Підключення екосистем для посилення результативності

Далекоглядні компанії отримують переваги від роботи за межами галузевих кордонів. Чи готові ви зробити те саме? Таке питання ставить компанія PwC, дослідивши потенціал екосистем у створенні цінності.

Економісти та інші експерти прогнозують, що в наступному десятилітті, коли компанії трансформуватимуть традиційні бізнес-моделі, екосистеми спричинять карколомні зміни в доходах. І це не дивно: працюючи в різних галузях, компанії можуть задовольняти потреби клієнтів, створюючи при цьому цінність, що виходить за рамки того, чого кожна з них могла б досягти поодинці. Наскільки велику цінність? До 2030 року, наприклад, автомобільна промисловість з обігом у $3 трлн може стати частиною екосистеми мобільності вартістю $6,5 трлн, а медична галузь США може отримати дохід у розмірі $1 трлн протягом наступних п’яти років, оскільки вона переходить до більш екосистемно орієнтованої структури. Для компаній, здатних розвивати або створювати бізнес-моделі, які дозволяють масштабувати доходи в екосистемах, відкриваються величезні можливості.

Для декого ця стратегія, схоже, вже приносить свої плоди. Нове дослідження PwC, присвячене вивченню диференціаторів, які відрізняють компанії з найвищими показниками, показує, що екосистеми тісно пов’язані з їхнім успіхом. Ці лідери більш ніж удвічі частіше отримують понад 60% своїх доходів від екосистем і очікують, що цей відсоток зростатиме в майбутньому. Іншими словами, вони визнають потенціал екосистем у створенні цінності — і готові отримати вигоду, чітко позиціонуючи себе в цих потужних міжгалузевих мережах.

Візьмемо, наприклад, японську будівельну компанію Komatsu, яка організувала екосистему, що оцифровує будівельні майданчики за допомогою відкритих платформ, додатків і пристроїв Інтернету речей (IoT), з’єднуючи клієнтів із постачальниками послуг і програмних рішень. Таким чином, Komatsu докорінно змінила спосіб створення цінності для клієнтів.

Для компаній, які прагнуть покращити свою гру в екосистемі, аналіз PwC того, як високорезультативні гравці розглядають екосистеми та беруть у них участь, розкриває інсайти, які можуть допомогти подолати цей розрив.

Екосистеми сприяють успіху

PwC опитала понад 2000 керівників рівня директора або вище в компаніях із середнім доходом $650 млн, щоб визначити диференціюючі фактори, які дають перевагу провідним компаніям. Потім було кількісно оцінено вплив 40 сфер управлінської практики та інвестицій компаній. За останній фінансовий рік виявлено, що компанії з верхньої квінтилі отримали «премію за ефективність» (сукупний ефект від зростання прибутку та доходу з урахуванням галузевої приналежності), який у 13 разів перевищував аналогічний показник їхніх колег по галузі. Ці компанії-лідери також швидше виходять на ринок, є більш гнучкими та інноваційними (див. графік нижче).

Екосистеми відіграють важливу роль у досягненні успіху. Компанії-лідери в 1,6 раза частіше, ніж інші компанії, використовують екосистеми для отримання конкурентних переваг, які включають доступ до нових клієнтів і ринків; привілейовану інформацію, таку як дані про потреби, бажання та досвід клієнтів; а також додаткові навички та здібності. По суті, ці лідери беруть участь у системі можливостей, що підтримує колективну ціннісну пропозицію, яка є більш переконливою, ніж та, яку будь-яка компанія могла б надати самостійно, і роблять свій внесок у неї.

Переваги для компаній цінні не лише самі по собі — вони можуть мати потужний "маховик" впливу на результативність. Розглянемо, наприклад, як привілейоване розуміння того, чого хочуть клієнти, може допомогти компаніям виявити прогалини в їхніх можливостях, усунення яких сприяє створенню нових або вдосконалених пропозицій споживчої цінності, що призводить до залучення більшої кількості потенційних клієнтів, яких компанії можуть використовувати для подальшого розвитку своїх інсайтів. Мережеві ефекти також грають тут свою роль. Наприклад, коли туристичний сайт агрегує відгуки клієнтів про готелі та ресторани — чим більше користувачів беруть участь, тим більший стимул для інших робити те ж саме.

Це лише деякі з результатів великих ставок, які провідні компанії вже зробили на екосистеми — ставок, які вони планують збільшувати в майбутньому. На діаграмі нижче показано три ключові характеристики, які вирізняють переможців: чітка стратегія бізнес-екосистеми; сильна залежність від екосистем для отримання доходів (і вже високі результати); плани щодо отримання майбутніх доходів у пулах цінності, що виникають навколо найбільших проблем суспільства.

Скористайтеся перевагами зростання цінності

Зважаючи на те, що високорезультативні компанії розвиваються, іншим варто було б терміново переглянути власні екосистемні плани. Це дослідження визначає три кроки, які допоможуть командам почати працювати над тим, як використати весь потенціал екосистем.

1. Стратегуйте, а потім фокусуйтеся

Подібно до того, як компанії мають корпоративні стратегії та M&A-стратегії, вони також потребують чіткої екосистемної візії та стратегії, які відповідають на класичні питання «де грати» та «як перемогти». Проте чіткі відповіді можуть здаватися недосяжними, оскільки підривні технології розмивають галузеві кордони, а бажання та потреби клієнтів зазнають змін. Керівники вищої ланки мають почати з аналізу того, де компанія створює унікальну цінність і яким чином вона робить свій внесок в екосистему. Останній пункт є вирішальним: компанії, які зосереджуються лише на цінності, яку вони створюють, а не на цінності, яку вони приносять, будуть змушені розчаровуватися.

Озброївшись чіткими уявленнями про створення цінності, лідерські команди можуть проаналізувати наслідки для екосистемної моделі компанії та обрати роль, яка найкраще відповідає їхній ситуації. Це може бути роль оркестратора — в центрі екосистеми, який дає змогу іншим співпрацювати, — але, швидше за все, це може бути роль партнера або учасника екосистеми. Наприклад, у книзі «Beyond Digital» Пол Лейнванд (Paul Leinwand) з PwC та Махадева Метт Мані (Mahadeva Matt Mani) зазначають, що, окрім оркестратора, ролі в екосистемі виконують:

• постачальники платформ, такі як Microsoft або Нью-Йоркська фондова біржа;
• постачальники рішень, такі як Hitachi;
• агрегатори, такі як Walmart, які забезпечують зручність і простоту універсального шопінгу.

Наостанок, одне застереження. Не потрапляйте в те, що професор стратегії та підприємництва Рон Аднер (Ron Adner) називає «его-системною пасткою»: вона виникає, коли керівники неправильно оцінюють свою відправну точку, а також можливості та інвестиції, необхідні для того, щоб відігравати роль оркестратора. Кількість компаній, які можуть досягти успіху в ролі оркестрантів, є меншою, ніж ви можете собі уявити.

2. Усунуньте прогалини у спроможностях

Одна справа — сформулювати чітку ціннісну пропозицію екосистеми, але зовсім інша — реалізувати відповідну бізнес-модель. Коли компанії фокусуються на нових бізнес-моделях, необхідних для участі в екосистемах, багато з них виявляють прогалини в спроможностях і «сліпі зони», що стосуються всього — від навичок людей до технологій. Ці недоліки можуть проявлятися в будь-яких або всіх основних функціях організації, а також у низці як диференційованих, так і недиференційованих процесів. Вони можуть стосуватися як більш звичних сфер, таких як цифрові інструменти, так і менш інтуїтивно зрозумілих, таких як управління та прийняття рішень. Спільним для багатьох із цих прогалин є людський фактор. Успіх залежить не лише від наявності правильної технологічної платформи та інструментів для вашого сектору, а й від того, як ви та ваші співробітники їх використовуєте.

Передбачення та заповнення прогалин у спроможностях є життєво важливим, і саме тут є важливий урок, який можна винести з досвіду топових компаній: не йдіть до мети поодинці. Провідні компанії більш ніж у сім разів частіше використовують сервісних партнерів, щоб йти в ногу з технологічними змінами та заповнювати прогалини у своїх операційних моделях.

Незалежно від того, яку прогалину ви намагаєтесь закрити, вам, можливо, доведеться вирішити проблему, яку автор книги «Sludge» Кас Санстейн (Cass Sunstein) називає «мулом» в організації. «Мул» проявляється у вигляді високих транзакційних витрат, що є визначальною характеристикою дуже багатьох організацій. Якщо не боротися з ним, він може стати на заваді екосистемним планам компанії. На противагу цьому, дослідження показало, що компанії з найвищими показниками ефективності в 1,2 рази частіше використовують цифрову операційну модель для зниження транзакційних витрат.

Чому «мул» має значення? Тому що робота в екосистемах вимагає гнучкості та швидкого реагування на все — від потреб клієнтів до управління складними відносинами з партнерами, які в іншому випадку могли б бути конкурентами. «Мул» — головний ворог швидкого реагування. Серед іншого, він може перешкоджати прийняттю рішень і перерозподілу ресурсів, що робить компанії повільнішими у закритті прогалин у можливостях і знижує швидкість їх виходу на ринок. Окрім повільного перерозподілу ресурсів, тривожними ознаками нагромадження мулу в компаніях також є нездатність легко і безперешкодно переміщати дані з однієї частини компанії в іншу.

3. Дивіться в майбутнє

Багато невирішених проблем, з якими стикається світ, наприклад, зміна клімату або доступ до системи охорони здоров’я, є настільки великими і складними, що жодна компанія не може вирішити їх самотужки. Їх можуть вирішити лише мережі компаній та інституцій, які працюють разом заради спільної мети і максимально використовують нові бізнес-моделі та технології. Це тому, що жодна окрема компанія не має ресурсів для розвитку необхідних можливостей, а також не може масштабувати їх так швидко, як того вимагає динамічний світ.

Навіть якщо суспільство виграє, компанії та клієнти також отримують вигоду. Наприклад, будівельна екосистема Komatsu допомагає вирішити проблему серйозної нестачі робочої сили в будівельній галузі Японії, оцифровуючи будівельні майданчики і дозволяючи клієнтам використовувати менше робітників, ніж раніше. А поки компанії намагаються впоратися з ESG-ризиками (екологічними, соціальними і корпоративного управління), вони налагоджують партнерство з екосистемами, щоб отримати доступ до необхідних їм можливостей сталого розвитку та сприяти скороченню викидів вуглецю.

Подібним чином, у сфері точного землеробства компанії об’єдналися, поєднуючи дистанційне зондування, сільськогосподарське IoT-обладнання та інші технології, щоб спільно допомагати своїм клієнтам використовувати сільськогосподарські угіддя більш економічно ефективно та з меншим впливом на навколишнє середовище. Тут, як і у всіх екосистемах, виграшна пропозиція цінності для клієнтів вимагає цілого ряду додаткових послуг, які жодна компанія не може надати або масштабувати самостійно.

Безумовно, конкурувати в екосистемах буде нелегко для команд топ-менеджерів, які звикли до статичних галузевих кордонів і традиційних форм конкуренції з нульовою сумою. Проте їм краще швидко вчитися. Оскільки екосистеми стають все більшою мірою диференціюючим фактором, який відокремлює високу результативність, компанії, які вже мають перевагу, матимуть хороші шанси її збільшити. Аби підвищити свої шанси, компаніям слід прояснити свою екосистемну стратегію, визначити та розвинути необхідні спроможності, а також почати шукати можливості через довгострокову суспільну призму — до того, як їх випередять інші.