Пять сил конкуренции — борьба за прибыль

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Довольно узкое понимание задачи. Не разгром соперников и не победа в битвах за продажи составляют суть конкуренции. Получение прибыли — вот в чем высший смысл конкуренции. И такой подход делает проблему намного сложнее. Поскольку в борьбу за присвоение созданной отраслью стоимости вовлечены не только конкуренты, но и другие многочисленные игроки. Безусловно, в гонке за прибылью компании становятся соперниками. Однако каждая компания борется за прибыль на многих фронтах. Есть потребители, вечно мечтающие платить меньше и получать больше. Есть поставщики, всегда желающие получать больше, а отдавать меньше. Есть производители, подражающие вашей продукции, и в любой момент их более дешевые копии могут появиться на рынке. Наконец, есть потенциальные конкуренты — даже сама угроза появления компаний-новичков налагает ограничения на цены, которые можно запрашивать с потребителей.

Таким образом, структура отрасли определяется следующими пятью факторами — интенсивность уровня соперничества среди присутствующих на рынке конкурентов; рыночная власть потребителей (постоянные клиенты отрасли); рыночная власть поставщиков; угроза появления на рынке товаров-заменителей; угроза появления на рынке новых игроков, то есть компаний, вступающих в отрасль. Важнейшая концепция «Анализ пяти сил», возможно, выглядит несколько формально, но это не так (см. рис. 2-1). Возьмем, например, здание — любое строение, будь то жилой дом, церковь или склад, — рассмотрев его конструкцию, вы сразу получаете необходимую информацию: как оно используется; как «функционирует»; как в нем организовано пространство; служит ли оно надежным кровом. Его структура определена элементами, общими для всех зданий, — фундамент, стены, кровля. Аналогичным образом вы узнаёте всю нужную информацию об отрасли, взглянув на ее структуру. Детальная схема пяти сил конкуренции, предложенная Портером, непосредственно показывает, как «работает» отрасль, как она создает и делит стоимость. Структура отрасли помогает понять отраслевую прибыльность.

Рисунок взят из статьи: Michael E. Porter.The Five Competitive Forces That Shape Strategy // Harvard Business Review, January 2008, p. 78-93. © Harvard Business Publishing.

В своих исследованиях Портер выявил связи между структурой отрасли и ее возможностью приносить прибыль и тем самым доказал ошибочность сразу нескольких распространенных постулатов. Рассмотрим выводы, сделанные Портером.

• Во-первых, во всех отраслях — какими разными ни казались бы они, по поверхностному суждению многих, — в сущности действуют одни и те же факторы. К любому виду экономической деятельности, начиная с рекламного бизнеса и заканчивая производством застежек-молний, применим единый принцип пяти сил. Однако, в зависимости от характера отрасли, соотношение этих сил и значимость каждой из них могут быть различными.

• Во-вторых, вопреки оценкам многих специалистов, только структура отрасли определяет отраслевую прибыльность. Никакие прочие характеристики отрасли: ни потенциал экономического роста (высокий или низкий); ни наукоемкость или использование устаревших технологий; ни стабильность или неустойчивость; ни формы деятельности (производство товаров или оказание услуг) — на прибыльность не влияют. Такая категория, как структура отрасли, намного важнее всех прочих, имеющих более «стихийную» природу.

• В-третьих, несмотря на бытующее мнение, будто перемены в бизнесе происходят с невероятной скоростью, отраслевая структура на удивление неэластична, то есть и меняется, и реагирует на обстановку крайне медленно. Портер обнаружил, что структура отрасли — после того как отрасль выходит из стадии становления, когда ее структура только начинает формироваться, — имеет тенденцию к высокой стабильности во времени. Появляются и исчезают новые продукты. Приходят и уходят новые технологии. Многое меняется постоянно. Но структурные перемены — а следовательно и изменения средней прибыльности отрасли — обычно тянутся долгое время.

Анализ структуры отрасли — мощный инструмент

Стратегия пяти сил является той точкой отсчета, с которой следует начинать любой организации, пытающейся сформулировать или оценить свою стратегию. Следует помнить, что данная методика объясняет, каким образом организация достигнет преимущества в условиях конкуренции. Стратегия пяти сил, нацеленная на конкурентную борьбу, дает вам исходный уровень для измерения высшей эффективности. С помощью этой методики вы выясните среднеотраслевые цены и расходы, а следовательно, и среднеотраслевую прибыльность — показатель, который вы пытаетесь превзойти. Прежде чем понять и оценить результаты вашей текущей деятельности и возможную эффективность, вам необходимо понять фундаментальные принципы отраслевой экономики.

Анализ пяти сил дает ответы на главные вопросы. Что происходит в вашей отрасли? На чем самом важном из всего происходящего в отрасли сосредоточить силы для конкурентной борьбы? Что заслуживает вашего внимания? До Портера господствовавшим методом оценки факторов и явлений, влияющих на деловую среду, был анализ сильных и слабых сторон, возможностей и риска, или SWOT-анализ¹. Задача, поставленная перед SWOT-анализом, была совершенно правильной: выявить внешние явления окружающей среды и соотнести их с внутренними факторами, определяющими компанию, — но как аналитический инструмент этот метод оказался слабым. Если кто-либо пользовался SWOT-анализом, тот понимает, о чем идет речь. Метод не содержит согласованных принципов, опирающихся на экономические категории, поэтому, как правило, в каждую из четырех рассматриваемых рубрик вносится случайный набор тем. Результаты зависят исключительно от состава группы, проводящей исследование, и от характера вопросов, волнующих людей в данный момент.

Метод SWOT-анализа, на мой взгляд, страдает сильной тенденциозностью и ограниченностью, но тем не менее отдельные руководители к нему еще прибегают. Скорее всего, его применяют с целью подтвердить свои застарелые догмы и пристрастия; причем неважно, исходит ли решение из здравых принципов экономики или из сиюминутных личных интересов. (Например, рассматривается вопрос о крупном слиянии. Этот фактор могли внести в перечень «возможности» на основании того, что директор когда-то работал в компании, которая стала объектом поглощения, и теперь он готовит для нее час расплаты. Или потому, что проведение данной сделки сулит ему большие премиальные в конце года. Подобные тенденциозные решения встречаются на практике слишком часто.)

Анализ отраслевой структуры — намного более мощный и объективный инструмент понимания динамики конкуренции. Во-первых, эта методика базируется на системном подходе, поэтому при ее использовании снижается вероятность упустить что-то важное. Во-вторых, анализ основан на фактах и исследованиях (по крайней мере, должен быть таковым), а не просто на перечислении проблем и вопросов. Следовательно, методика пяти структур вряд ли приведет к простой перелицовке старых планов; напротив, увидев результаты, руководители смогут узнать для себя что-то новое. Анализ выстраивается на фундаментальных принципах экономики и проводится таким образом, что прежде всего выделяются ключевые факторы: как внешние силы могут ограничить или создать стратегические возможности для вашей компании.

Пять сил — характеристика каждой силы

Каждая из пяти сил имеет ясное, прямое и предсказуемое отношение к прибыльности отрасли. Общее правило таково: чем мощнее сила, тем большее влияние она оказывает на цены или издержки (или и на то и на другое вместе) — следовательно, тем менее привлекательна будет конкретная отрасль для тех, кто ведет в ней бизнес. (Напоминаю, что структуру отрасли всегда анализируют с точки зрения компаний, уже действующих на отраслевом рынке. Потенциальным новичкам всегда приходится преодолевать барьеры для доступа в отрасль — этим объясняется, почему отрасль может быть привлекательной для компаний, уже работающих на данном рынке, и непривлекательной для новых игроков).

Базовое уравнение: прибыль равна цене за вычетом расходов По сути конкуренция в бизнесе — это борьба за прибыль, упорная и постоянная борьба за то, кто присвоит созданную в отрасли стоимость. Хотя конкуренция обычно сложна и многомерна, математика прибыльности проста. Портер напоминает о необходимости всегда держать в виду конечную цель, то есть прибыль, и две ее составляющие — цену и затраты. Чистая прибыль равна цене за вычетом затрат. Затраты включают все ресурсы, использованные в процессе конкуренции, в том числе затраты на капитал. Эти ресурсы отрасль превращает в создаваемую стоимость. Цены отражают то, как потребители оценивают предложения, которые делает отрасль, и сколько они, взвесив все альтернативы, готовы платить. Обратите внимание: если отрасль не создает особой стоимости для своих потребителей, цены будут едва-едва покрывать издержки производства. Когда отрасль создает большую стоимость, структура становится принципиально важной для понимания того, кто присвоит созданную отраслью стоимость. Отрасли могут производить — и часто действительно производят — высокую стоимость для своих клиентов или поставщиков, хотя компании, действующие на рынке, получают от своих усилий очень мало. В рамках отдельной отрасли потенциал отраслевой прибыли определяется относительной мощью пяти сил и их конкретной конфигурацией, поскольку именно они непосредственно влияют на цены отрасли и на ее издержки. Каждая сила действует следующим образом.

После описания каждой силы будет указан способ определения ее мощи. Многие приводимые мной примеры одновременно иллюстрируют силу и дают представление, как конкретные компании реагируют на действие сил, наиболее важных для отраслей, в которых они действуют. Люди постоянно спрашивают: «Как компании используют эту модель?» Все успешные компании выгодным образом позиционируют себя по отношению к силам, имеющим наибольшее значение в их отраслях. Но позвольте подчеркнуть: одна из главных особенностей подхода Портера — причем дисциплинирующих мышление — состоит в том, чтобы заставить вас четко понять структуру отрасли, в которой вы ведете бизнес. С этого и начинайте. Затем можно сосредоточить внимание на относительном положении, которое в отрасли занимаете вы и ваши конкуренты.

Покупатели

Если у вас есть могущественные покупатели (то есть потребители), они используют свое положение, чтобы сбить цены. Они могут потребовать от вас придать большую стоимость продукту или услуге. В другом случае прибыльность отрасли будет ниже, потому что потребители присвоят больше стоимости.

Рассмотрим это положение на примере цементной промышленности. В США довольно большая доля продаж цемента приходится на крупные и могущественные строительные компании, которые используют такое положение, чтобы сбивать цены на цемент, тем самым ослабляя потенциал прибыльности цементной промышленности. А теперь пересечем границу с Мексикой, где цементная промышленность получает 85% своих доходов от мелких индивидуальных потребителей, получивших название «муравьи». Горстка крупных производителей обслуживает тысячи «муравьев».

Таким образом теряется способность отстаивать свои интересы и нарушается баланс между мелкими сегментированными потребителями и несколькими крупными производителями и продавцами — это фактор, определяющий структуру мексиканской цементной промышленности. Рыночная мощь позволяет производителям взимать с покупателей более высокие цены и получать более высокие прибыли.

Поэтому нет ничего удивительного, что ведущий производитель цемента в США и Мексике компания CEMEX получает более высокие доходы и прибыли в Мексике — но не потому, что создает большую стоимость на внутреннем рынке. Фактически CEMEX конкурирует в двух разных отраслях, каждая из которых имеет свою собственную структуру (см. пример «Стандартные этапы исследования отрасли», в котором рассматривается стратегическая важность определения границ предприятия).

Если вы оцениваете рыночную мощь покупателя, следует учитывать, что каналы поставки продукции могут быть столь же важными, как и конечные пользователи. Это особенно справедливо, когда каналы поставки влияют на принимаемые конечными пользователями-потребителями решения о покупках. Например, консультанты по инвестиционным вопросам обладают огромной властью и получают сопряженные с этой властью высокие доходы и прибыли. Появление могущественных предприятий розничной торговли вроде сетей Home Depot и Lowe's оказывает огромное давление на производителей бытовых товаров.

В рамках отрасли могут существовать сегменты покупателей, обладающие большей или меньшей рыночной силой и разной степенью чувствительности к ценам. Покупатели скорее используют свои возможности оказывать давление на переговорах в тех случаях, когда они чувствительны к ценам. И промышленные, и индивидуальные потребители обладают свойством быть более чувствительными к ценам, если продукт, который они покупают:

• недифференцированный;
• дорогой по отношению к другим расходам потребителей или к их доходам;
• не имеющий последствий для собственной деятельности потребителей.

Приведем пример противоположного свойства, включающий все три приведенных выше условия, — нечувствительность к ценам, которую проявляют производители кинофильмов при приобретении или аренде необходимого оборудования. Например, кинокамера представляет собой исключительно дифференцированный вид оборудования. По сравнению с другими издержками производства ее цена мала, но технические возможности и эффективность оборудования имеют огромное значение для успеха кинофильма. В данном случае качество побивает цену.

Поставщики

Если вы имеете дело с могущественными поставщиками, будьте уверены — на переговорах они воспользуются своими преимуществами, чтобы взыскивать более высокие цены за свою продукцию или настаивать на более выгодных условиях поставок. В любом случае прибыльность промышленности будет ниже, поскольку поставщики присвоят значительную часть стоимости. Производители персональных компьютеров ведут затяжную борьбу с корпорациями Microsoft и Intel, которые обладают рыночной силой. В Intel в результате маркетинговой кампании «Узнай, что внутри» (Intel Inside) торговым знаком защитили все, что без такой защиты стало бы просто компонентами товара.

При анализе рыночной силы поставщиков убедитесь, что вы включили в стоимость продукта или услуги все вводимые в производство ресурсы, закупаемые у них, в том числе стоимость рабочей силы (то есть стоимость рабочей силы ваших наемных сотрудников). Например, развитие авиастроения вечно тормозит сила, проявляемая мощными профсоюзами на переговорах с работодателями. Такие правила работы, как «принять и отправить груз», допускают только лицензированные механизмы транспортировки самолетов к воротам аэропортов или из аэропортов на предприятие, несмотря на то, что эту работу способны выполнить получающие меньшие заработные платы работники багажных служб или других наземных служб аэропортов. Ремонтные работы выполняли в основном в ночную смену, но это правило означало, что механикам, выполнявшим ремонт, нужно было бы трудиться круглосуточно по семь дней в неделю, и авиакомпаниям пришлось бы нанимать больше механиков, чем это необходимо для технического обслуживания и ремонта самолетов. Это правило, ныне отмененное, в сущности представляло собой программу создания рабочих мест для высокооплачиваемых механиков, а для авиастроительной отрасли — отток прибыли.

Как оценивать рыночную мощь и поставщиков, и покупателей? Обе группы следует определять с помощью одинакового набора условий, поэтому ниже я привожу не два, а один список.

• Крупные поставщики и покупатели сконцентрированы в одной фрагментированной отрасли (представьте себе битву Голиафа с огромным количеством давидов). Какой процент закупок и/или продаж отрасли приходится на конкретного поставщика и/или покупателя? Обратитесь к данным и, нанеся их на график, определите тенденцию. Насколько болезненной была бы потеря данного поставщика и/или покупателя? Отрасли с фиксированными, неизменными издержками (например производство телекоммуникационного оборудования или бурение на морском шельфе) особенно уязвимы в отношениях с крупными покупателями.

• Отрасль нуждается в поставщиках и покупателях больше, чем они нуждаются в ней. В некоторых случаях возможно, что других поставщиков нет, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Приведу два примера: врачи и пилоты гражданской авиации издавна пользуются огромной рыночной властью, поскольку их навыки крайне необходимы, а предложение весьма ограниченно. Китай поставляет корпорации Toyota 95% мирового производства неодима, редкоземельного металла, который необходим Toyota и другим автомобилестроительным компаниям для производства электродвигателей. За один 2010 год цены на неодим выросли вчетверо, так как Китай ограничил поставки этого металла. Дабы положить конец зависимости от редкоземельных металлов, корпорации Toyota пришлось упорно и срочно разрабатывать новый двигатель.

• Поставщики или покупатели могут перераспределять издержки труда в свою пользу. У поставщиков такое случается, когда отрасль к ним целиком привязана. Например, производство персональных компьютеров зависит от корпорации Microsoft, являющейся главным и основным поставщиком операционных систем и программного обеспечения. Перенос издержек труда, выгодный покупателям, происходит, когда покупатель может легко отказаться от одного продавца и перейти к другому. Легкость, с которой покупатели могут переключаться с услуг одной авиакомпании на услуги другой при перелетах по популярным маршрутам, затрудняет авиакомпаниям повышение цен или снижение уровня услуг. Предоставляемые часто летающим пассажирам льготные программы (например скидки на авиабилеты) были задуманы как способ увеличения издержек, связанных с таким переключением на другие авиакомпании. Однако они оказались неэффективными.

• На обе группы работает дифференциация. Если покупатели сталкиваются с малой дифференциацией производимых отраслью продуктов, у них появляется способность стравливать продавцов. По мере того как персональные компьютеры превращаются в заурядный товар массового спроса, власть покупателей возрастает. Но поставщики отрасли, производящей персональные компьютеры, Microsoft и Intel, отличаются высокой степенью дифференциации. Производители персональных компьютеров оказываются зажатыми между могущественными поставщиками и могущественными покупателями.

• Поставщики и/или покупатели могут реально угрожать тем, что, вертикально интегрируясь, станут сами производить продукт, который производит отрасль. Производители пива и безалкогольных напитков используют эту тактику для жесткого ограничения цен на контейнеры для своих товаров.

Субституты

Субституты — продукты или услуги, удовлетворяющие те же основные потребности, что и продукты, производимые отраслью, но делающие это иначе, — ставят предел прибыльности отрасли. Например, программное обеспечение для подготовки налоговой документации и исчисления суммы налогов — это субститут услуг, оказываемых фирмой H & R Block, ведущего поставщика консультационных услуг по налогообложению. Субституты ставят потолок ценам, которые могут выдержать предприятия без ущерба для своего сбыта. На протяжении десятилетий Организация стран — экспортеров нефти (ОПЕК) предотвращает появление субститутов нефти, тщательно управляя ценой на этот энергоноситель так, чтобы отбивать охоту к инвестированию в альтернативные источники энергии. Вот почему защитники окружающей среды выступают за повышение налогов на бензин.

Именно потому, что субституты не являются прямыми соперниками товарам, производимым какой-либо отраслью, они часто приходят оттуда, откуда их никто не ждет. Это затрудняет прогнозирование субститутов и даже их обнаружение, когда они уже появились на рынке.

Угроза субститутов особенно велика, если они появляются сразу во многих видах. Например, при жизни следующего поколения электромобили смогут (или нет) стать важным субститутом автомобилей с двигателями внутреннего сгорания. Если это произойдет, возникнет эффект водопада, который вызовет появление субститутов многих частей автомобиля. Например, аккумуляторы существенно увеличивают вес транспортных средств. Поэтому BMW ведет поиски более легкого материала, чем сталь, из которой штампуют корпуса автомобилей. Компании, производящие или обслуживающие трансмиссии и системы выхлопа, в XXI веке вполне могут стать производителями антенн для автомобилей.

Как оценивать угрозу появления субститутов? За ответом на этот вопрос обратимся к экономике и сформулируем наш вопрос конкретнее: является ли субститут привлекательным в плане соотношения цены и эффективности повышением одних характеристик товара за счет других? Компания Coinstar's Redbox, сеть пунктов видеопроката, выдает диски за один доллар — конечно, она стала ощутимой угрозой Голливуду, продающему диски со своей продукцией по цене, которая в 20-40 раз выше. Деятельность Redbox — субститут приобретения видеопродукции и прямой конкурент местных салонов видеопроката, которые не могут сравниться с торговыми точками Redbox ни по удобству, ни по дешевизне. (Примерно через месяц после того, как я закончила эту главу, компания Blockbuster, некогда бывшая ведущим оператором видеосалонов, объявила о своем банкротстве и попросила защиты от кредиторов.) Хотя прокат дисков по сути давно превратился в субститут их непосредственного приобретения, предложенная Redbox комбинация твердой минимальной цены и удобства явно стала для клиентов настоящим лакомым куском.

Лакомые куски привлекательны не только своей дешевизной. Экспресс «Мадрид-Барселона» — альтернатива перелету по этому маршруту, но обладающая более высокой стоимостью. Энергетические напитки — субститут кофе, но более дорогой. И кофе, и энергетические напитки — «системы поставки» в организм кофеина, но некоторые потребители заплатят больше за субститут, оказывающий более сильный стимулирующий эффект.

Издержки переключения играют важную роль в появлении на рынке субститутов, которые получают распространение, когда такие издержки для покупателей низки. Например, диски с фильмами, о которых шла речь выше, или в случае перехода от патентованных лекарств к лекарствам-аналогам. Учитывая глубокие корни привычки пить кофе, неудивительно, что молодежь с большой охотой переходит на «энергетики».

¹ Аббревиатура SWOT означает четыре указанные категории: Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы. — Примеч. ред.