Человеческий фактор в планировании карьерного роста

Пока руководство компаний не начнет уделять серьезное внимание профессиональному и карьерному росту своих сотрудников, работа с персоналом заметно не улучшится.

Руководители многих компаний провозглашают планирование карьерного роста сотрудников делом стратегической важности[1]. Однако, как показало наше исследование, этой работе они уделяют недостаточно времени и внимания, в чем чаще всего обвиняют себя и начальников линейных подразделений. По их мнению, изменить существующее положение дел мешают «удельное» мировоззрение и отсутствие сотрудничества на различных уровнях организационной структуры. Кроме того, руководители, которые признают, что в их компаниях плохо поставлена подготовка нового поколения руководителей, все же не уделяют этой проблеме должного внимания.

В ходе нашего исследования мы опросили 50 глав компаний со всего мира, руководителей подразделений и сотрудников отделов управления персоналом[2]. Оказалось, что специальные программы терпят фиаско в основном из-за человеческого фактора (см. схему). Как сказал нам один руководитель, «планировать карьерное продвижение сотрудников больше всего мешают стереотипы мышления».

Примерно половина опрошенных обеспокоена тем, что высшее руководство компаний не видит необходимости соотносить стратегию управления профессиональным и карьерным ростом сотрудников со стратегией бизнеса. «Наши руководители вообще не задумываются об этой проблеме, они просто-напросто не понимают ее важности», — считает один из начальников отдела персонала.

По словам 54% респондентов, главы компаний уделяют недостаточно времени карьере сотрудников. «Топ-менеджеры либо не могут правильно распорядиться своим временем, либо не вполне понимают, как управлять карьерой сотрудников и получать наибольшую отдачу от их способностей и опыта», — сетует участник опроса.

Руководители линейных подразделений — люди, отвечающие за повседневную деятельность компании, — заслуживают не меньше критики. По мнению половины участников нашего опроса (52%), главная проблема в том, что эти руководители не относятся серьезно к проблеме профессионального и служебного роста подчиненных. Кроме того, они неохотно делят своих сотрудников по качеству их работы на «передовиков», «середняков» и «отстающих» (так считают 50% респондентов) и им не удается решить проблему хронически низкой производительности работников (это отметили 45% респондентов). Вот что сказал один из участников опроса: «Мы видим, что люди работают плохо, но не знаем, что нам с этим делать. Очень трудно жестко говорить с подчиненными на эту неприятную тему».

«Удельный» образ мышления — отстаивание собственных, а не общих интересов организации — не только мешает талантливым сотрудникам переходить в другие отделы и делать карьеру в компании, но и препятствует обмену знаниями и налаживанию межличностных отношений (созданию «социального капитала») в организации. Эту проблему выделил 51% опрошенных. «Сотрудники предпочитают перевестись в другое подразделение, чем объяснять своему непосредственному начальнику, что они не удовлетворены работой, — с сожалением признает глава службы персонала европейской компании. — А потому “перебежчиков” у нас считают предателями».

Два фактора — отсутствие налаженной системы подготовки будущих руководителей и четкого понимания того, какие должности имеют решающее значение для компании, — отметили 39% опрошенных, хотя причину такого положения дел они видят не столько в недостатках системы продвижения кандидатов на высшие посты, сколько в неспособности руководства грамотно воплощать разработанную систему. «У нас процедура отбора кандидатов на руководящие должности отточена до совершенства, но результаты нашей работы никому не нужны, — говорит начальник отдела кадров другой европейской компании. — Мы никогда не пересматриваем вакансии на высшие посты и не смотрим в планы “передачи власти”. Похоже, мы работаем лишь ради галочки».

Полученные данные показывают, что в последние годы представления о том, как планировать профессиональный и карьерный рост сотрудников, изменяются, и во многом это объясняется демографическими переменами, дерегулированием, все более значимой ролью развивающихся стран в глобальной экономике. Например, исследование 1998 г. показало, что руководителей волновало, умеют ли их компании находить и привлекать талантливые кадры, создавать надежные процедуры в таких областях, как управление личной эффективностью, взаимодействие с сотрудниками, в том числе обсуждение их работы, найм сотрудников[3]. Наши респонденты полагают, что сейчас эти проблемы уже не столь остры. Большинство опрошенных не согласилось с утверждением, что система ценностей компании, если угодно, миссия компании — то, что отличает для соискателей одну организацию от другой — не позволяет нанимать квалифицированных сотрудников.

Наши выводы совпадают с результатами более раннего исследования[4]: система планирования профессионального и карьерного роста сотрудников должна соответствовать бизнес-стратегии компании. То же самое мы можем сказать по опыту своей работы с клиентами. Наилучших результатов добиваются те организации, высшее руководство которых активно участвует в профессиональном развитии кадров еще на ранних стадиях разработки стратегии. Тот, кто в стратегии управления талантами полагается лишь на отдел персонала, упускает возможность направить способности и энергию сотрудников на решение приоритетных задач бизнеса. Начальники отделов должны отвечать за профессиональный и карьерный рост своих подчиненных. Для этого следует изменить процедуру ежегодной аттестации этих руководителей и оценивать их работу на этом направлении. Однако, если топ-менеджеры не будут сами подавать пример правильного отношения к подчиненным, такого рода новшества скорее всего лишь создадут напряженную обстановку в компании.

Компаниям также необходимо сделать все возможное, чтобы разрушить внутренние барьеры: перемещать талантливых сотрудников на новые участки работы (например, за счет ротации кадров или назначения в зарубежные филиалы)[5] и создавать формальные сообщества, которые способствовали бы развитию отношений между сотрудниками разных подразделений, что, в свою очередь, помогало бы им обмениваться опытом и знаниями. Как выразился один из участников опроса, «лучшие пятьсот сотрудников должны находиться в распоряжении высшего руководства, а не своих непосредственных начальников».

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2006, № 2

Об авторах:

Мэтью Гатридж (Matthew Guthridge) — консультант McKinsey, Лондон
Асмус Комм (Asmus Komm) — партнер McKinsey, Гамбург
Эмили Лоусон (Emily Lawson) — партнер McKinsey, Лондон

[1] См.: Steven D. Carden, Lenny T. Mendonca, Tim Shavers. What Global Executives Think about Growth and Risk // The McKinsey Quarterly, 2005, No 2, p. 16-25.

[2] Респонденты представляют 29 международных компаний из разных отраслей и регионов, в том числе из Африки, Азии, Европы и Северной Америки.

[3] См.: Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield-Jones, Steven M. Hankin, Edward G. Michaels III. The War for Talent // The McKinsey Quarterly, 1998, No 3, p. 44-57.

[4] См.: Эмили Лоусон, Йенс Мюллер-Эрлингхаузен, Джули Ширн. Служба персонала ищет таланты... для себя // Вестник McKinsey, 2005, № 11, с. 15-18.

[5] См. статью «Корпоративный рынок профессионалов» в этом номере «Вестника McKinsey».