Хватит болтать: почему компании запрещают совещания

Авторы: Илья Носырев, Николай Гришин
Источник: "РБК"

Собрания сотрудников фирм, 67% из которых не приносят никаких результатов, уступают место современным средствам планирования. Даже там, где не получается полностью избавиться от совещаний, их ограничивают по времени и составу.

Известный американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт (John Kenneth Galbraith) говорил: «Совещания совершенно незаменимы, если вы ничего не хотите делать». Как часто менеджерам хочется просто поговорить, демонстрируют цифры опубликованного в начале января 2018 года исследования лондонской консалтинговой компании STL Microsoft Training. Исследование интересно тем, что впервые показало: засильем совещаний, которое всегда считалось проблемой корпораций, в равной степени страдают малые и средние предприятия. Авторы подсчитали, что сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых являются непродуктивными, поскольку участники не достигают поставленных перед началом совещаний целей.

Просовещавшиеся

То, что совещания — это по большей части пустая трата времени, давно понимают и сами управленцы. Опросив 182 старших менеджера из компаний, занятых в самых разных сферах, исследователи Университета Северной Каролины выяснили: 65% опрошенных считают, что совещания отвлекают их от работы, 71% назвал их непродуктивными и неэффективными, 62% уверены, что с помощью совещаний не удается сплотить команду.

Совещания часто называют пережитком индустриальной эпохи, когда руководители предпочитали действовать директивными методами, не имели современных средств коммуникации и не слишком заботились об эффективности труда. Но это мнение ошибочно: за последние полвека собрания сотрудников стали и чаще, и длиннее, чем были, например, в 1960-е. Если полвека назад директора компаний тратили на совещания не более десяти часов в неделю, то сейчас — 23 часа. В США ежегодно проводится более 3 млрд совещаний, причем сами руководители оценивают 34% из них как пустую трату времени.

Иными словами, топ-менеджер еженедельно тратит впустую восемь часов — целый рабочий день.

Переизбыток совещаний — результат неэффективного планирования компаниями своей работы и бюрократизированности управления. Не в последнюю очередь они проводятся потому, что позволяют руководителям почувствовать свою важность. Притчей во языцех стал пример бывшей CEO Yahoo! Мариссы Майер (Marissa Mayer), которая проводила до 70 совещаний в неделю и регулярно опаздывала на них, заставляя сотрудников ждать. Долгие совещания не спасли Yahoo! от поглощения со стороны Verizon Communications в мае 2017 года.

Во многих других компаниях совещания — это попросту бездумная дань традиции. Исследователи международной консалтинговой компании Bain & Company выявили, что одно из самых частых описаний целей общих собраний в электронных календарях — just because («просто потому, что»). Этот факт указывает на одну из главных бед совещаний — отсутствие должной подготовки к ним: у 63% встреч нет никакой заранее запланированной повестки. В итоге более половины времени рабочих встреч оказывается посвящено не насущным делам, а пустым разговорам — обсуждению новостей и спортивных мероприятий, пересказыванию анекдотов. И если правильному ведению переговоров посвящены десятки книг, то грамотному проведению планерок учить не принято: считается, что менеджеры и так умеют это делать.

Не тупицы, а two pizza

Разочарование в эффективности совещаний побуждает руководство многих компаний директивно ограничивать встречи и по времени, и по числу участников. Гари Вайнерчук (Gary Vaynerchuk), инвестор и консультант таких компаний, как Uber, Snapchat, Facebook, Twitter, Tumblr, советует ограничить совещания 15, а еще лучше тремя-пятью минутами: «Если у вас 30-минутное совещание, вы массу времени потратите на то, чтобы за кружкой кофе обсуждать суперкубок по американскому футболу, который прошел прошлым вечером». А если та же самая встреча ограничена 15 минутами, у всех нет времени отвлекаться на болтовню.

Исследователи Bain and Company приводят пример крупной промышленной компании, которой удалось сэкономить эквивалент 200 средних зарплат работников, сократив продолжительность совещаний с 60 до 30 минут и ограничив максимальное число участников семью. Экономия была достигнута за счет того, что сотрудники стали больше успевать, а компании не пришлось нанимать новых людей.

Ограничение числа участников совещаний — мера, к которой часто прибегают как иностранные, так и российские компании. Генеральный директор Amazon Джефф Безос (Jeff Bezos) применяет «правило двух пицц» (two pizza rule): участников любой встречи должно быть столько, чтобы их можно было бы угостить всего двумя пиццами, то есть менее восьми человек, по мнению Безоса. А сооснователь агрегатора предложений турфирм Kayak Пол Инглиш (Paul English) и вовсе убежден, что для принятия любого адекватного решения требуется не больше трех человек.

Еще один часто применяемый для ограничения числа участников планерок принцип — «правило двух ног»: каждое совещание должны посещать либо те, кто их организовал, вынеся на обсуждение волнующую их проблему, либо те, кто может почерпнуть там полезную лично для себя информацию. Никаких общих планерок, на которых весь коллектив покидает рабочие места и уходит в переговорку, изображая интерес. Пионером применения этого правила еще 30 лет назад стала американская инженерная компания Semco, поставляющая электронные системы для Пентагона. Ее руководители сделали все совещания свободными для посещения: есть интерес — приходи, пропустил нужную информацию — сам дурак.

Некоторые компании стараются подойти к организации планерок с точки зрения смысла, а не времени или числа участников. Например, в Intel запрещено проводить планерки, если заранее не сформулирована четкая цель, а в Lenovo даже рядовые сотрудники имеют право остановить совещание, если участники начинают скакать с темы на тему. Кен Нортон, партнер Google Ventures, советует каждой компании раз и навсегда устранить еженедельные планерки: любые собрания должны проводиться по конкретному поводу, а не для того, чтобы беседовать с сотрудниками в стиле «что-как».

Наконец, есть и такие компании, которые пытаются изменить сам формат планерок. Например, с начала 2010-х многие известные технопредприниматели США (среди них основатель Facebook Марк Цукерберг и основатель Twitter Джек Дорси) предпочитают проводить совещания стоя или вовсе прогуливаться, как некогда философ Платон с учениками. В ногах правда есть: психологи Университета Вашингтона в Сент-Луисе выяснили, что стоячие совещания намного эффективнее обычных: когда люди стоят или ходят, они генерируют больше плодотворных идей и сильнее склонны чувствовать себя единой командой, а главное — такие встречи заканчиваются быстрее.

Иллюстрация: Depositphotos.com