 |
Грань 3: вовлечение сотрудников
Привлечение сотрудников к участию в делах компании
Люди поддерживают только то, что создают они сами.
Маргарет Уитли, Leadership and the New Science
Вовлекающий подход к лидерству — это привлечение сотрудников к участию в делах компании и обеспечение их приверженности достижению поставленных целей посредством внимательного анализа их предложений или посредством применения демократической процедуры принятия решений, или использование обоих методов.
Роль вовлекающего подхода после выхода компании Harley-Davidson из кризиса
Выше в данной главе был проанализирован опыт компании Harley-Davidson по выходу из кризиса, поразившего компанию в 1980-х годах. Эта часть истории Harley-Davidson представляет собой прекрасный пример умелого использования директивного измерения лидерства командой высших руководителей компании. Непрекращающееся развитие и сохранение стабильности работы компании в 1990-х годах прошлого и в начале текущего столетия представляет собой в равной степени ценный урок умелого применения вовлекающего подхода к лидерству. Один из особых моментов саги о компании Harley-Davidson состоит в том, что ее руководители осознавали ограниченность директивного подхода к лидерству, — подхода, который применялся в компании в период с 1981 по 1986 годы. Ричард Тирлинк, который занимал должность главного финансового директора в период кризиса, а в 1989 году был назначен на должность СЕО, особенно чувствительно относился к ограничениям, присущим директивному стилю управления. Он понимал, что нельзя продолжать использовать командно-контролирующий подход к лидерству, если ориентироваться на то, что компания Harley-Davidson должна закрепить достигнутый успех в обеспечении прибыльности и штурмовать новые высоты. В статье, написанной для журнала Harvard Business Review в 2000 году, Тирлинк вспоминает, о чем он думал в первые дни после преодоления кризиса: «У меня самого не было в запасе готового плана дальнейшего развития компании. Я знал только одно: идеи наших сотрудников — всех сотрудников Harley — имеют решающее значение для нашего будущего успеха».
Ричард Тирлинк знал, что обеспечение такого уровня участия требует совершенно другого подхода к взаимодействию между руководителями высшего звена и сотрудниками компании, чем тот, который применялся в период кризиса. «Они уже не могли быть просто рядовыми, безоговорочно выполняющими приказы и действующими в строгих рамках. Нам необходимо было приложить значительные усилия к тому, чтобы создать коллегиальную рабочую атмосферу, более способствующую привлечению сотрудников к участию в делах компании».
На протяжении периода, последовавшего после преодоления кризиса, руководители высшего звена Harley-Davidson потратили много часов на обсуждение способов достижения этой цели. Компания наняла внешнего консультанта Ли Озли, который стал наставником Тирлинка. Сам Ричард Тирлинк отдает должное проницательности Ли Озли, настоявшего на осуществлении мер по созданию атмосферы участия в делах компании, которой теперь так славится Harley-Davidson. Опираясь на теорию мотивации Абрахама Маслоу, Озли убедил Тирлинка и его команду в том, что при отсутствии кризиса люди, как правило, оказывают сопротивление программам или инициативам, которые навязываются им сверху, но в то же время с готовностью берутся за реализацию программ и инициатив, в создании которых они сами принимают участие.
Таким образом, в конце 1988 года высшее руководство компании выдвинуло ряд инициатив, направленных на то, чтобы выяснить, какие идеи, заботы, жалобы и надежды есть у сотрудников компании. Меры, принятые в рамках реализации этих инициатив, представляют собой конкретный пример эффективного использования вовлекающего подхода к лидерству, а также настоящей заинтересованности сотрудников в делах компании, которую этот подход может обеспечить.
Первый шаг, сделанный на этом этапе, заключался в том, что высшее руководство Harley-Davidson обратилось к руководителям профсоюзной организации, действующей на заводе в штате Висконсин, с просьбой помочь им с формулировкой видения дальнейших перспектив развития компании Harley-Davidson. В ответ на эту просьбу семьдесят профсоюзных и административных руководителей высказали свои идеи по этому вопросу. Затем были созданы небольшие группы, которые проанализировали эти идеи, и на основании консенсуса выбрали лучшие из них. Кульминацией этого процесса стало трехдневное обсуждение выбранных идей на собрании, на котором присутствовали семьдесят участников. Результатом обсуждения стала сформулированная в письменном виде стратегия развития компании.
Реализация сформированного таким образом видения будущего компании оказалась делом непростым и потребовала более существенного отклонения от традиционных подходов к управлению. Это была только первая попытка подхода к лидерству, основанного на привлечении сотрудников к участию в делах компании, — попытка, результаты которой были в какой-то мере неоднозначными. Однако эта попытка стала началом перехода к использованию в компании Harley-Davidson вовлекающего подхода к лидерству, который в конечном итоге принес свои плоды.
После этой первой попытки применения вовлекающего подхода руководители Harley-Davidson научились использовать его более эффективно, и результаты оказались впечатляющими. Особенно поразительный пример — сотрудничество между руководством Harley-Davidson и двумя крупными профсоюзными организациями, представляющими интересы работников компании, в ходе создания Совместного комитета по сотрудничеству, который занимался вопросами строительства нового производственного предприятия в 1994 году.
Это сотрудничество, позволившее преодолеть традиционное недоверие между административным руководством компании и профсоюзами, преследовало две общие цели.
- Продолжение модернизации существующих производственных мощностей.
- Радикальное усовершенствование производства на новом предприятии.
Представители руководства компании и представители профсоюзов научились работать вместе над принятием решений и нести ответственность за них, даже если эти решения были достаточно жесткими. Это сотрудничество было далеким от совершенства, однако оно в результате существенно изменило к лучшему ситуацию в компании Davidson в целом, и особенно — на ее новом производственном предприятии.
Стабильность и процветание, достигнутые компанией Davidson, подтверждают результативность умелого применения вовлекающего подхода к лидерству.
Особенности применения вовлекающего подхода
Определение вовлекающего подхода к лидерству, а также обстоятельства, при которых уместно его применение, приведены ниже.
Краткое описание вовлекающего подхода к лидерству
Определение: привлечение сотрудников к участию в делах компании и обеспечение их приверженности достижению поставленных целей посредством внимательного анализа их предложений, или посредством применения демократической процедуры принятия решений, или с использованием обоих методов.
Стратегические цели
- Обеспечение приверженности сотрудников посредством их участия в делах компании.
- Повышение качества продукции (процессов).
- Получение информации, необходимой для принятия решений.
Подходящий контекст
- Когда возникает необходимость в заинтересованном отношении сотрудников в принимаемых решениях или в намеченном направлении развития компании.
- Когда необходимо повысить качество продукции.
- Когда для принятия оптимальных решений необходимо проанализировать идеи и предложения сотрудников компании.
Грань 4: формирование отношений
Создание атмосферы согласия
| |
Невозможно определить, сколько хороших идей гибнет каждый день из-за проблем с поддержанием взаимоотношений между людьми.
Джон Коттер, «Впереди перемен»4
|
Отношенческий подход к лидерству — это построение и поддержание гармоничных отношений: во-первых, между лидером и каждым сотрудником; во-вторых, между самими сотрудниками.
Применение отношенческого подхода к лидерству на корабле ВМС США Benfold
Цель отношенческого подхода к лидерству состоит в создании гармоничных рабочих взаимоотношений, характеризующихся взаимным доверием, уважением и доброжелательностью — тремя аспектами здоровых, продуктивных взаимоотношений на рабочем месте. Формирование отношений приносит огромную пользу как лидеру, так и организации, которую он возглавляет.
Майкл Абрашофф, выполняя обязанности капитана корабля Benfold — грозного ракетоносца ВМС США, — продемонстрировал выдающийся пример лидерства, основанного на умелом формировании отношений в коллективе и использовании его потенциала. История Майкла Абрашоффа всесторонне освещалась в прессе — статьи о нем были опубликованы в журналах Harward Business Review и Fast Company. Сам Майкл рассказывает о своем опыте лидерства в книге «Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США». Под руководством Абрашоффа Benfold превратился из корабля с самой малой во всем военно-морском флоте США численностью членов экипажа, продливших срок службы по контракту, в корабль, на котором практически все члены экипажа остаются служить по истечении срока контракта. Когда Майкл Абрашофф приступил к выполнению обязанностей командира, боеготовность корабля была на самом низком уровне; во время его командования корабль получил приз Spokane Trophy за самые высокие показатели боеготовности среди всех боевых надводных кораблей ВМС США. Майкл Абрашофф поднял командование боевыми кораблями на качественно новый уровень и вернул ВМС США 600 тыс долл. из 2,4 млн. долл., выделенных из бюджета страны на содержание корабля Benfold!
Возможно, самый убедительный признак успеха, которого добился Абрашофф, — это доброжелательное взаимодействие между членами экипажа корабля. Опытные командиры подразделений корабля Benfold, его офицеры (которые в большинстве своем поступили на корабль сразу же после окончания Военно-морской академии США или Корпуса вневойсковой подготовки офицеров запаса), а также рядовые матросы — все члены экипажа корабля высоко ценят атмосферу спокойствия, дисциплины, творчества и гордости достигнутыми успехами, которая царит здесь.
Особенно примечателен тот факт, что стиль лидерства Майкла Абрашоффа не имел ничего общего с командно-контролирующим подходом к руководству. Вот что говорит по этому поводу сам Абрашофф.
Я пришел к выводу, ...что ни один командир не может похвастать своим исключительным превосходством над экипажем в навыках и умственных способностях. На самом деле под палубой заключены удивительный творческий потенциал и профессионализм, которые нужно только выпустить на волю. Для того чтобы высвободить этот потенциал и дать ему проявить себя, эффективный лидер не должен ни командовать людьми, ни контролировать их; он должен только сформулировать видение перспектив и определить ценности, после чего ему останется лишь направлять работу своих подчиненных, обучать их, и даже следовать за ними.
Будучи командиром корабля Benfold, Майкл Абрашофф использовал несколько подходов к лидерству, но ни один из них он не применил с большим мастерством, чем формирование отношений. Это стало следствием осознанного решения, которое он принял в самые первые дни пребывания на посту командира. Накануне вступления в должность Абрашофф стал свидетелем весьма неприятной сцены: экипаж радостными возгласами провожал его предшественника, когда тот покидал корабль, — настолько плохой была обстановка. Майкл Абрашофф знал, что командно-контролирующий стиль, которого придерживался предыдущий командир, а также стандартный подход к командованию военными кораблями, принятый в военно-морском флоте, не исправит ситуации. Он поклялся «при встрече с каждым членом экипажа вести себя так, будто это самое важное событие в мире в данный момент». Это стало началом осознанного применения командиром корабля Benfold такого подхода к лидерству, как формирование отношений. Проявление этого подхода на практике не заставило себя ждать.
В частности, Майкл Абрашофф взял на себя обязанность познакомиться со всеми до единого членами экипажа корабля численностью 310 человек и лично пообщаться с каждым из них в своем кабинете. Многие из молодых членов экипажа никогда не бывали в отсеке командира. Абрашофф интересовался мнением членов экипажа о хороших, плохих и самых худших аспектах службы на корабле Benfold. Однако, помимо этого, он расспрашивал об их семьях, о том, почему они решили пойти на службу в военно-морской флот, а также каковы их планы относительно карьеры и учебы. Эта простая, но требующая значительных затрат времени практика положила начало развитию прочных связей между членами экипажа и их командиром. Абрашофф и впоследствии применял эту практику, знакомясь с каждым новым членом экипажа в течение первых двух дней после его прибытия на корабль. Поддерживая дисциплину, необходимую на боевом корабле, он сумел внушить каждому члену экипажа, независимо от ранга, чувство своей значимости лично для командира корабля.
Кроме того, Майкл Абрашофф прилагал много усилий к тому, чтобы создать чувство общности и атмосферу согласия между членами экипажа. Результаты опроса, проведенного среди представителей национальных меньшинств и служащих женского пола, входящих в состав экипажа корабля, подтверждают положительное влияние этого нового чувства общности. Этим двум группам членов экипажа были заданы вопросы о том, сталкивались ли они на корабле со случаями расовой дискриминации и с сексуальными домогательствами. Только 3% опрошенных в каждой группе сообщили о каких-либо негативных случаях — чрезвычайно низкий показатель по сравнению с общими показателями по всему военно-морскому флоту. Как Абрашоффу удалось добиться этого? Вот его собственная оценка причин такого успеха: «Дело не в том, что я читаю длинные лекции об ущербе, который наносят сексуальные домогательства, — дело в том, что я убеждаю членов экипажа в позитивных последствиях чувства общности, а также в необходимости тратить столько же усилий на формирование атмосферы единства и коллективизма, сколько мы тратим на поддержание в надлежащем состоянии нашего оборудования».
Один пример из опыта лидерства Майкла Абрашоффа в период его пребывания на посту командира корабля Benfold особенно показателен. Спустя два месяца его командования на корабле произошла отвратительная драка на почве расовой неприязни между двумя чернокожими матросами и одним белым. Командир корабля имел полное право выгнать драчунов из военно-морского флота, однако он выбрал другую линию поведения. Абрашофф был особенно заинтересован в том, чтобы не выгонять с корабля двух афроамериканцев — он знал, что эти люди поступили на службу в ВМС для того, чтобы оказаться подальше от бандитских группировок, наркотиков и насилия. Абрашофф провел дисциплинарное разбирательство (в ходе которого получил от всех троих членов экипажа однозначное подтверждение желания остаться на службе в ВМС) и назначил им наказание: сорок пять суток без увольнений и сорок пять суток — наряды вне очереди.
Однако Абрашофф не просто хотел наказать этих матросов — он стремился заставить их осознать свою ошибку. Тем самым он демонстрировал и этим матросам, и всем остальным членам экипажа, что любой человек, находящийся на борту корабля, может получить еще один шанс. Однажды Абрашофф вместе с главным корабельным старшиной шли по палубе и увидели двух наказанных чернокожих матросов, которые играли в карты. Командир остановился возле них и предложил составить им компанию. Те согласились. Вокруг сразу же собралась толпа, повсюду слышались добродушные шутки. Благодаря непринужденной атмосфере провинившиеся матросы почувствовали, что прощены. История об этой карточной игре обросла невероятными подробностями и превратилась в одну из легенд, передаваемых из уст в уста членами экипажа корабля. Впоследствии один из тех чернокожих моряков продолжил службу на Benfold, став наставником молодых матросов, а другой поступил в колледж. Белый матрос, участвовавший в драке, продолжил свой срок службы по контракту. Все эти факты говорят в пользу действенности формирования позитивных отношений в коллективе.
Особенности применения отношенческого подхода
Ниже приводится краткий обзор целей, которых можно достичь посредством применения данного подхода к лидерству.
Краткое описание отношенческого подхода к лидерству
Определение: построение и поддержание гармоничных отношений: 1) между лидером и каждым сотрудником; 2) между самими сотрудниками.
Стратегические цели
- Создание атмосферы согласия.
- Формирование чувства единства и общности.
- Повышение уровня и качества взаимодействия, доверия и открытости между членами коллектива.
- Укрепление неформальных информационных контактов между членами коллектива, принадлежащими к разным группам.
Подходящий контекст
- Когда необходимо улучшить отношения между членами коллектива.
- Когда возникает необходимость в улучшении и расширении сети обмена информацией.
- Когда проблемы во взаимодействии между членами коллектива или в командной работе снижают эффективность работы коллектива, или препятствуют раскрытию его потенциала.
- Когда напряжение в коллективе приводит к существенному ухудшению взаимоотношений между его членами.
Грань 5: коучинг
Развитие способностей сотрудников
| |
Развитие и обучение людей — это высшее призвание лидера.
Харви Файерстоун, основатель компании Firestone Tires
|
Коучинговый подход к лидерству — это раскрытие потенциала и повышение квалификации каждого сотрудника, а также приведение целей и ценностей сотрудника в соответствие с целями и ценностями компании.
Передовая статья, опубликованная в выпуске журнала Fortune от 7 мая 2001 года, называлась «Секреты управления Джо Торре». В этой статье шла речь об успехах Джо Торре на посту менеджера бейсбольной команды New York Yankees. Кроме того, в статье перечислялись шесть принципов управления, которые были успешно применены Торре и которые не мешало бы взять на вооружение другим директорам коммерческих предприятий. Эта статья написана в духе сформировавшейся в последнее время тенденции проводить параллели между управлением в сфере спорта и в деловом мире. Термин «менеджер как наставник» только недавно вошел в обиход делового языка, однако в действительности многие бизнес-лидеры уже на протяжении десятилетий успешно применяют коучинг в качестве одного из методов руководства. Тем не менее коучинг, который в прошлом был явлением достаточно редким, в настоящее время считается одним из важнейших аспектов эффективного лидерства в сфере бизнеса. Наставнический подход к лидерству положительно сказывается на эффективности организации, мотивации отдельных членов коллектива, развитии лидерских качеств и удержании ценных сотрудников.
История Кароль Камерон позволяет понять действенность наставничества как одного из важных аспектов лидерства. В период службы в управлении по работе с персоналом компании Nestle Canada Кароль посчастливилось работать под руководством Фила Гледара — лидера, в высшей степени умело использовавшего коучинговый подход к руководству. Ниже приводится рассказ самой Кароль Камерон.
|
НАСТАВНИЧЕСТВО В NESTLE: ИСТОРИЯ КАРОЛЬ
На протяжении десяти лет я имела честь и удовольствие работать под непосредственным руководством Фила Гледара, который занимал в то время пост старшего вице-президента по персоналу в компании Nestle Canada. Он нанял меня как специалиста по персоналу широкого профиля на должность, которая стала стартовой площадкой для моей карьеры.
Фил обладал врожденным умением видеть скрытые или не успевшие развиться таланты и способности в людях, которые его окружают, и прилагал много усилий к тому, чтобы раскрыть этот потенциал. В самом начале моей работы в Nestle я познакомилась с одним талантливым фасилитатором программы профессиональной подготовки, организованной для сотрудников компании, который считал, что участие в этой программе может ускорить мой карьерный рост. Когда я еще выполняла свои обычные обязанности на прежней должности, Фил подсказал мне, какую пользу я могу извлечь из программы и какую помощь могу получить от других членов группы. Он делал мне конструктивные замечания, давал советы и задавал свои замечательные трудные вопросы наподобие: «Что вы получили в результате?», или «Что еще вы могли сделать (сказать, спросить) в тот момент?». Фил пробуждал во мне способность наблюдать за действиями других сотрудников компании, которые также были мастерами своего дела, и учиться у них. «Понаблюдайте за Мелиссой, которая сидит впереди», «Поговорите с Лесли об использовании программ управления проектами», «Послушайте, как Сьюзан разговаривает по телефону», — этими советами Фил помогал мне как будущему инструктору.
Когда у меня действительно появилась возможность войти в состав команды инструкторов компании, Фил сказал мне: «Вы обладаете достаточно высокой восприимчивостью и интуицией, чтобы чувствовать настроение аудитории. Это позволит вам стать отличным фасилитатором». В действительности я даже не думала об этом как о деле, в котором могу преуспеть, но можете быть уверены — после этого я сосредоточила все свои усилия на том, чтобы развить в себе это умение.
Фил всегда высказывал конкретные, имеющие смысл замечания. Вместо того чтобы подбадривать человека избитой фразой «отличная работа», он говорил что-нибудь в таком роде: «Это был прекрасный расслабляющий прием. Это было весело, но не глупо, не слишком затянуто, и вызвало у аудитории энтузиазм, который нам и был нужен». Теперь я тоже умею так высказывать свое мнение.
Как только я получила должность менеджера по подготовке персонала, Фил поручил мне изменить и доработать программу корпоративной ориентации, рассчитанную на три дня. В этой программе необходимо было учесть самые последние изменения стратегии компании, а также новые реалии современного мира. Безусловно, это было трудное задание, и я искренне удивлялась, почему он поручил его выполнение именно мне — новичку в сфере профессиональной подготовки сотрудников, имеющему совсем небольшой опыт в составлении программ обучения. Это было большое начинание и очень серьезная программа. Я подумала: «Ну, если он уверен в том, что я это сделаю, тогда и я думаю, что смогу». Упорный труд, значительная помощь со стороны окружающих, несколько промахов, немного позднее — серьезное поощрение, и вот, я сделала это! И попутно узнала так много нового. После этого проекта я, конечно же, по-другому стала относиться к термину «задание, выходящее за рамки текущих полномочий».
Уроки, которые я извлекла из общения с Филом, помогли мне развить навыки тренинга и усилили мою уверенность в том, что я могу сделать карьеру в отделе повышения квалификации. То, что я испытала в период обучения под руководством Фила, типично для всего персонала его отдела. Он всегда прилагает максимум усилий к развитию своих сотрудников.
Фил способствовал не только улучшению жизни и карьерному росту своих непосредственных подчиненных, но и формированию корпоративной культуры, основанной на уважении к каждому сотруднику и приверженности делу развития и усовершенствования способностей других людей.
Фил ввел в канадских подразделениях Nestle свои принципы наставничества посредством программы лидерства, которую разработал он сам и которой дал название «Стиль управления победителя». Эта программа, состоящая из двенадцати отдельных модулей, рассчитана на весь руководящий состав компании, начиная с высшего исполнительного руководства, затем поочередно охватывает руководителей на более низких уровнях организационной структуры компании (директоров, менеджеров, руководителей низшего звена). Задача этой программы состояла в том, чтобы сформировать у руководящего состава компании стремление «раскрыть человеческий потенциал» посредством формальных и неформальных методов развития и укрепления способностей сотрудников компании.
Когда Фил ушел из Nestle, он обеспечил в своем отделе бесспорную преемственность, а во всей компании оставил после себя сильную лидерскую базу. Наследие Фила — это подтверждение его заботы о людях, внимания к ним, а также в высшей степени эффективного коучинга, которым столь мастерски владел этот замечательный лидер. |
Рассказ Кароль раскрывает ряд ключевых аспектов коучингового измерения лидерства, а также иллюстрирует огромные возможности его применения в организации. К числу этих возможностей относится, в частности, повышение лояльности сотрудников к организации, расширение лидерской базы и удержание наиболее талантливых специалистов.
Особенности применения коучингового подхода
Коучинг наиболее уместен при определенных обстоятельствах, и позволяет достичь конкретных целей. Эти обстоятельства и цели изложены ниже.
Краткое описание коучингового подхода к лидерству
Определение: раскрытие потенциала и повышение квалификации каждого сотрудника, а также приведение целей и ценностей сотрудника в соответствие с целями и ценностями компании.
Стратегические цели
- Установление связи между стремлениями и способностями сотрудника и целями коллектива.
- Улучшение качества продукции, которую сотрудник выпускает, или качества услуг, которые он предоставляет.
- Расширение лидерской базы в коллективе.
Подходящий контекст
- Когда сотрудник стремится повысить эффективность своей работы.
- Когда возникает необходимость в улучшении лидерской базы в сторону углубления или расширения ее возможностей.
Вывод
В начале данной главы дано следующее определение: лидерство — это процесс достижения необходимых результатов посредством заинтересованного участия людей в этом процессе. Кроме того, в этой главе представлено описание пяти инструментов (пяти граней или измерений лидерства), необходимых руководителям для того, чтобы обеспечивать и поддерживать заинтересованность сотрудников в делах компании. В этом описании пяти подходов к лидерству акцент сделан на целях, которые определяют выбор и применение того или иного подхода. В следующей главе приведено описание тактических методов, применение которых обеспечит эффективное достижение этих целей.
3 «Давайте займемся делом и начнем действовать». Прим. перев.
4 Коттер Дж. Впереди перемен. — М.: Олимп-Бизнес, 2007.
|
|
