы. Поскольку руководство не предпринимало никаких усилий в отношении поставленной цели, все решили, что она не так уж и важна.

Великие команды проводят короткие совещания регулярно и часто — по крайней мере, раз в неделю, а иногда — каждый день, — чтобы обсудить продвижение к целям. Эти встречи проходят очень просто. Члены команды начинают с изучения информации, представленной на табло, чтобы определить, где они находятся относительно целей. Затем они рассказывают о выполнении обязательств, принятых ими в прошлый раз. После этого они обсуждают сделанные выводы и извлеченные уроки. И наконец, они планируют свои следующие шаги и принимают на себя новые обязательства. Эти встречи отличаются от традиционных рабочих совещаний: «палаточные совещания» фокусируются только на ключевых показателях успеха. Члены команды, зная, что их снова и снова будут спрашивать о достигнутом прогрессе, чувствуют, что их руководство серьезно относится к поставленным целям, и в ответ хотят внести свой вклад в общее дело.

И вновь процитируем Орита Гадиеша из компании Bain:

«Образ мышления, ориентированный на результаты, предполагает создание повторяемой формулы. Повторяемость — ключ к устойчивости результатов… Этот образ мышления вознаграждает проактивный поиск решений, а не просто реагирование на происходящие события… Этот образ мышления является противоположностью пассивности, нежеланию идти на риск, культуре, выражающейся в словах «так уж получилось».

Например, в одном из подразделений компании Nestle «рабочие собираются после окончания своей смены. В специальном помещении, где на стенах наглядно представлены все результаты их работы, они пятнадцать-двадцать минут обсуждают проделанную работу и решают, что следует сделать для улучшения результатов»¹⁶.

Итак, для обеспечения превосходного исполнения лидер должен делать следующее:

1. Фокусироваться на важнейших целях.
2. Обеспечивать знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей.
3. Вести счет.
4. Организовать цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца.

Вы «сдвигаете середину»?

Теперь у вас есть стратегия и цели, команда знает, что делать и каков счет, и вы постоянно отслеживаете результаты. Вы сделали все возможное, чтобы гарантировать получение предсказуемых результатов.

Но, обратив внимание на эффективность различных частей организации, вы неизбежно увидите, что она неравномерна.

Это — правда жизни. Одни команды и люди работают хорошо, другие — из рук вон плохо, и есть еще весьма многочисленная середина. Эффективность любой группы людей, где бы это ни происходило, всегда выглядит вот так:

Видите? Большая выпуклость в середине графика отражает количество людей, которые могли бы вносить гораздо больший вклад, если бы только знали как. Теперь представьте себе, какой колоссальный эффект можно было бы получить, если бы эти 60% сотрудников из «середины» стали работать как лучшие 20%! Насколько бы повысилась ваша эффективность, если бы график стал выглядеть так?

Ваша величайшая возможность, как лидера, заключается в том, чтобы «сдвигать середину» на кривой эффективности как можно дальше вправо таким образом, чтобы выпуклость стала как можно более крутой. Кривая не должна оставаться пологой в левой части графика — иначе ваша команда растянется длинной вереницей на горных тропах и потеряет свое преимущество.

А какова форма вашей кривой эффективности? Она «пологая и слева» или «крутая и справа»?

Во время гонки Тур де Франс велосипедисты обычно образуют группу, именуемую пелетоном, которая ведет себя подобно стае птиц в воздухе. Вырвавшиеся вперед спортсмены уменьшают сопротивление воздуха для тех, кто едет сзади, облегчая их работу.

Иногда велосипедист получает преимущество, отстав и переместившись туда, где сопротивление воздуха ниже. Но команда — победитель не хочет оставаться позади. В Тур де Франс значение имеют минуты и секунды, поэтому команды стремятся занимать как можно больше лидирующих позиций в пелетоне. В горах перемещение члена команды на 2-3 метра вперед от середины пелетона может создать кумулятивный эффект, имеющий большое значение для победы в гонке.

Один из членов команды Лэнса Армстронга — Джордж Хинкапи — был известен своими уникальными спринтерскими возможностями. На короткой дистанции он мог обогнать любого, а ведь порой это очень ценное умение. Но в горах Хинкапи был слабее. А команде от него нужны были более высокие результаты в любых условиях. Благодаря усилиям тренера он на учился более рационально использовать свои ресурсы и добиваться лучших результатов на горных участках. В конце концов, Хинкапи стал лидировать на изнурительных средних подъ емах, на несколько дюймов опережая Армстронга, чтобы расчищать лидеру дорогу для его финишного рывка¹⁷.

Команде Армстронга не было необходимости придумывать новую стратегию для горного этапа гонки. Нужно было лишь добиться, чтобы все члены команды делали то, что, как они уже знали, должно быть сделано.

Это, скорее всего, верно и для вашей команды, когда вы штурмуете горы. Возможно, вы спрашиваете себя: «Какая новаторская стратегия мне теперь нужна?». И это хороший вопрос.

Но вам следовало бы задать себе другой вопрос: «Как мне добиться, чтобы больше людей делали то, что мы уже знаем, как делать?»

В каждой организации есть сотрудники — и рядовые работники и менеджеры, — которые уже превосходно работают. В результате нашего исследования мы обнаружили, что величайшая возможность совершенствования деятельности заключается в том, чтобы сдвинуть эффективность 60% сотрудников («середины») ближе к эффективности лучших 20%. Посчитайте, какой эффект вы получите от того, что «сдвинете середину» всего лишь на треть пути в направлении к лучшим 20%.

Широкомасштабные исследования эффективности бизнеса, проведенные Watson-Wyatt, показывают, что «ключ к значительному росту производительности — повышение вовлеченности обширной средней группы работников, которая составляет около 60% от всего персонала»¹⁸.

Произведите небольшой расчет. Насколько выросли бы результаты работы компании, если бы 60% исполнителей, которые составляют «середину», стали бы работать так же, как те 20%, которые работают лучше всего? Или даже приблизились бы к ним всего наполовину?

Для того чтобы «сдвинуть середину» — сделать кривую результатов работы круче и переместить ее правее — вам нужно будет предпринять два последовательных шага.

1. Определить «островки мастерства». Где в вашей организации люди уже выполняют свою работу на исключительном уровне? Чему «крутые и правые» могут научить остальных сотрудников организации?

2. Спросить команду, как повысить эффективность. Никто лучше членов команды не знает, какую работу можно делать лучше, быстрее и с меньшими издержками.

Давайте рассмотрим эти шаги по порядку.

1. Определите «островки мастерства»

В большинстве случаев самые большие возможности повышения эффективности заключаются в том, чтобы побудить как можно больше сотрудников работать так, как уже работают лучшие 20%. «Островки мастерства» есть в любой организации — это люди, которые работают значительно лучше среднего уровня. Иногда это зависит от окружающей среды: показатели «Магазина А» в богатом районе будут выше, чем показатели «Магазина Б» в бедном районе. Но, когда вы учтете такие не контролируемые сотрудниками факторы, вы обнаружите, что некоторые подразделения выделяются на фоне остальных. И вполне вероятно, что неудачно расположенный «Магазин Б» лучше реализует свой потенциал, чем «Магазин А» в своем богатом районе. В этом случае нам всем есть чему поучиться у менеджеров «Магазина Б».

Посмотрите на свою организацию. Вы прекрасно знаете, что у вас есть один-два продавца, которые всегда на высоте; одна проектная команда, которая всегда прекрасно выполняет работу за рекордное время; одна школа в районе, которая год за годом обходит все остальные.

Давайте остановимся на школах. Отдача от «сдвигания середины» в образовании невероятно высока. McKinsey & Company подсчитала, что, если бы образовательные нормы в США исторически соответствовали показателям таких стран, как Финляндия и Южная Корея, ВВП Соединенных Штатов в 2008 г. был бы на 1,3-2,3 трлн долл. выше¹⁹.

Томас Фридман из New York Times отмечает:

«Сегодня в Америке реализуется множество впечатляющих инноваций в системе образования: от новых способов компенсации учителям до привилегированных школ и школьных округов, разбросанных по всей стране, демонстрирующих явные улучшения благодаря лучшим методиках, лучшим директорам и более высоким стандартам. Но проблема в том, что школы эти слишком разбросаны».

Задача в том, чтобы превратить эти «островки мастерства» в новые национальные нормы.

Это и ваша задача: как превратить «островки мастерства» в норму вашей организации? Вот несколько предложений.

• Найдите эти «островки». Посещайте их, изучайте их, говорите с людьми. Определите, что они делают иначе, по-другому. Расскажите другим о том, что вы обнаружили.

• Поднимите планку. Поставьте цели, связанные с повышением эффективности до уровня, близкого или соответствующего лучшим 20%. Добейтесь того, чтобы эти цели были абсолютно ясными, и используйте для их достижения систему исполнения, описанную выше.

• Поставьте вознаграждение в зависимость от достижения этих целей. Слишком многие аттестации заканчиваются абстрактной оценкой «превосходно» или «соответствует ожиданиям», хотя все знают, что эта оценка не имеет никакого смысла.

• Назначьте лучших работников наставниками для их коллег.

Вот к какому выводу приходят в McKinsey: «Когда существует большой разброс в эффективности выполнения одинаковых видов работ, можно значительно улучшить результаты деятельности, используя бенчмаркинг и внедряя то, что лучше работает»²⁰.

Интересно, что в большинстве организаций уже есть люди и подразделения, которые великолепно работают. Ваша задача как лидера — «сдвинуть» тех, кто способен и хочет измениться, к этим великолепным работникам. Таким образом вы будете строить организацию вокруг того, что работает, вместо того чтобы переживать о том, что не работает.

2. Спросите команду, как повысить эффективность

Полезнее всего спрашивать, как повысить эффективность работы, у самих работников. Жизненная основа вашей организации — в тех, кто находится «в середине». Именно они выполняют бoльшую часть работы, они общаются с большинством клиентов, они лучше «знают местность».

Билл Амелио, бывший исполнительный директор компании Lenovo, отмечает: «Мы должны обеспечить децентрализацию наших знаний, нашей системы принятия решений и нашей экспертизы таким образом, чтобы люди, которые находятся максимально близко к решаемым проблемам и задачам, были способны самостоятельно доводить дело до конца»²¹.

Если вы хотите повысить эффективность команды, разве трудно вам будет попросить членов команды рассказать об их успехах? Вы будете удивлены тем, с какой готовностью люди будут отвечать на ваш вопрос и делиться своими идеями. Просите их рассказывать истории их успехов, вместо того чтобы чрезмерно фокусироваться на неудачах. Культура, построенная вокруг историй успеха, способна порождать выдающуюся эффективность²².

Все больше и больше вовлекая команду в процесс улучшений, вы не только «сдвинете середину» в направлении к более высокой эффективности, но и поможете сотрудникам расстаться с «установкой середняка». В действительности очень мало кто хочет быть посредственностью. Могут быть и исключения, — и, возможно, вам придется расстаться с некоторыми людьми — но большинство членов вашей команды хотят вносить вклад, который будет ценен, что придает смысл их работе.

Быть посредственным — значит не использовать свой потенциал. Наши уникальные «аппаратные» возможности, которыми изначально одарила нас природа — тело, разум, сердце и дух — редко бывают востребованы более широко, чем для выполнения должностных обязанностей — «программы», предлагаемой нам организацией. А наши огромные неиспользуемые способности часто атрофируются и увядают²³.

Ваша задача как лидера — подключиться к тому лучшему, что может предложить ваша команда. Великие команды ничего не оставляют на потом. Величайшим наследием лидера является рациональная, сильная команда, сплоченная вокруг Критически важной цели, — команда, которая выиграла самую трудную гонку, команда, которая никогда не пасует перед горами.

План исполнения стратегии

Эти вопросы помогут вам определить, что нужно сделать для обеспечения отличного исполнения вашей стратегии. Подумайте над каждым вопросом. Задайте их своему боссу, своей команде, своим коллегам.

1. Фокусируйтесь на важнейших целях.

• Каковы важнейшие цели нашей организации (их должно быть одна, две или три) — цели, которые абсолютно необходимо достичь, т. к. иначе любые другие наши достижения не будут иметь особого смысла?
• Какие (одну, две или три) цели должна достичь моя команда, чтобы поддержать важнейшие цели организации?
• Для каждой цели: какие запаздывающие показатели будут свидетельствовать об успехе? (Помните, что описать их нужно по формуле: «От Х к Y — к какому сроку».)

2. Обеспечивайте знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей.

• Для каждой цели: какие одно, два или три действия мы как команда должны выполнять, чтобы обеспечить их достижение?
• Как мы будем отслеживать опережающие показатели — то есть показатели того, что эти наши действия ведут к успеху?

3. Ведите счет.

• Как мы будем отображать запаздывающие и опережающие показатели?
• Где, когда и как мы организуем работу информационного табло?

4. Организуйте цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца.

• Когда и где мы будем проводить регулярные совещания команды для обсуждения прогресса в движении к цели?

План «Сдвига середины»

Эта процедура поможет вам повысить эффективность сотрудников вашей команды или организации со средней производительностью.

1. Поставьте цель: «сдвинуть середину» таким образом, чтобы кривая эффективности стала «крутой и справа», используя формулу «От Х к Y — к какому сроку».

Пример. В этой организации основной показатель эффективности — доход на подразделение в тыс. долл. В настоящее время средний доход на подразделение равен 33 тыс. долл. (Х). Желаемый доход на подразделение — 63 тыс. долл. (Y) — это средний показатель лучших 20 процентов.

• а. Отразите на графике ключевые показатели эффективности для каждого подразделения вашей организации. Так вы получите общую кривую распределения результативности. Верхняя точка кривой — Х, ваш текущий средний показатель. (Ключевыми показателями эффективности могут быть доход — для группы продаж, скорость инкассо — для финансовой группы, рейтинги качества — для группы обслуживания клиентов, и т. д.)
• б. Отметьте точку справа — в месте, соответствующем тому, какой вы хотите видеть вашу эффективность к определенной дате. Верхняя точка этой кривой Y — это эффективность, которую уже демонстрируют ваши лучшие работники.
• в. Для достижения поставленной цели используйте описанный выше План исполнения стратегии.
• г. Еженедельно отмечайте свой прогресс на графике. Вы поймете, что середина сдвигается, когда увидите, что точка Х начала приближаться к Y.

2. Определите в вашей организации «островки мастерства».

• Кто из ваших сотрудников демонстрирует лучшие показатели эффективности?
• Какие действия вы предпримете, чтобы помочь сотрудникам «середины» сдвинуться в сторону средних показателей лучших сотрудников?

3. Спросите команду, как повысить эффективность.

• Как, когда и где вы будете получать предложения членов команды о том, как повысить ключевые показатели эффективности?

Учите, чтобы научиться

Лучший способ научиться чему-то — научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:

• Что обычно определяет разницу между командой, победившей в какой-либо конкурентной ситуации, и командой, пришедшей второй?

• Почему некоторые команды и организации из года в год демонстрируют предсказуемо высокую эффективность, вне зависимости от разнообразных условий?

• Все организации упорно трудятся над созданием стратегий. Почему же так много хороших стратегий ожидает провал?

• Что важнее — хорошая стратегия или хорошее исполнение? Почему?

• Что лучше — иметь много целей, несколько целей или обходиться совсем без них? Почему?

• Одно дело иметь цель, и совсем другое — знать, как ее достичь. Как вы определяете, что необходимо делать для достижения цели?

• В чем различие между запаздывающими и опережающими показателями? За какими показателями вы следите более внимательно, если хотите достичь поставленных целей? Почему?

• Что лучше — позволить команде работать над достижением цели без активного участия руководителя или часто и регулярно контролировать достигнутый прогресс?

• Что сильнее повлияет на ваш успех — новая великая стратегия или лучшее выполнение тех действий, о которых вы уже знаете, как их нужно выполнять? Почему?

• Почему существует такой большой разброс эффективности внутри организаций? Что бы вы сделали для уменьшения этого разброса и получения лучших результатов?

• Будь вы лидером, что бы вы сделали для того, чтобы помочь людям уйти от установки «делать только то, что скажут» к установке «вносить настоящий вклад»?

⁹ Miller J. W., «Maersk: Container Ship Cuts Costs to Stay Afloat», The Wall Street Journal, Apr. 8, 2009.

¹⁰ A. P. Moller-Maersk A/S, Annual Report 2008.

¹¹ FranklinCovey xQ Database Averages.

¹² «Maersk Container Industry Case Study».

¹³ Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, New York: Random House, 2007, p. 204.

¹⁴ Gadiesh and MacArthur, p. 19.

¹⁵ Everest: Taking the Team to the Summit, FranklinCovey InSights video.

¹⁶ Gadiesh and MacArthur, p. 24.

¹⁷ Brion O'Connor, «American Flyers», ESPN, sports.

¹⁸ «Driving Business Results Through Continuous Engagement», 2008/2009 Work USA Survey Report, Watson Wyatt Worldwide, 2009, p. 1.

¹⁹ «The Economic Impact of the Achievement Gap in Americas Schools: Summary of Findings», McKinsey Quarterly, April 2009.

²⁰ Thomas Friedman, «Swimming Without a Suit», The New York Times, Apr. 21, 2009.

²¹ Bill Amelio, «Navigating the Downturn», INSEAD Know ledge, April 2009.

²² David L. Cooperrider and Diana Whitney, Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change, Berrett-Koehler, 2005.

²³ Stephen R. Covey, «8th Habit Leadership: Unleashing Potential», Chief Learning Officer Oct. 2005.