У вас есть только молоток

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Пять граней лидерства

В самом начале супружеской жизни я [Скотт] хотел произвести впечатление на молодую жену своей мастеровитостью. К несчастью, в наш общий дом я взял только один инструмент — молоток. Я думал, что смогу обойтись подручными средствами, да и денег не хватало, поэтому какое-то время я воздерживался от покупки других инструментов.

Однажды я попытался заменить лицевую панель переключателя. Панель была закреплена винтом с прорезью под обычную отвертку, поэтому я решил, что вместо отвертки вполне могу использовать столовый нож.

Немного позже в тот же день, с плотно перебинтованным большим пальцем левой руки, я зашел в местный хозяйственный магазин, и купил свой первый набор отверток «6 в 1».

Ремонт дома — нелегкое дело

Правильный выбор инструмента

Случай с пальцем служит не только в качестве примера неумелого обращения с инструментом. Он подчеркивает одну важную истину: использование инструмента, не соответствующего выполняемой работе, не просто неэффективно, а потенциально опасно. Применяя не тот инструмент, который нужен, можно нанести себе значительный ущерб.

Эта истина верна не только для ремонта. Она, несомненно, верна и в ситуации с лидерством. Многих руководителей высшего и среднего звена расстраивает и приводит в замешательство низкий моральный дух сотрудников, а также отсутствие инициативы, творчества и приверженности своей компании. Высокая текучесть кадров, отсутствие лояльности по отношению к компании, минимальная забота о клиентах — все это еще больше усугубляет чувство неудовлетворенности руководства компании. Многим руководителям не удается увидеть непосредственную зависимость между подобными тенденциями в коллективе и своим подходом к руководству. В действительности такие тенденции — это проявление вреда, нанесенного компании применением стиля лидерства, не соответствующего конкретным обстоятельствам. Эффективное лидерство подразумевает использование подходящего инструмента (или подхода) в соответствующей ситуации.

Что такое эффективное лидерство?

Действенное определение

Основа данного определения эффективного лидерства — это фраза «посредством заинтересованного участия». Безусловно, цель лидерства состоит в достижении результатов. Нет никакого смысла в том, чтобы создавать теплую, благоприятную трудовую атмосферу в компании, которая обречена на банкротство! Хорошие лидеры — это руководители, ориентированные на получение результатов. Однако выдающиеся лидеры знают, что самых лучших и самых надежных результатов можно достичь только при участии людей, которые действительно увлечены своей работой.

Для того чтобы обеспечить заинтересованное участие людей, необходимо применять все эти и некоторые другие подходы к лидерству. Ни один подход в отдельности не позволит вам сделать это. Именно заинтересованное участие и приверженность сотрудников отличают исключительную эффективность их действий от достаточного уровня эффективности, а выдающиеся компании — от просто хороших.

Полный набор инструментов

Пять измерений лидерства и их предназначение

Авторы книги пришли к заключению, что полностью укомплектованный набор инструментов лидерства включает в себя пять конкретных инструментов, или подходов. Сочетание этих инструментов лидерства позволяет руководителям эффективно реагировать на изменение ситуаций и обстоятельств, с которыми они сталкиваются.

Мы называем эти подходы измерениями, или гранями, лидерства. Подобно тому, как три пространственных измерения (высота, ширина и длина) описывают объекты физического мира, пять граней лидерства используются для описания действий эффективного руководителя и составляют полный набор инструментов лидерства, необходимый современному бизнес-руководителю.

Каждой грани лидерства соответствуют свои особые цели и методы их достижения. Понимание целей, присущих каждой грани лидерства, имеет принципиально важное значение для принятия решения о том, какую именно грань целесообразно использовать в той или иной конкретной ситуации. Методы достижения этих целей определяют конкретные действия, которые лидер должен предпринять, чтобы получить нужный результат.

Грань 1: директивное управление

Концентрация властных полномочий

Директивный подход к лидерству — это концентрация властных полномочий в руках руководителя и его способность потребовать от подчиненных немедленного выполнения распоряжений с целью быстрого получения необходимого результата. В определенных ситуациях это бесценный инструмент для лидера.

Роль директивного подхода при выходе компании Harley-Davidson из кризиса

В 2003 году компания Harley-Davidson отпраздновала свой столетний юбилей. За это время бренд Harley завоевал огромное признание потребителей, вызывая ассоциации с «Беспечным ездоком»¹, свободой и независимостью. В настоящее время компания является лидером рынка тяжелых мотоциклов в странах Северной Америки и имеет вторую после компании Honda долю на мировом рынке мотоциклов. Harley-Davidson принадлежит к числу самых прибыльных компаний США. Кроме того, она получила широкое признание как компания, функционирующая на базе одной из наиболее эффективных систем управления. Успех, которого удалось добиться компании, затеняет кризис, разразившийся в ней в начале 1980-х. В 1969 году компания American Machine and Foundry (AMF) выкупила Harley-Davidson. В 1970-х годах под влиянием сильной конкуренции со стороны японских производителей мотоциклов происходило постепенное сокращение доли подразделения Harley-Davidson. В 1980 году, впервые за пятьдесят лет, компания оказалась в убытке. Это был путь к банкротству. Репутация компании в восприятии потребителей и деловых кругов страны пострадала настолько, что ее уже не спасали ни позитивный имидж бренда Harley-Davidson, ни агрессивная маркетинговая кампания: когда подразделение было выставлено на продажу, на него не нашлось покупателей!

В начале 1980-х годов традиционный командно-контролирующий подход к лидерству позволил сберечь компанию, восстановить ее прибыльность и вернуть долю на рынке. В 1981 году тринадцать представителей руководства Harley-Davidson выкупили контрольный пакет акций компании у AMF с использованием заемных средств. Тогда же на должность финансового директора компании был нанят Ричард Тирлинк, который в 1987 году стал президентом и СЕО Harley-Davidson. Вспоминая, какой подход к лидерству ему пришлось применить, для того чтобы вытащить компанию из убытков и восстановить ее престиж, Тирлинк говорит следующее.

Мы уверены в том, что в долгосрочной перспективе традиционная командно-контролирующая иерархическая система управления малоэффективна и имеет ряд губительных недостатков. Однако в некоторых случаях такой подход работает и в действительности может оказаться тем единственным способом, который поможет найти выход из безнадежной ситуации. Если организация попадает в чрезвычайно трудное положение — настолько трудное, что один неверный шаг может привести к гибели, — в таком случае авторитарная система управления может оказаться абсолютно необходимой.

Воэн Билз, СЕО Harley-Davidson в период с 1981 по 1987 годы, руководил выводом компании из кризиса. Билз продемонстрировал в высшей степени умелое использование директивного управления в процессе возвращения компании Harley-Davidson к былой славе. Однако выполнение этой задачи требовало принятия ряда трудных и болезненных решений. Компания нуждалась в значительном снижении издержек, и это было сделано посредством сокращения численности рабочей силы на 40%. Топ-менеджеры компании ознакомили руководителей профсоюза с финансовыми показателями, и они, хотя и неохотно, согласились с обоснованностью такого шага. Оставшиеся работники вынуждены были принять сокращение заработной платы на 9% и согласиться на замораживание повышения оплаты труда минимум на ближайших два года.

На протяжении нескольких следующих лет, в период, когда компанией руководил Билз, все решения принимались в соответствии с иерархией командно-контролирующей системы управления, а распоряжения об их исполнении передавались с верхних уровней на нижние. Принимаемые решения были направлены на быстрое устранение текущих проблем и получение краткосрочных финансовых результатов. Хотя эти решения не всегда были популярными, сотрудники компании в большинстве своем осознавали необходимость принятия жестких мер и быстрого получения результатов. Однако принимались также и позитивные меры. В 1983 году с целью более эффективного взаимодействия с потребителями был создан Клуб владельцев Harley (Harley Owners Group — HOG), который быстро превратился в крупнейший в мире клуб мотоциклистов. В 1984 году компания Harley-Davidson внедрила в производство двигатель Evolution и начала выпускать новую модель мотоциклов Softail. Обе эти новинки быстро стали приносить компании деньги. В средине 1980-х были внедрены японские методы производства вовлечение работников, поставка материалов по системе «точно вовремя», а также статистический контроль производственных процессов, что привело к существенному повышению производительности и сокращению издержек. К 1986 году финансовое положение Harley-Davidson было восстановлено, доля компании на рынке начала увеличиваться, были возобновлены контракты со старыми дилерами и привлечены новые, количество претензий по гарантии начало сокращаться благодаря улучшению качества мотоциклов. Высшее руководство компании приняло решение осуществить первичное размещение акций, что и было сделано в июле 1986 года. Посредством первичного размещения акций удалось привлечь на 25 млн. долл. больше, чем рассчитывали андеррайтеры. Кризис миновал. Принятие жестких мер наряду с разъяснением причин в их необходимости членам коллектива позволило Билзу и его команде свести к минимуму сопротивление работников принимаемым мерам, и максимально улучшить финансовые показатели работы компании. Командно-контролирующий подход к руководству спас положение.

Совершенно очевидно, что директивный подход к лидерству может играть роль одной из самых мощных единиц в наборе инструментов лидера.

Чрезмерная концентрация властных полномочий

Тем не менее существуют определенные предостережения относительно использования данной грани лидерства. Для многих руководителей высшего и среднего звена директивное управление — это основной, если не единственный, инструмент лидерства. В приложении А представлено описание двух ключевых факторов, объясняющих широкое распространение этого подхода к лидерству. В данном разделе речь идет о том, какие трудности сопутствуют слишком интенсивному использованию директивного управления.

Возможно, были случаи, когда директивный подход к лидерству работал, и работал хорошо. Однако условия, при которых этот подход можно считать приемлемым, существенно ограничены в современном деловом климате, — климате, которому свойственны такие отличительные признаки: источник жизненной силы организации — это информация, а не стандартизованные технологические процессы; сотрудники с более высоким уровнем образования рассчитывают на участие в процессе принятия решений и стремятся получать удовлетворение от своей работы; глобальная конкуренция требует постоянных инноваций и изменений; ожидания потребителей в отношении скорости и качества обслуживания увеличили потребность в передаче права принимать решения потребителю; из-за смещения культурных ценностей директивный стиль в обращении с подчиненными считается оскорбительным.

К числу других проблем с персоналом, вызванных неуместным использованием директивного подхода к лидерству, относится разрыв эмоциональной связи с потребителями, несоблюдение установленных стандартов, рост количества прогулов без уважительных причин и усиление текучести кадров. Короче говоря, проблема лидерства, основанного исключительно на директивном подходе, заключается в следующем: такой подход обеспечивает выполнение подчиненными распоряжений руководства, но не позволяет добиться от них приверженности компании.

История Harley-Davidson подтверждает тот факт, что при умелом применении в подходящем контексте директивный подход действительно является важной единицей набора инструментов лидерства. Однако очень большое значение имеет то, что команда высших руководителей Harley-Davidson отдавала себе отчет в наличии определенных ограничений в применении директивного управления и сознательно отказалась от него после преодоления финансового кризиса в компании.

Популярность директивного подхода среди руководителей высшего и среднего звена, а также чрезмерная концентрация властных полномочий создают ряд серьезных проблем во многих организациях. Тем не менее не стоит полностью отказываться от применения этого подхода к лидерству. Все, что необходимо для принятия решений о том, когда целесообразно использовать директивный подход, а когда лучше отказаться от него — это глубокое понимание целей, которых можно достичь посредством применения этого подхода, а также условий, при которых его применение уместно. Ричард Тирлинк говорит по этому поводу следующее: «Одностороннее принятие решений на верхнем уровне управления, наличие четкой иерархии управления, а также готовность сотрудников беспрекословно выполнять распоряжения и планы руководства — все это может сослужить хорошую службу в условиях кризиса, но не способствует дальнейшему развитию организации в период, который наступает после того, как пожар потушен».

Особенности применения директивного подхода

Ниже представлены цели, которых можно достичь посредством директивного подхода, а также условия, при которых его применение уместно.

Краткое описание директивного подхода к лидерству

Определение: концентрация властных полномочий в руках руководителя и его способность потребовать от подчиненных немедленного выполнения распоряжений с целью быстрого получения нужного результата.

Стратегические цели

• Быстрое получение нужного результата.
• Определение четкого направления действий в чрезвычайной ситуации или в условиях кризиса.
• Обеспечение немедленного выполнения распоряжений.
• Снижение чувства незащищенности у сотрудников.

Подходящий контекст

• Когда наступил кризис или сложилась чрезвычайная ситуация.
• Когда возникает необходимость дать толчок к выходу из кризиса.
• Когда необходимо решить проблемы с сотрудником, в ситуации с которым другие методы не дали результатов.

Грань 2: видение перспектив

Определение пути развития

Визионерский подход к лидерству — это формирование четкой и убедительной картины желаемого будущего компании и доведение перспектив ее развития до ведома сотрудников. Это один из самых мощных и часто используемых инструментов лидерства.

Визионерский подход в авиакомпании SAS

История лидерства Яна Карлзона, возглавлявшего компанию Scandinavian Airline Systems (SAS) в 1980-х годах, представляет собой замечательный пример такого измерения лидерства, как видение целостной картины и перспектив развития компании и его позитивное влияние на моральный дух коллектива, эффективность работы и прибыльность компании. Кроме того, этот пример подтверждает то, что директивный подход — это не единственный способ вывести компанию из кризиса.

В 1980 году авиакомпания SAS понесла убытки в размере 20 млн. долл. В действительности спад в компании происходил уже на протяжении нескольких лет. В SAS действовала высокоцентрализованная, бюрократическая организационная структура, сфокусированная на осуществлении контроля над мельчайшими деталями всех рабочих процессов, а также на рационализации и традиционных методах повышения эффективности работы. Компания не имела в своем распоряжении действенных инструментов, которые позволили бы ей справиться с кардинальными изменениями в сфере авиаперевозок. Дерегулирование деятельности авиакомпаний, происходившее в тот период, разрушало монополию SAS в пунктах назначения, и в результате маржа прибыли начала резко сокращаться. В конце 1970-х, пытаясь остановить финансовые потери, высшее руководство SAS решило принять ряд мер, направленных на сокращение объема издержек (в частности, на рейсах SAS прекратили предоставлять пассажирам бесплатное питание и недорогие напитки, показывать фильмы и воспроизводить музыку, а также раздавать бесплатные газеты). Все это негативно сказалось на удовлетворенности клиентов. К концу 1970-х годов недовольство клиентов уровнем обслуживания на рейсах компании приобрело массовые масштабы; репутация SAS в глазах общественности была запятнана; резко упал моральный дух коллектива и снизилась эффективность работы сотрудников компании.

Ян Карлзон умело использовал визионерский подход к лидерству, и это стало ключевым фактором впечатляющего подъема, произошедшего в компании. Сам Карлзон сказал об этом следующее: «У компании SAS появились новые силы и возможности, и произошло это благодаря тому, что 20 тысяч ее служащих каждый день стремятся к достижению единой цели». Что же это за цель? Карлзон с жаром отстаивал обслуживание клиентов как ключевой фактор обеспечения прибыльности компании в будущем и сформулировал новое видение перспектив дальнейшего развития SAS, которое нашло свое выражение в стремлении компании стать «лучшей авиакомпанией мира для часто путешествующих деловых людей».

Карлзон уже имел возможность на практике испытать силу общего видения перспектив, когда работал исполнительным директором авиакомпании Linseflyg, обслуживающей внутренние авиалинии Швеции. Он руководил успешным выведением этой авиакомпании из кризиса и преуспел в этом благодаря искренней поддержке всех руководителей и всех сотрудников компании. Как Карлзон смог получить такую поддержку? Вот его мнение по этому поводу: «Что заставило их работать так самоотверженно? Думаю, этому способствовало то, что все они понимали наши цели и стратегии их достижения. Мы разъяснили свое видение будущего компании всем сотрудникам, и они охотно взяли на себя ответственность за воплощение этой идеи в жизнь».

В авиакомпании SAS Карлзон использовал ряд средств распространения информации о новом видении перспектив развития компании среди ее сотрудников.

• Повсеместное употребление фразы «момент истины» применительно к каждому контакту с клиентом. Это должно было постоянно напоминать сотрудникам о значимости каждого контакта с клиентом для компании, а также о необходимости доставить клиенту удовольствие в ходе каждого такого контакта.

• Определение количества контактов с клиентами, имеющее целью продемонстрировать членам персонала компании важность выполнения этой задачи (по оценкам Карлзона, ежегодно в авиакомпании SAS имеет место около пятидесяти миллионов таких «моментов истины»).

• Проведение резонансных, динамичных корпоративных мероприятий с целью пропаганды нового видения перспектив развития компании.

• Распространение среди всех двадцати тысяч сотрудников компании брошюры под названием Let's Get in There and Fight³, в которой изложено видение перспектив развития компании и ее цели.

• Использование символики, которая позволяет установить связь между новым видением перспектив и эмоциями сотрудников компании.

• Частые беседы с сотрудниками на тему видения перспектив развития компании (по оценкам Карлзона, на протяжении первого года его пребывания в должности исполнительного директора SAS он проводил половину своего времени, беседуя с сотрудниками компании. Сам Карлзон рассказывал: «Ходили слухи, будто стоит троим работникам собраться вместе, тут же появляется Ян Карлзон и начинает беседовать с ними»).

Особенности применения визионерского подхода

Ниже представлен краткий обзор визионерского подхода к лидерству, а также изложены цели, которых можно достичь посредством этого подхода, и условия, при которых целесообразно его применение.

Краткое описание визионерского подхода к лидерству

Определение: формирование четкой и убедительной картины желаемого будущего компании и доведение перспектив ее развития до сведения всех сотрудников.

Стратегические цели

• Пробуждение у сотрудников организации интереса к реализации общих целей (надежд).
• Использование новых возможностей.
• Объединение коллектива вокруг важной общей задачи.
• Повышение и поддержание мотивации сотрудников и их энтузиазма.

Подходящий контекст

• Когда происходящие изменения требуют нового видения перспектив.
• Когда сотрудники перестают или уже перестали понимать смысл и ценность своей работы.
• Когда коллектив потерял цель или направление движения.
• Когда трагическое событие или кризисная ситуация требуют ответных действий.

¹ «Беспечный ездок» — художественный фильм режиссера Дэнниса Хоппера, снятый в 1969 году и завоевавший приз Каннского кинофестиваля. В фильме два байкера из Лос-Анджелеса отправляются на мотоциклах Harley-Davidson в путешествие по стране в поисках «настоящей Америки». Прим. перев.

² Сенге П. Танец перемен. Искусство и практика обучающейся организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2009.