11 HR-трендів на 2025 рік: прийняття підриву

Волт Дісней якось сказав: «Часи та умови змінюються так швидко, що ми повинні постійно орієнтуватися на майбутнє». І прийдешній 2025 рік, безумовно, виявиться роком трансформаційних змін — із проривними силами, готовими перекроїти світ праці, — вважають експерти AIHR, автори звіту «HR Trends Report 2025».

Штучний інтелект є всюдисущим, а різноманітна, комплексна робоча сила може як рухати бізнес вперед, так і стримувати його. Традиційна тактика управління командами більше не спрацьовує.

Аби допомогти своїм організаціям процвітати в цих умовах, HR-лідери повинні прийняти ці зміни та розробити стратегії, які сприятимуть технологічному прогресу, не забуваючи про людський фактор. Цьогорічне видання HR-трендів занурюється в те, як компанії можуть використати підривні тренди для зростання, стійкості та успіху.

Експерти AIHR пропонують на ваш розгляд 11 цікавих трендів. Вони визначили їх як найкращі можливості, якими можна скористатися в розпал підриву.

Тема 1: Технологічна трансформація — нова бізнес-реальність

Технології та штучний інтелект — це вже не тренд майбутнього, а поточна бізнес-реальність, яка змінює функціонування організацій на всіх рівнях. Темпи змін продовжують прискорюватися, що робить ефективну інтеграцію технологій і ШІ критично важливою для організацій, щоб залишатися конкурентоспроможними.

Цей тектонічний зсув вимагає стратегічного переосмислення ролей, навичок і процесів, що спонукає HR-служби замислитися над тим, як ці трансформації змінюють організацію, робочі місця та управління людьми. Окрім впровадження нових інструментів, HR-ри мають зосередитися на прищепленні своїм працівникам мислення інноваційності, гнучкості та антикрихкості, щоб повною мірою скористатися всіма перевагами цих технологічних досягнень.

1. Від впровадження ШІ до його адаптації

Без сумніву, штучний інтелект здійснює підрив компаній і цілих галузей. Прискорене впровадження генеративного ШІ (GenAI) швидко змінило те, як виконуються завдання і процеси. Працівники тепер використовують ШІ, щоб допомогти собі в роботі (часто навіть без відома роботодавців), і багато хто побоюється, що їхні ролі через впровадження ШІ застаріють. Ця невизначеність посилюється тим, що ШІ все ще перебуває в зародковому стані і розвивається щодня, не маючи чіткого уявлення, яким чином розгортатиметься робота в майбутньому або що принесе наступна ітерація штучного інтелекту.

Будь-які поради будуть неактуальними, коли з’явиться наступне покоління ШІ. Регуляторні органи щосили намагаються йти в ногу з реаліями ШІ на місцях, і політики компаній також відстають від них. Однак відсутність зовнішнього контролю означає, що організації можуть впливати на те, що буде далі, і як перерозподіл ШІ вплине на інновації, продуктивність та експертизу.

HR-фахівці мають унікальну можливість взяти під контроль ці зміни, готуючи організації до змін шляхом експериментів зі штучним інтелектом, швидкого підвищення кваліфікації, редизайну робочих місць і створення запобіжників для безпечної адаптації в організації.

2. ШІ в HR: переоцінений чи недооцінений?

Незважаючи на ажіотаж навколо штучного інтелекту, багато HR-фахівців не інтегрували його у свої робочі процеси. У той час як 34% маркетингових відділів вже регулярно використовують GenAI, лише 12% HR-відділів впровадили його, і лише третина HR-лідерів вивчають потенційні варіанти використання GenAI. Це свідчить про те, що HR-служби потенційно втрачають можливості стати більш продуктивними та інноваційними у виконанні своїх ключових функцій.

Низький рівень впровадження штучного інтелекту в HR викликає особливе занепокоєння, враховуючи критично важливу роль HR-ів у проведенні цих організаційних змін. Насправді 76% HR-фахівців вважають, що їхні організації ризикують відстати, якщо не впровадять технологію ШІ протягом наступних 12-18 місяців.

Що ж спричиняє це відставання? Серед причин, чому HR-спеціалісти не поспішають впроваджувати ШІ, — недостатні цифрові навички, невпевненість у тому, які інструменти підходять, обмеженість ресурсів для аудиту або корекції алгоритмів ШІ, а також брак ясності щодо потенційних переваг ШІ для HR-відділу.

Зрештою, те, чи виправдає ШІ свій потенціал, чи його просто спишуть як надмірно роздутий хайп, залежатиме від того, наскільки ефективно HR-відділи використовуватимуть його для трансформації ключових функцій — від підбору персоналу до управління талантами і не тільки. Чи візьме HR на себе роль лідера, чи пастиме задніх?

3. Переломний момент для невідповідності навичок

Із появою нових технологій навички, необхідні на робочому місці, швидко змінюються, що призводить до зростаючої невідповідності між поточними можливостями працівників і майбутніми вимогами. Організації стикаються з труднощами у визначенні та прогнозуванні навичок, необхідних у середньостроковій та довгостроковій перспективі, через що їм не вдається заздалегідь усунути дефіцит навичок. Це робить їх вразливими до зниження продуктивності, інновацій і конкурентоспроможності на ринку, що розвивається.

Крім того, роботодавці вважають, що 44% навичок працівників будуть втрачені до 2030 року, а шість із десяти працівників потребуватимуть додаткового навчання до 2027 року.

Подолання такого серйозного дефіциту навичок вимагає від організацій фундаментального переосмислення підходу до управління персоналом. Щоб досягти успіху в ці складні часи, лідери мусять визначити ключові навички, необхідні як сьогодні, так і в майбутньому, передбачити, як використовувати їх у міру розвитку роботи, і розробити більш ефективні стратегії для залучення, розвитку та утримання талантів із правильним набором навичок.

Час спливає, і такі стратегії мають бути впроваджені до кінця 2025 року, якщо організації сподіваються уникнути масових операційних збоїв, що стануть прямим наслідком невідповідності навичок.

4. Бум робочих місць «синіх комірців» і «нових комірців

Професії «синіх комірців» і «нових комірців» набувають дедалі більшої популярності серед сучасної робочої сили, оскільки попит на кваліфікованих працівників як у традиційних, так і у високотехнологічних галузях продовжує зростати.

Ринок праці «синіх комірців» знову процвітає завдяки новим можливостям, вищій оплаті праці та підвищеному інтересу з боку молодого покоління, особливо в ремісничій і технічній сферах. У той час як технологічний сектор скорочував робочі місця, кількість вакансій на виробництві зросла на 46%. Існує високий попит на навички, що вимагають фізичної праці, а також на людей, які можуть встановлювати і ремонтувати обладнання — від ліфтів до електростанцій. Також зростає кількість робочих місць «нових комірців», які вимагають передових навичок у високотехнологічних галузях, таких як штучний інтелект і кібербезпека, але не обов’язково мають вищу освіту. Ці професії відкривають широкі можливості для кваліфікованих працівників (часто «синіх комірців»), які володіють необхідними «м’якими навичками» або складом розуму для освоєння нових навичок завдяки практичному досвіду або професійному навчанню.

Що це означає для HR-ів та їхніх організацій? Зростання кількості робочих місць «синіх комірців» і «нових комірців» відкриває значні можливості для перегляду дизайну роботи. Це передбачає переосмислення способу організації цих робочих місць, включаючи такі аспекти, як гнучкість графіку, посадові обов’язки, а також фізичні та технологічні інструменти, які працівники використовують для виконання своїх обов’язків.

HR-відділ має розробити стратегії, спрямовані на розширення можливостей і підтримку талантів «синіх комірців» і «нових комірців» шляхом цілеспрямованого підбору персоналу, адаптації та управління талантами, а також інвестувати в технології, які підвищують їхню продуктивність і задоволеність роботою.

Тема 2: Динаміка міграції талантів

Економічна невизначеність, демографічні зміни та сучасні суспільні очікування перевизначають робоче місце. Ці зміни зараз досягли переломного моменту, коли нові очікування та стилі роботи з’являються у всіх працівників. Жінки продовжують домагатися справжньої рівності на робочому місці, а кількість працівників старшого віку зростає. Враховуючи ці фактори, організації стикаються як з викликами, так і з можливостями у формуванні стійкої та вмотивованої робочої сили.

Розуміння того, чому всі дороги привели нас сюди, допоможе HR-ам адаптуватися до цих змін. Що ще важливіше, це допоможе їхнім компаніям випередити ці тренди у 2025 році та сприятиме організаційному успіху в наступні роки.

5. Золотий вік «срібного працівника»

Працівники у віці 75 років і старше — чи то через те, що вони не можуть дозволити собі вийти на пенсію, чи то через те, що не хочуть цього, — становлять сегмент робочої сили, що найшвидше зростає. Проте сучасні кадрові політики та офісні структури часто ігнорують працівників цієї вікової групи. Організаціям, як правило, бракує гнучких варіантів роботи, ергономічного дизайну офісів або пільг, пристосованих до працівників, які обрали шлях «не-пенсіонера». Брендинг роботодавця також має тенденцію зосереджуватися на молодих талантах, нехтуючи цінністю, яку можуть принести старші працівники. Незважаючи на це, працівники пенсійного віку залишаються, і їхня присутність на ринку праці буде лише зростати.

Організації, які визнають цей зсув, мають стратегічну можливість. Задовольняючи потреби «срібних працівників», вони можуть вийти на новий рівень продуктивності, сприяти передачі знань і посилити командну динаміку.

Подібно до того, як компанії, які першими запровадили прозорість оплати праці, отримали конкурентну перевагу, залучення робочої сили поважного віку вже зараз може вивести компанії в лідери у 2025 році та в майбутньому. Зрілі працівники шукають ціль і визнання своєї цінності. Включити їх у структуру бізнесу означає скористатися їхніми навичками, посилити різноманітність поколінь і продемонструвати клієнтам зрілого віку, що ви поважаєте їхній спосіб життя та їхнє право на гідність.

6. Ефект жіночого капіталу

У 2025 році понад 10% керівників компаній зі списку Fortune 500 становитимуть жінки. Однак прогрес останніх кількох років почав сповільнюватися. Жінки зробили «тріщину», але не розбили «скляну стелю», і, враховуючи, що подолання розриву в гендерній рівності збільшило б світовий ВВП на приголомшливі 20%, немає жодних причин не наполягати на подальшому прогресі в цій сфері.

Негнучкі робочі практики та брак лідерських можливостей залишаються критично важливими проблемами. Приголомшливі 95% жінок вважають, що прохання про гнучкий графік роботи негативно вплине на їхні шанси на просування по службі, а жінки займають лише 28,2% керівних посад у всьому світі. Роботодавці також не приділяють належної уваги проблемам здоров’я жінок-працівниць. Наприклад, 67% жінок, які відчувають симптоми менопаузи, повідомляють, що це здебільшого негативно впливає на їхню роботу.

Далекоглядні організації є лідерами, демонструючи, що фундаментальні зміни можливі за умови постійних зусиль. Наприклад, компанія Starbucks досягла паритету в оплаті праці для своїх американських партнерів у 2018 році і продовжує працювати над досягненням цієї мети в усьому світі, подаючи яскравий приклад для наслідування іншим.

Проте, незважаючи на ці зусилля, прогрес у забезпеченні рівності жінок не можна сприймати як належне. Багато організацій все ще відстають, і без подальшої роботи досягнуті успіхи можуть застопоритися. Питання залишається відкритим: чи скористаються інші організації нагодою і капіталізують вплив рівності жінок? Хоча деякі вже роблять це, інші повинні наслідувати їхній приклад, щоб сприяти як внутрішньому прогресу, так і більш широким суспільним досягненням.

7. Організаційна тривожність, що насувається

Зниження довіри споживачів, тривала економічна невизначеність і побоювання низьких результатів підживлюють почуття організаційної тривожності — поширений страх, який впливає на бізнес і його працівників. Побоювання рецесії та високі відсоткові ставки змушують компанії шукати шляхи економічно ефективного зростання, що призвело до скорочення понад 135 000 робочих місць лише в технологічному секторі. Вплив цих подій просочується до робочої сили, що призводить до тривожних розмов у кулерів.

Компанії від Європи до Південної Кореї подовжують робочий день, щоб «вселити відчуття кризи» в працівників і менеджерів та підвищити продуктивність. Це працює, хоча й не так, як планувалося. Працівники, які працюють в офісі (79%) та віддалено (88%), відчувають тиск, щоб довести свою продуктивність і продемонструвати свою присутність, що посилює ті самі страхи, які організації намагаються придушити.

Додайте до цього жорсткіший ринок праці та скорочення премій для тих, хто змінює роботу, і ми побачимо, що «велика відставка» поступилася місцем «великому залишенню на місці», де працівники «гніздяться» на своїх посадах.

Очікується, що у 2025 році маятник у відносинах між роботодавцем і працівником рішуче хитнеться на користь роботодавців, оскільки економічний тиск і невизначеність на ринку праці нададуть компаніям більше контролю. Хоча цей зсув може стабілізувати бізнес, він може призвести до довгострокового розчарування працівників, якщо компаніям не вдасться впоратися зі зростаючою тривожністю та підтримувати значущі зв’язки зі своїми співробітниками.

Тема 3: Тактика процвітання організації

Те, як організації реагуватимуть на підриви у сфері талантів і технологій, визначатиме, хто досягне успіху, а хто зазнає невдачі у 2025 році. Компаніям необхідно зосередитися на створенні адаптивного, гнучкого робочого місця та проактивно розробляти стратегії для передбачення майбутніх викликів і можливостей.

Ефективна реалізація цієї тактики буде вкрай важливою, оскільки компанії прагнуть використати підрив як каталізатор інновацій і зростання. Застосовуючи далекоглядні підходи, організації можуть процвітати, перетворюючи підрив на рушійну силу для винаходів.

8. Виконання в HR — це король

Хоча стратегічне управління персоналом часто розглядається як вершина кадрової роботи, реалізація кадрової політики та ініціатив на тактичному рівні не менш важлива для організаційного успіху. Блискуча стратегія без ефективної реалізації — це як проєкт без будівельників: незалежно від того, наскільки добре він розроблений, його потенціал залишається нереалізованим. Тактичні HR-команди втілюють стратегічні ідеї в життя, перетворюючи їх на конкретні результати та забезпечуючи успіх ініціатив, пов’язаних із людьми.

У 2025 році зростатиме розуміння того, що справжній вплив HR реалізується тоді, коли стратегія та виконання працюють пліч-о-пліч, підсилюючи один одного. Стратегічний HR визначає напрямок і довгострокові цілі, тоді як тактичний HR забезпечує їх реалізацію за допомогою добре продуманих політик, процесів і щоденних практик, які знаходять відгук у працівників на всіх рівнях.

9. «Вбудований» HR-фахівець

У 2025 році і далі роль HR буде дедалі тісніше переплітатися з основною діяльністю бізнес-підрозділів, і цей процес прискорюватиметься через довгострокові наслідки пандемії. Це призведе до появи «вбудованого» HR-ра, де фахівці будуть не просто консультантами, а невід’ємною частиною команд, які вони підтримують.

93% директорів з управління персоналом регулярно відвідують засідання правління, а 43% повідомляють, що їхня взаємодія з правлінням зросла. Однак зберігається розрив між стратегічним потенціалом HR і його сприйняттям внеску в бізнес-результати. Наприклад, хоча майже 70% CEO погоджуються з тим, що HR буде більш важливим для бізнесу в майбутньому, 63% хотіли б краще розуміти роль HR, а 53% вважають, що HR не вносить достатнього вкладу та порад.

Щоб подолати цей розрив, HR-функція повинна бути інтегрована в операційні процеси та щоденний процес прийняття рішень командами, забезпечуючи інтеграцію HR-рішень і політик із бізнес-процесами та їх відповідність бізнес-цілям. Тісно співпрацюючи з лінійними менеджерами та іншими лідерами, HR може сприяти підвищенню ефективності організації, залученню працівників і стратегічному узгодженню бізнесу.

10. Антикрихкий працівник

Невизначеність процентних ставок і висока інфляція продовжуватимуть створювати нестабільність на фінансових ринках і в 2025 році. Постійний тиск зростаючих витрат на життя, а також побоювання за безпеку роботи та фінансовий стрес посилюють тривогу та вигорання серед працівників.

Проблеми психічного здоров’я зачіпають близько 15% людей працездатного віку в усьому світі. Особливо вразливими є працівники покоління Z та міленіали, серед яких 40% та 35% відповідно повідомляють про частий або постійний стрес і тривожність, а майже половина відчуває вигорання на роботі. Це призводить до щорічних втрат у розмірі $1 трлн через депресію та стрес.

Допомогти впоратися з цими викликами може концепція антикрихкості.

На відміну від традиційної стійкості, антикрихкість не просто протистоїть потрясінням. Вона, радше, активно набирається сил під час потрясінь, отримуючи вигоду від підривів і використовуючи виклики, щоб стати сильнішими. Для створення антикрихких робочих місць організації мають визнати зв’язок між добробутом і продуктивністю. HR повинен реформувати робочі місця, щоб допомогти нинішнім і майбутнім поколінням працівників процвітати у світі, що швидко змінюється. Це включає в себе усунення соціальних і структурних факторів, що впливають на ментальне здоров’я, надання працівникам ресурсів, необхідних для досягнення успіху, розвиток стійкості та усунення бар’єрів, що перешкоджають повноцінній участі людей із психічними розладами в житті суспільства. Таким чином, і працівники, і роботодавці можуть отримати вигоду від сильнішої, більш адаптованої робочої сили.

11. Залучення персоналу 2.0

За останні 25 років залученість стала центральним елементом HR-стратегії та практик, але результати були вкрай обмеженими. Відтоді, як Gallup почав вимірювати залученість у 2000 році, стрілка не зрушила з місця, незважаючи на десятиліття кадрових політик і практик. Глобальний рівень залученості залишається на рівні 23%, що свідчить про те, що ці підходи не спрацьовують.

Сьогодні працівники, які не залучені або активно не працюють, коштують $8,8 трлн у вигляді втраченої продуктивності по всьому світу. Якщо HR хоче вплинути на залученість і підвищити продуктивність, він повинен розуміти реальні рушійні сили залучення співробітників і формувати свій підхід до залучення за допомогою ефективних, науково обґрунтованих методик.