Помилка керівників, яка найдорожче обходиться бізнесу

«Традиційні системи оцінювання продуктивності поглинають величезну кількість ресурсів організації; при цьому, як показують дослідження, не лише не допомагають підвищити результативність персоналу, але й стають на заваді цьому», — висловлюють свій погляд на вирішення цієї проблеми Джим Хартер (Jim Harter), головний науковий співробітник практики Gallup «Управління робочим середовищем», та Саймон Купер (Simon Cooper), екс-президент Ritz-Carlton, зараз старший радник Gallup.

За різними оцінками, для компаній з чисельністю персоналу більш ніж 10 тис. осіб вартість часу, що втрачається щороку через звичні оцінювальні заходи, варіюється від $2,4 млн. до $35 млн. А згідно Gallup, тільки 14% працівників погоджуються з тим, що формалізовані огляди діяльності стимулюють їх вдосконалюватися.

Для керівників такий дисонанс є не просто проблемою мотивації співробітників. Йдеться про підходи до підготовки майбутніх управлінців. Неспроможність лідера це забезпечити є помилкою, що з усіх, які він лише може зробити, обходиться бізнесу найдорожче.

Gallup провела всеохопне вивчення поточного стану атестаційних систем. Серед іншого, було проведено інтерв'ю з науковцями, бізнес-лідерами, менеджерами, зроблено мета-аналіз висновків сотень досліджень, а також використано дані Gallup стосовно більш ніж 60 млн. працівників.

Дослідження показало: високопрофесійні фахівці хочуть мати не боса, а наставника. Тому процес оцінювання продуктивності потрібно перевести в розвиткову площину; іншими словами, сфокусуватися на підготовці лідерів, а не просто зміцнювати відповідальність менеджерів і працівників за результати своєї діяльності.

Такий зорієнтований на розвиток спосіб мислення має стати основою трансформації систем оцінювання продуктивності, а все інше (як-от вибір нових методів оцінки чи впровадження цифрових інструментів) — другорядним по відношенню до цього.

Як показують дані Gallup, керівники, які прагнуть підготувати зі своїх менеджерів та працівників успішних лідерів, мають сконцентруватися на:

• формулюванні очікувань;
• безперервності коучингу;
• поглибленні у підлеглих відчуття відповідальності.

Формулювання очікувань

За даними Gallup, лише 50% працівників чітко усвідомлюють, чого від них очікують керівники; і тільки 41% — повністю погоджуються з тим, що опис посадових обов'язків відповідає реальному змісту роботи, яку вони виконують.

Ще більше занепокоєння викликає те, що всього лише 26% співробітників без будь-яких вагань сказали, що їхній безпосередній керівник може допомогти їм визначити пріоритети в роботі.

Варто врахувати, що вміння формулювати очікування є основою управлінської результативності. Причому важливо, щоб керівник був не просто провідним учасником цього процесу, але й стимулював високу залученість працівників.

Найгірше — це коли підлеглий каже вам «так», не вірячи в те, що ціль реально досягнути. У такому випадку індивід просто «відключається». В ідеалі ціль має бути складною і водночас досяжною.

Під час атестаційної бесіди керівники мусять не тільки донести до працівників цілі, яких вони мають досягти. Крім цього, потрібно дати співробітникам можливість самим сформулювати для себе цілі: їхній зміст, терміни виконання, а також те, як вимірюватиметься прогрес реалізації завдань.

Відповідно до даних Gallup, лише 30% працівників повністю згідні з тезою, що боси залучають їх до процесу формулювання робочих цілей. Причому представники цієї групи з ймовірністю вищою в 3,6 разів демонструють високу залученість у роботу.

Вкрай важливо усвідомити: підлеглі, беручи участь у процесі визначення цілей, з більшою ймовірністю вважатимуть, що ви справедливо підійшли до формулювання завдань та будуть більш вмотивовані на втілення ваших очікувань.

Безперервність коучингу

У більшості організацій обсяг зворотного зв'язку, який отримує працівник від боса, є мінімальним. Згідно Gallup, 28% співробітників отримують таку інформацію кілька разів на рік, а 19% — раз на рік або навіть рідше. Отже, можна сказати, що майже половина співробітників американських компаній практично не отримують зворотного зв'язку.

Керівники мають надавати своїм безпосереднім підлеглим змістовний зворотний зв'язок як мінімум щотижня та, крім цього, кожного місяця проводити ґрунтовні бесіди, спрямовані на професійний розвиток працівників. Основою коучингових сесій мусять стати цілі, узгоджені обома сторонами.

Якщо такі розмови проводяться систематично, то при потребі можна модифікувати цілі, а не відкладати це до чергової атестаційної сесії, коли дуже часто вже запізно щось коригувати. Також це дає шанс сформувати довіру між менеджментом і персоналом, що набуває особливої значущості в кризові часи.

2009-го року доходи готельної галузі США та Канади скоротилися на 25% через те, що у сприйнятті персоналу рівень винагороди керівників був несправедливо високим.

У кризових ситуаціях ви маєте дати своїм співробітникам щось, що б стимулювало їх працювати ще більше, ніж завжди. Бо як інакше ви вибиратиметеся з «ями», до якої потрапили?

Під час коучингових сесій у жодному разі не можна ані замовчувати неприємні моменти, ані ігнорувати досягнення працівника. Відкритість такого спілкування не лише сприяє зміцненню у співробітників відчуття відповідальності, але й формує в них сприйняття чесності стосунків між сторонами.

Якщо ж зворотний зв'язок надається працівникам тільки під час щорічних атестацій — у них немає можливості виправити помилки, зробити з цього висновки та відкоригувати свою роботу. Не менш важливим є те, що якщо бесіди між керівниками і підлеглими відбуваються систематично, під час щорічного оцінювання практично не буває якихось неприємних несподіванок.

Менеджер-коуч має розуміти сильні і слабкі сторони своїх підлеглих та створювати умови, в яких кожний індивід міг би повною мірою розкрити свій потенціал. Особливо велике значення має надання підлеглим певної автономії, бо це сприйматиметься ними як вияв довіри; що сприяє становленню лідерів, здатних брати відповідальність за свої рішення та дії.

Зміцнення відчуття відповідальності

Можна припустити, що в рамках традиційного менеджменту, коли безпосередній керівник більшою мірою сприймається не як «коуч», а як «бос», — управлінці добре вміють делегувати завдання та змушувати підлеглих звітувати про їхнє виконання. Але тільки менш ніж половина опитаних (40%) зазначили, що повністю погоджуються з тезою про те, що є підзвітними перед своїми босами за досягнення цілей своєї діяльності.

Це протиріччя корениться в інтерпретації понять «відповідальність» та «підзвітність». Щоб вони наповнилися значущістю для співробітників, потрібні зорієнтованість на досягнення та професійний розвиток, справедливість та точність оцінок.

Майже завжди поняття «відповідальність» сприймається у негативному сенсі, бо в контексті атестацій несе в собі присмак винесення прямолінійних суджень з особливим ухилом у бік усунення проблем. Проте зорієнтованість оцінювання на досягнення роботи дозволяє переформатувати бесіду, націлюючи її на безупинність вдосконалення та визнання професійних успіхів працівника. Аналогічно в центрі уваги розмов, спрямованих на професійний розвиток, лежить виявлення природних здібностей індивіда та розвиток на основі цього його сильних сторін.

Розвиваючи в професійному плані своїх підлеглих, ви одночасно готуєте їх до ролі коуча. Виконання функції наставництва для інших спонукає людей задіювати все найкраще, що вони в собі мають. У підсумку це втілюється у підвищенні продуктивності, а у майбутньому — в ефективному лідерстві.

Найважливіша мета трансформування систем управління продуктивністю — це домогтися безупинного підвищення управлінської результативності ваших менеджерів, що означатиме в першу чергу вдосконалення їхніх наставницьких умінь. По великому рахунку це означатиме безупинне підвищення продуктивності бізнесу в цілому. Як сказав промисловий магнат Чарльз Шваб (Charles Schwab): «Поки що я не знайшов ані однієї людини, яка б не працювала краще тоді, коли головує не дух критики — а дух схвалення».

За матеріалами "The Most Expensive Mistake Leaders Can Make", Gallup.

Ілюстрація: Depositphotos.com