Організація успішного управління змінами. Опитування McKinsey

Управлінці доводять, що енергія та спілкування є найбільш важливими факторами для успішної трансформації бізнесу.

Найбільш успішні трансформації можливі лише в тому випадку, коли менеджери мобілізують всю енергію організації і висловлюють цілі змін чітко і ясно — такі дані нового он-лайн дослідження, проведеного McKinsey Quarterly. Управлінці суттєво збільшують шанси успішних змін, коли підвищують очікування працівників, активно змінюють поведінку людей та намагаються залучити працівників до впровадження змін на всіх рівнях організації. Опитування базувалося на оцінці управлінцями тих трансформацій у їхніх компаніях, які відбулися протягом останніх п'яти років.

Навіщо змінюватися?

Трансформації можуть набувати різноманітних форм. Зменшення витрат не випадково є найбільш поширеною темою, коли йдеться про трансформації. Понад 50% респондентів погоджуються, що саме зменшення витрат є основною метою трансформацій. Половина стверджує, що основною метою трансформацій у їхніх компаніях є перехід від хороших результатів діяльності до чудових і прекрасних результатів. 41% управлінців зазначили, що результатом трансформації у їхніх компаніях стала реструктуризація: злиття, роз'єднання чи ліквідація частини компанії. Лише 27% керівників займалися виходом із кризових ситуацій, які зазвичай супроводжують зміни (Exhibit 1).

Успіх — це норма

Менеджерів просили оцінити успіх трансформації двома способами. Перший — це оцінка результатів діяльності компанії, таких як: повернення вкладеного капіталу, ринкова вартість, прибутковість і т. п. Другий — оцінка так званого "здоров'я" організації, яке полягає у підвищенні можливостей, покращенні стосунків між працівниками, клієнтами та постачальниками. Перший результат трансформацій був оцінений управлінцями дещо більш позитивно — 38% сказали, що їхні компанії були "цілком" або "здебільшого" успішними у цьому напрямку. Щодо "здоров'я" організації — то про таку саму успішність заявили 30% керівників. Приблизно третина респондентів ствердила, що їх організації були "дещо" успішними в обох напрямках. Приблизно один з десяти респондентів признався, що його організація була "цілковито" або "здебільшого" неуспішною (Exhibit 2).

Трансформація потребує енергії

Приблизно 30% керівників, які взяли участь в опитуванні, стверджують, що їхня компанія зуміла залучити високий рівень енергії. Проте, якщо дослідити лише тих респондентів, рівень успіху трансформації яких був "цілком" або "здебільшого" успішним, то відсоток залученості енергії різко підскакує до 55%. Контраст між найбільш та найменш успішними трансформації ще більш вражає (Exhibit 3).

Носії енергії

Запитуючи про механізми, які сприяли залученню та підтримці енергії, респонденти наголошували на важливості чіткого, відвертого та всеохопного спілкування. Більшість респондентів намагалися визначити чіткі цілі для своєї організації на наступні кілька років та повністю відкомунікувати їх із персоналом. Трохи менше половини пропонували своїм підлеглим надихаючі візії майбутнього. При цьому, як і в попередньому випадку, компанії з найкращими результатами діяльності показували більший ентузіазм щодо питань комунікації (Exhibit 4).

Складники успіху

Між успішністю трансформації та специфічними рисами трансформаційних програм також існує певний зв'язок. Найбільш успішні трансформації відбувалися завдяки підвищенню людських очікувань, залучення до трансформації працівників з усіх рівнів організації, візуалізація змін (Exhibit 5).

Як люди сприймають трансформацію?

Понад 80% управлінців погоджуються, що трансформація впливає на звичний плин їх роботи. Емоції відіграють надзвичайно важливу роль у процесі трансформації. Цікаво те, що опитування виявило рівні пропорції респондентів із "хорошим" та "поганим" настроєм. Не дивно, що "хороші" емоції притаманні здебільшого компаніям, яким вдалося провести успішні трансформації (Exhibit 6).

За матеріалами "Organizing for successful change management: A McKinsey Global Survey", The McKinsey Quarterly (July 2006).