Обеспечивайте превосходное исполнение своих приоритетных задач

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

В трудные времена победа зависит от точного исполнения.

Самое тяжелое испытание гонки Тур де Франс — это горы. Это самая сложная часть гонки, в ходе которой решается очень многое. И преимущество здесь не обязательно получает самая физически сильная команда, его получает команда, которая наиболее точно исполняет намеченное.

Подумайте о знаменитых командах Лэнса Армстронга, которые выигрывали Тур де Франс семь раз. В горах каждая из этих команд становилась «беспощадно эффективной машиной». День за днем они последовательно занимали лидирующие позиции в утомительной гонке через Альпы и Пиренеи.

Вот что написал один наблюдатель:

«Джордж Хинкапи, когда-то показывавший слабые результаты в горах, сегодня возглавлял всю группу в середине каждого горного этапа. Флойд Лэндис вышел в лидеры у подножья последней горы, задав темп, который разорвал плотную группу участников состязания. Затем Лэндис передал эстафетную палочку Хосе Азведо, который поднимался в гору с такой невероятной быстротой, что лишь несколько лучших велосипедистов мира оказались способны удержаться рядом. К тому времени, когда Армстронг вырвался вперед, ему достаточно было лишь сфокусироваться на том, чтобы победить горстку оставшихся соперников».

Очевидно, что каждый член этой команды знал свою роль и исполнил ее с высокой точностью.

И, напротив, команда Яна Ульриха «постоянно была второй», уступая первенство команде Лэнса Армстронга. Ульрих был великолепным велосипедистом, хотя обычно терял скорость на подъеме в гору. Его команда действовала непредсказуемо, и на одном из горных этапов один из членов его команды по неосмотрительности обошел его.

Семикратный успех команды Лэнса Армтсронга на Тур де Франс, возможно, останется непревзойденным. Обозреватель назвал эту команду «одной из сильнейших спортивных команд всех времен, примером того, чего может достичь организация при великолепном планировании и безупречном исполнении»¹.

Скажут ли то же самое о вас и о вашей команде?

Возможно, но только в том случае, если вы сделаете то же самое, что и знаменитые команды: добьетесь, чтобы каждый член команды был привержен достижению целей и знал, что ему нужно делать, чтобы цель была достигнута, а затем — будете «двигать середину».

Каждый ли знает, что он должен делать?

Горы — непредсказуемая часть гоночного маршрута. Все вокруг изменяется, как погода. Возможно, ландшафт вашей отрасли бизнеса тоже изменился до неузнаваемости. Возможно, ваши ресурсы работают на грани возможностей. Что же вы будете делать?

Вы, возможно, думаете: «У нас есть план. Каждый знает, что нужно делать».

Но вы должны спросить себя: «Так ли это на самом ли деле? Действительно ли каждый понимает поставленные цели и стремится к их достижению? На самом ли деле каждый член команды знает свою роль? Они действительно исполняют намеченное с необходимой точностью?»

Ответы на эти вопросы определяют очень многое.

Горы имеют одно преимущество: цель здесь формулируется проще. На равнине, где все толкаются в борьбе за нужную позицию в группе, может потребоваться довольно сложная стратегия, которая позволит вырваться вперед. На подъеме цель проста: не сойти с дистанции и держаться впереди. Но достижение этой цели зависит от каждого из членов команды, которые точно знают, что им делать.

Во время экономического спада у всех вдруг появляется такая же простая цель: сохранить наличность. Даже прибыль отходит на второй план. Являетесь ли вы некоммерческой или коммерческой организацией, наличность вам нужна в любом случае, или ваши двери закроются навсегда.

Итак, исполнительный директор разрабатывает план денежных поступлений и выплат. Такой план обычно предполагает урезание расходов на что-то и повышение эффективности чего-то другого. Но что происходит после этого? Многие ли организации достигают этих целей? Почему это происходит? Потому, что менеджмент не понимает, что необходимо экономить наличность, или по какой-то другой причине? Разве простое объявление цели обеспечивает ее достижение?

Сегодня большинство руководителей бизнеса обеспокоено проблемой исполнения. В отчете Conference Board отмечается, что первые два места в списке основных озабоченностей руководителей компаний занимают «исполнение с превосходным качеством» и «последовательное исполнение стратегии»². Несколько лет назад этих проблем даже не было в списке.

И у руководителей компаний есть причины для беспокойства.

Мы попросили примерно 150 тыс. работников назвать главные цели своих организаций. Лишь около 15% из числа опрошенных ответили на этот вопрос. Из этих 15% лишь 40% знали, что им следует делать для осуществления этих целей, и всего лишь порядка 9% испытывали высокую приверженность достижению этих целей³.

Давайте мысленно перенесемся в офис компании. Из каждых 100 человек, которых мы там встретим, 15 человек считают, что знают, каковы основные приоритетные задачи их организации, и шесть из этих пятнадцати знают, какова их роль в решении этих задач. Всего лишь шесть из ста — этого явно недостаточно для того, чтобы ваша команда преодолела горную часть маршрута.

Это не похоже на вашу организацию? Подумайте хорошенько.

Если вы руководитель организации, то вам необходимо понимать, что даже ваши ближайшие соратники могут не знать, каковы ваши важнейшие приоритеты. Топ-менеджерам одной крупной компании, оказывающей коммунальные услуги, предложили записать пять наиболее приоритетных целей компании. Всего было указано 23 разных цели, только две из которых были упомянуты более чем в одном списке⁴.

Исполнительный директор компании просто не имеет оснований предполагать, что все «находятся в одной лодке» и понимают высшие приоритеты компании. (Если вы не исполнительный директор, спросите себя, знаете ли вы, каковы основные приоритетные задачи вашей организации.)

Предположим, что цель — сохранение наличности — была объявлена во всеуслышание. Предположим, что каждый менеджер отдает себе в этом отчет. Следует ли из этого, что каждый знает, что для этого нужно делать? Начал ли каждый сотрудник активно выполнять роль «генератора наличности»? Есть ли у каждого точно очерченная, определенная задача? Поставлены ли перед каждым сотрудником конкретные цели по увеличению доходов, снижению затрат и ускорению получения причитающихся денежных средств? Или исполнение этой важной для всех задачи отдано на откуп только отделу продаж и финансовому департаменту?

Если ваша организация похожа на большинство других, то лишь небольшая часть ее сотрудников активно работает над исполнением стратегии преодоления горного участка. Остальные же не понимают этой стратегии и не знают, как претворять ее в жизнь — как раз тогда, когда исполнение этой стратегии становится жизненно необходимым.

Во время кризиса критически важно сузить фокус. Что, если бы каждый сотрудник организации мог полностью сфокусироваться на одной или двух задачах, которые должны быть выполнены, чтобы вы преодолели кризис и стали сильнее, чем сейчас?

Исследования показывают, что компании, добивающиеся успеха в трудные времена, обладают «простыми целями, к которым они регулярно возвращаются и пересматривают, ясными промежуточными задачами и зрелой системой отслеживания исполнения, включающей замер результатов»⁵.

Руководя организацией в соответствии с этими принципами, вы значительно повышаете свои шансы на получение предсказуемых результатов даже в условиях радикально изменяющейся окружающей среды.

Великие организации, так же как и великие велогоночные команды, обладают системой исполнения, которая обеспечивает предсказуемость результатов. Профессора Гарвардской бизнес-школы Роберт Каплан и Дэвид Нортон утверждают, что:

«В большинстве организаций присутствуют элементы системы стратегического менеджмента, такие как планирование стратегии, бюджетирование, планирование человеческих ресурсов и отчетность о результатах деятельности. Но они функционируют как отдельные независимые острова, теряя большую часть своей потенциальной ценности из-за отсутствия взаимной интеграции. Компании обычно терпят неудачу в исполнении стратегии или в оперативном управлении из-за недостаточного развития общей системы управления, которая должна интегрировать и согласовывать эти два жизненно важных процесса»⁶.

Другими словами, у вас может быть хорошая стратегия, но без хорошей системы исполнения она будет обречена на провал.

Из каких же элементов состоит хорошая система исполнения?

Масштабные исследования, которые мы провели, показывают, что компании, характеризующиеся выдающимся исполнением, выполняют четыре шага, отличающие их от менее эффективных компаний:

1. Фокусируются на важнейших целях. Выдающиеся исполнители добиваются значительно более высоких уровней ясности и приверженности членов команды в отношении ожидаемых результатов.

2. Обеспечивают знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей. Выдающиеся исполнители вовлекают членов команды в процесс принятия решений о том, каким образом эти цели будут достигнуты.

3. Ведут счет. Выдающиеся исполнители намечают меры, которые приведут к достижению целей, и отмечают и награждают людей за их осуществление.

4. Организуют цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца. Выдающиеся исполнители проводят регулярные частые совещания, на которых члены команды отчитываются друг перед другом о достигнутых ими результатах.

Давайте по порядку рассмотрим эти шаги.

Шаг 1. Фокусируйтесь на важнейших целях

Декабрьской ночью 1972 г. аэробус авиакомпании Eastern Airlines, вылетевший из Нью-Йорка, в темноте приблизился к Майами. Когда пришло время заходить на посадку, все было в полном порядке. И именно в этот момент капитан заметил, что зеленый индикатор выпуска шасси не горит. Бортинженер спустился вниз и подтвердил, что шасси выпущено, как и должно быть. Остальные члены команды в это время продолжали возиться с лампочкой индикатора, пока наконец не пришли к выводу, что она просто перегорела.

В течение этих нескольких минут никто не обращал внимания, что огромный самолет быстро теряет высоту.

Первым на месте ужасающей катастрофы в районе Эверглейдс оказался охотник на лягушек. Погибло около 100 человек, а множество чудом выживших раненых пассажиров взывали о помощи из черной трясины.

Что стало причиной катастрофы? Команда отвлеклась на перегоревшую лампочку и на несколько минут перестала фокусироваться на своей важнейшей цели — безопасной посадке⁷.

В наше беспокойное время вы не можете позволять себе отвлекаться от главной цели. Организации не достигают своих главных целей из-за того, что: 1) целей слишком много, 2) цели не сформулированы, или 3) люди отвлекаются от целей.

Слишком много целей. Наши сложно устроенные организации разрабатывают планы, содержащие тысячи целей, которые часто имеют малое значение и слишком часто изменяются. В трудные времена вы не можете позволить себе размениваться на множество целей, не имеющих решающего значения. Критически важные цели — это такие цели, которых вы должны достичь, поскольку без этого любые другие ваши достижения не будут иметь значения. В самые трудные времена у вашей компании вполне может быть всего лишь одна цель — просто «держать двери открытыми».

Подумайте об этом. Если у вас есть одна цель, то ваши шансы достичь ее с наилучшим результатом очень высоки. Ставя перед собой две самостоятельные цели, вы вдвое снижаете шансы достижения каждой из них. Три цели сокращают ваши шансы еще больше. И так далее.

Орит Гадиеш из Bain & Company говорит: «Ни одна компания не может достичь успеха, направляя свои ресурсы на выполнение слишком большого количества инициатив. Для достижения успеха необходимо сфокусироваться на правильно выбранных критически важных вопросах — в большинстве случаев не больше, чем на трех-пяти»⁸. Это особенно справедливо, если вы находитесь «на горном участке».

Цели не сформулированы. Слишком многие организации не имеют целей, о которых стоит говорить, — другими словами, о них никто не говорит, потому что никто не знает, в чем они заключаются. Мы разговаривали с тысячами менеджеров и рядовых сотрудников компаний, которые не могут с уверенностью сказать, на чем именно они должны фокусироваться. Цели, если они и существуют, сформулированы туманно, общими словами: «экономить энергию», или «получать более высокий доход по каналам Интернета», или «стать ведущим провайдером таких-то услуг». Неясные, размытые, бледные, нечетко определенные цели создают ситуацию, когда у стрелка нет мишени, в которую он мог бы целиться.

Если ваш успех зависит от достижения критически важной цели, то она стоит того, чтобы быть хорошо сформулированной. Однако хорошая формулировка невозможна, если не ясны показатели успеха. Лучший показатель отвечает на вопрос: «От какого уровня (Х) до какого уровня (Y) — к какому сроку?» Сколько электроэнергии мы потребляем сейчас и сколько нам нужно сэкономить к концу года? Какой доход мы получаем сейчас по каналам Интернета и на сколько мы хотим увеличить этот в текущем квартале? Что значит стать «ведущим провайдером»? Каково сейчас наше положение относительно лидера? Какой разрыв нам нужно преодолеть? И каким временем для этого мы располагаем?

Люди отвлекаются от целей. Очень часто организации проводят масштабные всеобщие совещания, посвященные декларации новых важных целей, а потом наблюдают, как порожденный этим событием энтузиазм затухает под давлением ежедневной рутины. Множество корпоративных инициатив оказалось потоплено после столкновения с высокой приливной волной, называемой «ежедневной работой».

Предположим, что для вас важнейшая цель — оптимизация денежного потока, и вы призываете каждого сотрудника работать над этой целью.

Конечно, вы понимаете, что предлагаете людям делать дополнительную работу помимо той, которую они уже выполняют и которая, скорее всего, занимает все их время. Шансы на то, что вам удастся превратить всех и каждого в «менеджеров корпоративной наличности», очень малы, если только вы не будете регулярно подчеркивать, как важна эта цель, помогать сотрудникам переосмыслить их работу и минимизировать возможные отвлечения от важнейшей цели.

Однако в трудные времена отвлечения наносят больший вред, чем когда бы то ни было. Прилив превращается в цунами. Людей увольняют, а оставшимся приходится выполнять больше работы. По мере ухудшения экономической ситуации отвлекающие факторы, нагромождаясь, заслоняют все небо. Неуверенность в сохранении работы, беспокойство по поводу пенсионных накоплений, долги и недоверие не дают людям фокусироваться на важнейших целях компании.

Cейчас вы должны ясно понимать, что именно в тот момент, когда вам особенно нужна сфокусированность вашей команды, она в наименьшей степени готова к этому. Такова особенность трудных времен.

Первое требование хорошей системы исполнения: каждый должен знать и разделять ключевые цели. Работа лидера начинается с определения цели и сообщения о ней. Лидер должен объяснить цель людям и убедиться, что каждый ее понимает. Должна быть одна, две или три хорошо сформулированные цели — чем меньше, тем лучше — чтобы обеспечить более четкий фокус на том, что действительно имеет значение.

Работа лидера — устранение или минимизация отвлекающих факторов. Скажите «нет» приоритетам второго плана. Освободите людей от менее важных обязательств. Дайте членам команды свободу действий, позвольте им говорить «нет» и сократить их перегруженный список задач, подлежащих выполнению. Проведите для них «расчистку пути», чтобы помочь достижению ключевых целей.

¹ «Riding in Fast Company: Lance Armstrong and Team USPS», Fast Company, Feb. 8, 2008.

² «CEO Challenge 2008: Top 10 Challenges», Report of the Conference Board, Nov. 2008.

³ FranklinCovey xQ Database Averages, Dec. 31, 2008; «The Execution Quotient», FranklinCovey white paper, Mar. 3, 2004. Исследование xQ, проведенное FranklinCovey, помогло 150 000 сотрудникам в тысячах организаций повысить дисциплину исполнения.

⁴ Herb E., et al., «Teamwork at the Top», McKinsey Quarterly, Aug. 2002.

⁵ IBM Institute Report, p. 12.

⁶ Kaplan R. S. and Norton D. P., «Strategy Execution Needs a System», HarvardBusiness.org Voices, Apr. 20, 2009.

⁷ «The Crash of Eastern Airlines 401», eastern401.googlepages.com/home.

⁸ Orit Gadiesh and Hugh MacArthur, Lessons from Private Equity Any Company Can Use. Harvard Business Press, 2008, p. 16.