Авторитарне лідерство: більше шкоди, ніж користі

Хоча численні свідчення вказують на те, що авторитарний стиль управління сприяє ствердженню синдрому «групового мислення» та подавляє інноваційність, такі сильні особистості, як Джек Уелч (Jack Welch), Ларрі Еллісон (Larry Ellison) та покійний Стів Джобс (Steve Jobs) все ще сприймаються нами як зразок управлінської ефективності.

Ілюстрація: Shutterstock

«Прийнято вважати, що прагнення влади — це природний складник ефективного керівництва, проте висновки нашого дослідження вказують на протилежне», — пише Лей Планкетт Тост (Leigh Plunkett Tost), одна зі співавторів статті.

«Питання не в тому, що у команди є формальний лідер, — додає вона. — Проблема з’являється тоді, коли він ототожнює процес керівництва із реалізацією влади і починає відігравати домінуючу роль у процесах командної взаємодії, таким чином, зводячи нанівець потенціал інших членів команди».

Отже, за словами авторів статті: «Керівництво стає проблемним, коли суб’єктивний досвід виконання влади формального лідера зміцнює його тяжіння до домінування у будь-яких процесах соціальної взаємодії. Відповідно, керівник втрачає здатність сприймати альтернативні думки і точки зору, що негативно відбивається на діяльності команди».

Ці висновки базуються на результатах трьох експериментів. У кожному з них лідери всіх команд обиралися методом випадкової вибірки.

Як показав один експеримент (він полягав у здійсненні віртуальної експедиції на Еверест), лідери, що отримали найширші повноваження, говорили 33% часу під час дискусій у своїх групах; натомість їхні колеги, котрі мали менше влади — 19%. При цьому результати команд, які очолювали перші, були набагато гірші, ніж решти.

Учасники іншого експерименту були розділені на чотири групи, кожній з яких дослідники запропонували прийняти рішення, якість котрого залежала від здатності групи ділитися інформацією. Половина керівників команд отримали широкі повноваження, а половина — ні. Крім цього, половині керівників нагадали, що члени їхніх команд можуть зробити вагомий внесок у виконання завдання, а половині — ні. Результат: жодна з команд, очолювана лідерами, яким експериментатори надали найширші повноваження, при цьому, не нагадавши про значущість ролі підлеглих, не прийняла правильного рішення. І навпаки, це вдалося зробити більше ніж половині інших команд (їх було 29).

Відповідно до висновку дослідження: «Відчуття влади породжує тенденцію знецінювати думки та ідеї інших... Натомість це явище не спостерігалося, коли лідерам команд говорили про те, що кожний член команди потенційно може зробити внесок у загальний успіх». Цю тезу було підтверджено результатами інших досліджень. Так, експеримент, проведений Nielsen Company 2010 року, показав, що за умови невтручання найвищого керівництва в роботу розробників, було створено на 80% більше нових продуктів, ніж коли процес відбувався під неусипним оком топ-менеджерів. Також, як з’ясували професори Крістіан Тервіш (Christian Terwiesch), Карл Ульріх (Karl Ulrich) з Wharton та професор Каран Гіротра (Karan Girotra) з INSEAD — в разі присутності найвищого менеджменту на нарадах сильніше проявляється синдром «групового мислення», а окремі індивіди більшою мірою піддаються тиску з боку групи. «Зазвичай ситуація виглядає так — бос завжди правий, хоча насправді це не зовсім так, і всі це чудово розуміють», — зазначає Тервіш.

Отже, якими можуть бути антидоти авторитарному лідерству? Згідно висновків дослідження, потрібні відносно «плоска» організаційна структура та егалітарна культура. Також слід навчати керівників вмінню сприймати ідеї підлеглих та сприяти відкритості спілкування в команді. Крім цього, автори дослідження радять «запровадити процедури, які б нагадували керівникам про те, що кожний з підлеглих у змозі зробити значущий внесок. І ще одна порада: якщо лідер не дає нікому і слова сказати, варто поставити під сумнів легітимність його перебування на посаді. Гарна рекомендація — щоправда, виникає запитання, як же її реалізувати на практиці?

За матеріалами "Strong leadership undermines performance", management-issues.

¹ Автори статті — Лей Планкетт Тост (Leigh Plunkett Tost), Мічиганський університет; Франческа Джіно (Francesca Gino), Гарвардська бізнес-школа; Річард Ларрік (Richard Larrick), Університет Дюка. Опубліковано в номері Academy of Management Journal за жовтень-листопад 2013 року.