Зв'язок між продуктом і прибутком

Дослідження, проведене консультантами з Bain, показує, що компанії, які фокусуються на своєму ключовому бізнесі, а не просто збільшують кількість продуктів, досягають найкращих результатів.

Більшість менеджерів знають, що безперервні лінійні розширення навряд чи є кращим шляхом до інновацій. Але залишається спокуса збільшити кількість продуктів, доступних клієнтам. "А давайте додамо в той напій смак лимона!" "А як щодо додаткового вітаміну в очиснику шкіри?" "Нам потрібна особливо хрустка версія!" І дуже часто таким ідеям дається зелене світло під приводом інновації.

Нове дослідження, проведене консалтинговою компанією Bain & Co., допоможе вам упоратися з цим імпульсом. Bain проаналізувала 75 компаній у 12-ти галузях і виявила постійні і тісні зв'язки між сфокусованим бізнесом з невеликою кількістю продуктів і високим рівнем прибутку. Більше того, у компаній з найнижчим рівнем «складності», що Bain визначає як ширину продуктової лінійки, прибуток ріс у два рази швидше, ніж у середньому в їхніх конкурентів.

Тому корисно нагадати, що старе добре фокусування на ключових продуктах особливо важливо сьогодні, коли повсюдно переважає розробка нових продуктів, що іноді видають за інновацію. «Суть така: не треба нових продуктів», — говорить партнер Bain Марко Готтфредсон, відповідальний за дослідження. «Потрібно бути дуже сфокусованим, і вам потрібно менше продуктів, ніж ви думаєте».

Схожість результатів по всіх галузях помітна. Візьмемо, наприклад, компанії фондів взаємних інвестицій. В American Funds 29 взаємних фондів, і загальний щорічний ріст активів під їхнім керуванням становив у середньому 19% щорічно протягом з 2000-го по 2005-ий роки. Зрівняємо з Fidelity, у якої 168 керованих фондів, але ріст становив усього 4% за той же період. Те ж саме стосується і косметичних компаній. Згідно даним Bain, в Neutrogena по 17 продуктів у категорії, а ріст продажів з 2003-го по 2004-ий роки склав 15%. У Revlon 79 продуктів у категорії, а продажі у той же період упали на 3%. Мережа ресторанів швидкого харчування, поряд з дев'ятьма іншими вивченими галузями, показують схожі результати.

Пояснення Готтфредсона цих результатів: компанії, що працюють у надто великій кількості продуктових категорій, часто не досить добре розуміють потреби клієнтів, у такий спосіб плутаючись, які з проектів фінансувати. Компанії з надто великою кількістю продуктів також дуже ризикують не надати потрібний продукт потрібному клієнтові в роздріб. На додаток до цього, створення більшої кількості продуктів знижує ефективність від масштабу і підвищує складність управління.

Готтфредсон застерігає проти схильності створювати нові продукти для безлічі нішевих ринків. «Виявляється, що якщо ви дійсно розумієте ваших клієнтів, ви можете задовольнити їхні потреби меншою кількістю, ніж ви думали».

Для проведення дослідження Bain випадковим чином вибрала 12 галузей, 7 B2C і 5 B2B, і великі компанії в кожній з них. Потім вона вибрала підходящий показник «складності», такий як “кількість блюд у меню в ресторані швидкого обслуговування" або “загальна кількість варіантів кредитних карт на одну категорію клієнтів".

Розподіливши кожну компанію в групи за рівнем складності та темпам росту, Bain потім використала статистичну модель, щоб розсортувати фактори (такі, як розмір компанії або темпи росту галузі), які можуть вплинути на результати. «Що мене особливо здивувало, це наскільки сильна існує кореляція між рівнем фокусування компаній і тим, наскільки вони успішні», — говорить він.

Це, можливо, дивує при сьогоднішній орієнтації на продукти, але, зрештою, результати аж ніяк не шокують тих менеджерів, які вважають за краще вузько фокусуватися на ключовому бізнесі і добре знають своїх клієнтів. «Я завжди говорив, що висока складність сама по собі є свідченням того, що ви не дуже добре розумієте своїх клієнтів», — говорить Готтфредсон.

За матеріалами MarketingNPV, V-ratio.ru.