Пять сил конкуренции — борьба за прибыль

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Новые игроки

Барьеры для доступа в отрасль защищают от новичков, так и норовящих завоевать долю рынка и увеличить отраслевую мощность. Угроза проникновения на отраслевой рынок новых игроков подрывает прибыльность: с одной стороны, приход новых компаний ставит предел росту цен; с другой стороны, более высокие цены на продукцию отрасли лишь усиливают возникающий у новичков соблазн войти в нее. В то же время компаниям, уже работающим в отрасли, обычно приходится нести большие расходы, дабы удовлетворить своих потребителей. Это отбивает у новичков охоту к вхождению в отрасль, поднимает для них планку, которую надо преодолеть, чтобы конкурировать с уже работающими в отрасли производителями. Например, в розничной торговле качественными сортами кофе входные барьеры довольно низкие, и компании Starbucks приходится постоянно инвестировать в обновление своих запасов и ассортимента. Если Starbucks ослабит усилия, то практически она сама распахнет двери перед новым соперником, который не замедлит вступить в схватку.

Барьеры для доступа в отрасль защищают от новичков, так и норовящих завоевать долю рынка и увеличить отраслевую мощность

Как определить масштаб угрозы появления новых игроков? Если вы уже присутствуете в отрасли, то как надо поступать, чтобы усложнить входные барьеры? А если вы только подумываете о выходе на новый рынок, как преодолеть стоящие на пути барьеры? Барьеров для доступа в отрасль много. Ниже приводится ряд вопросов и условий, которые помогут вам обнаружить и оценить эти препятствия.

• Приводит ли производство в больших объемах к снижению издержек в расчете на единицу продукции? Существует ли эффект масштаба производства и при каких объемах производства этот эффект проявляется? Количественные показатели имеют значение. Откуда берется этот эффект? Из распределения неизменных издержек на больший объем производства? Не является ли он результатом применения более успешных технологий, внедрение которых зависит от масштабов производства? Или этот эффект возникает вследствие силы, проявляемой при переговорах с поставщиками? На разработку новой операционной системы для персонального компьютера требуется затратить около миллиарда долларов, и если ваша компания по размерам сопоставима с Microsoft, то расходы окупятся за несколько недель.

• Понесут ли покупатели какие-либо издержки переключения при переходе от одного поставщика к другому? Переход от Macintosh к персональному компьютеру любого другого производителя (и наоборот) потребует многих часов, которые уйдут на настройку и переобучение. Поскольку компания Apple является мелким игроком, владеющим небольшой долей рынка, она может извлечь намного больше из переманивания клиентов у Microsoft. Соответственно, Apple инвестирует значительные средства в снижение издержек переключения, с которыми столкнутся люди, прежде работавшие на персональных компьютерах других компаний.

• Повышается ли потребительная стоимость товара, уже купленного клиентом, по мере того, как этим продуктом начинают пользоваться все больше людей, то есть когда вступает в силу сетевой эффект? Как в случае с эффектом масштабов производства у поставщиков, постарайтесь понять, откуда возникает стоимость и какова она. Иногда видимая стабильность или репутация компании делают ее «надежным» выбором, а иногда стоимость может возникать из масштабов сети, как это происходит с Facebook.

• Какова цена вхождения компании в новый вид деятельности? Насколько велики инвестиции капитала? Кто может захотеть сделать такие инвестиции? Кто делает их? Фармацевтическая отрасль всегда нуждается в огромных капиталовложениях в научно- исследовательскую деятельность и маркетинг. Поэтому фармацевтические компании не слишком обеспокоены угрозой появления новых конкурентов и свободно поднимают цены.

• Обладают ли уже работающие в отрасли компании не зависящими от их размеров преимуществами, недостижимыми для новых игроков? В числе примеров таких преимуществ — уникальные, защищенные правом собственности технологии, хорошо известные бренды, удачное местоположение компаний и доступ к каналам распределения. Так, каналы распределения могут оказаться труднопреодолимым барьером, особенно если они ограничены и перекрыты компаниями, уже давно присутствующими на отраслевом рынке. Это обстоятельство может заставить новых игроков создать собственные каналы распределения. Например, новым бюджетным авиакомпаниям приходилось продавать билеты через интернет, так как агентства, продающие билеты на авиарейсы, отдавали предпочтение старым игрокам.

• Может ли политика правительства ограничивать появление новых игроков или даже мешать им? В штате Массачусетс, где я живу, очень трудно получить лицензии на торговлю вином, что резко ограничивает число новых компаний в этом бизнесе. Правила, нормативы, патенты и субсидии также могут оказывать косвенное воздействие на появление новых игроков, поднимая или понижая входные барьеры.

• Какого ответного удара следует ожидать потенциальному новому игроку, если он решится выйти на отраслевой рынок? Существует ли в отрасли традиция сурового отношения к новичкам? Обладает ли отрасль ресурсами, необходимыми для агрессивной конкуренции? Если отрасль развивается медленно, если ее издержки постоянно высокие, то компании, уже работающие в отрасли, обычно энергично бьются за сохранение своей доли рынка.

Соперничество

Если между работающими в отрасли компаниями возникает острое соперничество, то прибыльность снижается. По ходу борьбы компании просто расточают создаваемую ими стоимость, передавая ее покупателям в форме снижения цен или растрачивая ее на растущие издержки конкуренции. Соперничество может принимать разные формы, выливаясь и в ценовую конкуренцию, и в рекламу, и во внедрение новых продуктов, и в совершенствование обслуживания клиентов. Например, у фармацевтических компаний долгая история ожесточенной конкуренции в научных исследованиях и маркетинге, но они избегают ценовой конкуренции.

Как оценить остроту конкуренции? Приведем ряд условий, при которых, как отмечает Портер, конкуренция будет максимально суровой.

• Отрасль состоит из многих конкурентов или конкуренты примерно равны по размерам и мощи. Зачастую лидер отрасли обладает способностью навязывать методы и приемы, которые полезны всей отрасли.

• Медленные темпы роста провоцируют схватки за доли рынка.

• Высокие барьеры для доступа в отрасль мешают компаниям уходить из нее. Например, такое происходит, когда компании вложили средства в специализированные активы и их невозможно продать. Избыточные мощности обычно негативно сказываются на прибыльности отрасли.

• Соперники иррационально привержены бизнесу. То есть финансовые показатели не являются для них главной целью. Например, государственное предприятие может получать поддержку, которую предоставляют из соображений национальной гордости или потому что это предприятие дает рабочие места. Другой случай — когда корпорация считает, что ее имидж требует полной линейки продуктов.

Портер предупреждает, что ценовая конкуренция — самая пагубная форма соперничества. Чем сильнее конкуренция основана на цене, тем больше ведущие ее компании втягиваются в борьбу за право быть лучшими. Приведем ряд условий, при которых такая конкуренция наиболее вероятна.

• Предложения одного конкурента трудно отличить от предложений другого (проблема сближения конкурентов, рассмотренная в главе 1), и издержки переключения для потребителей незначительны. Такая ситуация заставляет конкурентов снижать цены для привлечения покупателей, что и происходит в течение многих лет в компаниях, занимающихся пассажирскими авиаперевозками.

• У конкурентов высокие фиксированные и низкие переменные издержки, что создает тенденцию к снижению цен, в результате чего любой новый покупатель будет «вносить свой вклад в покрытие накладных расходов». Вспомним опять пассажирские авиаперевозки.

• Мощности надо наращивать крупными партиями, что не только разрушает существующий в отрасли баланс предложения и спроса, но и приводит к снижению цен, необходимому для полной загрузки мощностей.

• Продукция подвержена разрушению (речь идет не только о фруктах и модной одежде): широкий круг продуктов и услуг быстро устаревают или теряют свою потребительную стоимость. Остающиеся незанятыми номер в отеле, место в самолете или столик в ресторане — тоже «разрушаются».

Почему только пять сил?

Модель пяти сил приложима ко всем отраслям, поскольку она охватывает отношения, фундаментальные для любой коммерческой деятельности: между покупателями и продавцами; между продавцами и поставщиками; между конкурирующими продавцами; между предложением и спросом. Над этим стоит задуматься. Модель Портера охватывает все основы. Анализ пяти сил — универсальная и основополагающая методика.

Когда я провожу беседы о стратегии с управляющими, то обычно спрашиваю, известна ли им модель пяти сил Портера. Большинству она известна. Но затем происходит нечто любопытное. Разговор превращается в соревнование, кто сможет точнее перечислить все пять сил. Обычно люди вспоминают только три или четыре. Кто-нибудь, абсолютно уверенный в своей правоте, обязательно упомянет какой-либо фактор, не являющийся одной из пяти сил. Как правило, такие казусы происходят по той простой причине, что в их отрасли это конкретное явление имеет огромное значение для успеха.

Итак, позвольте мне подчеркнуть главную мысль. Запоминание пяти сил не делает вас более совершенным знатоком законов бизнеса; правда, иногда оно помогает выглядеть лучше. Важно понять более глубокий смысл: количество структурных сил, действующих в каждой отрасли и систематически двигающих прибыльность в предсказуемом направлении, ограниченно.

Могут быть важны и другие факторы, но они не структурны. Рассмотрим четыре фактора, которые привлекают наибольшее внимание.

• Государственное регулирование оказывает существенное воздействие на конкуренцию, если оно меняет структуру отрасли, влияя на одну или несколько из пяти сил.

• То же самое следует сказать о технологиях. Если, скажем, интернет облегчает отраслевым потребителям делать покупки по лучшей цене, то отраслевая прибыльность снизится, так как в данном случае интернет изменил структуру отрасли, усилив рыночную власть покупателей.

• Управляющие часто (и ошибочно) полагают, что быстрорастущая отрасль будет привлекательна. Но темп развития вовсе не является гарантией отраслевой прибыльности. Рост может выдвинуть в первые ряды поставщиков. Или, в сочетании с низкими входными барьерами, он привлечет новых конкурентов. Рост сам по себе ничего не сообщает о рыночной власти покупателей или о наличии субститутов. Портер предупреждает: непроверенное и даже ошибочное предположение, что быстроразвивающаяся отрасль — это и есть «хорошая» отрасль, часто приводит к плохим стратегическим решениям.

• Иногда в качестве «шестой силы» называют дополнения — продукты и услуги, используемые вместе с продукцией отрасли. Например, компьютерное оборудование и программные продукты. Дополнения могут влиять на спрос (купили бы вы электромобиль, если его негде подзаряжать?). Однако, как и другие рассматриваемые здесь факторы (рост, государственное вмешательство, технологии), дополнения влияют на прибыльность отрасли благодаря своему воздействию на пять сил.

Таким образом, в зависимости от отрасли, в которой работает ваша компания, понимание роли дополнительных факторов и управление ими могут быть важны для достижения успеха. Однако воздействие, оказываемое на отраслевую прибыльность каким-либо дополнительным фактором, не относящимся к пяти силам, в отличие, скажем, от «усиления» рыночной власти покупателей, уже не будет ни системным, ни предсказуемым. Например, одни технологии могут увеличивать издержки и понижать цены, а следовательно, и прибыльность; другие — оказывать противоположное воздействие; третьи — вовсе его не оказывать. То же самое относится и к остальным рассмотренным выше дополнительным факторам. Любая из пяти сил структурна по своей природе. Всегда можно предсказать, что ее «увеличение» скажется на ценах или издержках и двинет их в известном направлении. Увеличение рыночной власти покупателей всегда приводит к снижению, а не к росту цен. Увеличение рыночной власти поставщиков всегда ведет к увеличению издержек, а не к их снижению. Преобладающее воздействие каждой из пяти сил на прибыльность представлено на рисунке 2-2.

Значение для стратегии

Совокупная мощь пяти сил важна, поскольку она сказывается на ценах, издержках и инвестициях, необходимых для соперничества. Структура отрасли определяет, как делится создаваемая в отрасли экономическая стоимость: какая ее часть достается работающим компаниям, а какая — покупателям, поставщикам, дистрибьюторам или приходится на субституты и потенциальных новых игроков. Структуру промышленности можно напрямую связать с отчетами о прибылях и убытках и с балансовыми отчетами любой работающей в отрасли компании. Глубокое понимание, полученное в результате такого анализа, неизбежно приводит к обоснованным решениям, где и как конкурировать.

Каким образом можно использовать методику анализа отрасли? Рассмотрим первый типичный вопрос: обещает ли отрасль возможность получения привлекательных доходов? Компания IBM в 2005 году продала свои персональные компьютеры компании Lenovo. Анализ пяти сил помогает понять, почему отрасль стала настолько непривлекательной, что даже один из ее выдающихся представителей решил признать собственное поражение. Два поставщика, обладающие подавляющей рыночной силой, — Microsoft и Intel — присваивали почти всю стоимость, создаваемую в отрасли. Наконец, отрасль обрела зрелость, персональные компьютеры стали товаром массового потребления, что увеличило рыночную силу покупателей. Поскольку один персональный компьютер хорош так же, как и другой, покупатели могли легко переключаться с одних брендов на другие, чтобы делать покупки по устраивающей их цене. Конкуренция среди производителей персональных компьютеров обострялась, причем все большее давление на цены оказывали новые производители, появлявшиеся в Азии. Этот процесс завершило появление потенциальных субститутов нового поколения: разнообразных мобильных устройств, в той или иной степени обладающих тем же набором функций.

Анализ пяти сил чаще всего используют, чтобы определить «привлекательность» отрасли, и это абсолютно необходимо компаниям и инвесторам, решающим, входить ли им в отрасль, выходить ли из нее и инвестировать ли в нее. Но применять методику исключительно ради одного этого фактора: привлекательна или нет ваша отрасль — значит использовать возможности такого анализа не в полной мере. Однобокое применение анализа пяти сил не даст ответов на чрезвычайно важные вопросы.

• Почему сегодняшняя отраслевая прибыльность именно такая? Что определяет ее?
• Что меняется? Какова тенденция изменения отраслевой прибыльности?
• Какие лимитирующие факторы необходимо преодолеть, чтобы получить большую часть создаваемой вашей компанией стоимости?

Другими словами, правильно проведенный анализ пяти сил позволяет понять сложность конкуренции и открывает путь ко многим возможным действиям по повышению эффективности. Каким бы непривлекательным ни было производство персональных компьютеров для большинства компаний, входящих в этот бизнес, Apple, по-видимому, нашла способ получать прибыль. Создав собственную операционную систему, Apple никогда не подчинялась и не подчиняется рыночной мощи, которой обладает и пользуется Microsoft. Создавая уникальные продукты, Apple ограничила рыночную власть потребителей. Преданные Apple покупатели готовы платить за ее продукцию больше, но не переключаться на продукты других фирм.

Теперь можно перейти ко второму типичному вопросу: можно ли позиционировать компанию так, чтобы действие сил было минимальным? Рассмотрим стратегию, разработанную производителем тяжелых грузовиков компанией Paccar. Производство грузовиков — еще одна отрасль с весьма непривлекательной структурой.

• Существует много крупных и мощных потребителей, эксплуатирующих большие парки грузовиков. Эти покупатели очень чувствительны к ценам, поскольку стоимость грузовиков составляет существенную долю их затрат.

• Конкуренция основана на цене, поскольку а) данная отрасль капиталоемкая и подвержена циклическим спадам, и б) сборка большинства грузовиков регламентирована стандартами, и потому грузовые автомобили выглядят одинаковыми.

• Если говорить о поставщиках грузовиков, то следует отметить значительную рыночную власть профсоюзов, а также крупных поставщиков двигателей и компонентов автопоездов.

• У покупателей есть альтернативы (можно, например, воспользоваться услугами железнодорожного транспорта), что ставит жесткий предел росту цен на грузовики.

В период с 1993 по 2007 год средняя норма прибыли на инвестированный капитал была равна 10,5%. Однако за то же время прибыльность у Paccar — компании, контролирующей около 20% североамериканского рынка грузовиков, — составляла 31,6%. В этой сложной отрасли Paccar заняла особую позицию, сведя до минимума действие пяти сил. Покупатели, на которых ориентируется компания, — индивидуальные собственники грузовиков, чаще всего это парни, для кого грузовик стал домом на колесах. Они будут платить больше за статус: за принадлежащие Paccar бренды Kenworth и Peterbuilt; за возможность пользоваться множеством бытовых удобств вроде роскошной кабины, где можно спать, за сиденья из кожи особой выделки. Грузовики, производимые Paccar на заказ, поставляют водителям — наряду с сопутствующими услугами — шансы на больший успех. Например, развернутая Paccar программа помощи на дорогах сокращает время простоя, а это важный фактор в экономике собственников грузовиков. В отрасли, где господствует ценовая конкуренция, Paccar взимает с покупателей премию в размере 10% цены.

Компания Paccar не конкурирует за право быть «лучшим» производителем грузовиков в отрасли. Делай она это, то ориентировалась бы на тех же покупателей, что и другие компании отрасли, и предлагала своим клиентам те же продукты, что и другие компании. В этом случае Paccar была бы втянута в характерную для отрасли ценовую конкуренцию, что усилило бы соперничество, которое в свою очередь вызвало бы еще большее ухудшение структуры отрасли. Пример компании Paccar важен для многих компаний, работающих в разных отраслях: избрав неправильный способ конкуренции, можно легко усугубить и без того плохую ситуацию.

Конкурируя за уникальность, удовлетворяя широкий круг потребностей и обслуживая особых покупателей, Paccar ведет свою индивидуальную гонку. Силы, влияющие на цены и издержки компании, более благоприятны. «Стратегию можно рассматривать как возведение сооружений, защищающих от сил конкуренции, или как нахождение в отрасли положения, при котором воздействие сил минимально», — пишет Портер. Как показывает пример Paccar, оптимальные стратегии подобны убежищам, в которых укрываются при ураганах. А методика анализа пяти сил предоставит вам прогноз погоды.

Динамичная структура

Со временем некоторые из пяти сил или все они вместе могут менять направление, и вслед за этими сдвигами меняется и отраслевая прибыльность. Структура отрасли динамична — Портеру приходится довольно часто повторять это положение, поскольку существует удивительно устойчивое ошибочное представление, что структура отрасли и ее позиционирование статичны и потому не представляют важности в быстро меняющемся мире. Для людей, получивших знания идей Портера из вторых рук (о чем уже говорилось в предисловии), я еще раз подчеркиваю: структура отрасли динамична, а не статична. Когда вы проводите ее анализ, то получаете моментальный снимок: какова она есть в конкретные момент, — но одновременно и оцениваете тенденции пяти сил.

Со временем рыночная власть покупателей или поставщиков может возрасти или уменьшиться. Технологические или управленческие инновации могут увеличить или сократить вероятность появления новых конкурентов и субститутов. Остроту конкуренции могут изменить решения, принимаемые управляющими, или изменения государственного регулирования. Компания Walmart вряд ли была сколько-нибудь заметна в 1970 году. Сегодня Walmart, будучи самым могущественным закупщиком в мире, завоевывает отрасль за отраслью. Должность начальника отдела закупок в компании называют «вице-президент, ответственный за средства воздействия, используемые при международных закупках» — это самое откровенное определение из всех, какие я когда-либо встречала. Для любого, кто отслеживает действие пяти сил, превращение Walmart: в мирового гиганта, торгующего по минимальным ценам, не стало внезапным камнепадом, случившимся за одну ночь. Многим компаниям-поставщикам стратегия Walmart: на мировых рынках напоминала скорее крушение их поезда, которое им приходилось просматривать вновь и вновь на мучительно медленной скорости. Времени, чтобы подготовиться, принять нужные решения и осуществить их, было предостаточно.

В любой отрасли всегда происходит движение вперед. Чем лучше вы понимаете структуру отрасли, тем выше вероятность, что вы обнаружите новые стратегические возможности, сможете воспользоваться ими и предпринять меры, меняющие отраслевую структуру в выгодном для вас направлении. Действительно стратегические перемены влияют на все пять сил.

Почему некоторые компании более прибыльны, чем другие? Мы только что в этой главе частично разобрали ответ на поставленный вопрос: структура отрасли объясняет некоторые различия в отраслевой прибыльности.