Управління організаційною ефективністю: цифрова модель

Більшість компаній в управлінні ефективністю покладаються на добре апробовані підходи, які служили їм десятиріччями. При цьому, як зазначають представники PwC Меттью Сігель (Matthew Siegel) та Кріс Грінвуд (Chris Greenwood), вони заганяють себе в «капкан» застарілого мислення, що не дозволяє використати принципово нові можливості, які відкриває цифрова доба.

Ось знайома багатьом картина. CEO аналізує конкурентну ситуацію та вирішує, що настав час впроваджувати нову стратегію, або що потрібно глибше вивчити внутрішні чинники, які обмежують зростання. Далі компанія вкладає чималі кошти в тривалий процес, котрий, як всі сподіваються, покаже — що та як потрібно змінити. Також, напевно, буде вибрано ділянки для більш ґрунтовного аналізу (наприклад, це можуть бути підходи до виконання роботи). Провівши інтерв’ю зі співробітниками різних рівнів, підготувавши відповідну документацію та рекомендації, компанія готова впроваджувати пілотні зміни, вимірювати результати, та реалізовувати стратегії, зорієнтовані на ширші групи стейкхолдерів.

Такий підхід до управління ефективністю надійний, апробований величезною кількістю організацій та сфокусований на результатах. Тож, не дивно, що його продовжують використовувати гравці практично всіх галузей. Але ця модель несе в собі деякі серйозні обмеження. Щоб вивчити певну «мить» функціонування бізнес-циклу, потрібно чимало часу. Уявіть, що ви робите фотографію протягом кількох місяців. Коли процес завершиться, загальна картина може залишитися без змін, але момент, який вас зацікавив, вже давно відійшов у минуле. Так само і з компанією. Якщо довго вивчати якісь ділянки, можна отримати дуже детальне уявлення про те, що відбулося. Але стратегії, вироблені на основі цього, швидко втрачатимуть актуальність. Відповідно, трансформації залишаться бажаними показниками із управлінських презентацій, а організація функціонуватиме «як завжди», демонструючи звички та поведінку, які прагнули змінити керівники.

Отже, сучасному підприємству потрібні сучасні моделі, які базуються на новітніх технологіях. Тоді вони зможуть оперативно отримувати цілісну картину стану організаційного здоров’я та, не зволікаючи, вчиняти необхідні дії. У такій системі штучний інтелект та машинне навчання стануть такими ж звичними, як електронні таблиці.

Аналогові проблеми — цифрові рішення

В основі диджитал-моделі управління організаційною ефективністю лежить технологія «цифрового двійника» (digital twin). У виробничій сфері «цифровий двійник» — це, як правило, програмний відповідник фізичного активу, створення й тестування якого потребує чималих часових та грошових витрат. «Цифровий двійник» моделює внутрішні процеси, технічні характеристики та поведінку свого аналогового «близнюка» в умовах впливу різних зовнішніх факторів. Використання цієї технології суттєво скорочує цикл розробки продукту, час його виведення на ринок, при цьому радикально зменшуючи витрати.

Сьогодні є технічна можливість використовувати модель «цифрового двійника» не тільки на виробництві. Будь-яка організація може з допомогою цієї технології експериментувати в режимі реального часу, не турбуючись про незворотні наслідки, які невдалі досліди можуть спричинити в реальному світі. Сценарне моделювання дає змогу стейкхолдерам побачити — як запровадження змін в одній частині організаційного організму вплине на цілу систему, та протестувати різні стратегії ще до прийняття рішень, які можуть мати далекосяжні наслідки.

Багатогранність перспективи

Оцінюючи свій поточний стан, компанії, здебільшого, концентруються на чотирьох компонентах (умовно їх можна назвати «лінзами»): це організація, культура та поведінка, персонал, витрати. Якщо раніше керівники могли одночасно фокусуватися лише на одному чи двох з цих елементів, то зараз технологія дозволяє бачити цілісну динамічну картину взаємодії всіх чотирьох компонентів та використовувати отриману інформацію для тестування гіпотез і збору даних щодо окремих аспектів бізнесу, таким чином прогнозуючи — як можуть розгортатися події в різних сценаріях.

Повернемося до аналогії з фотографією. Як звичайне, так і панорамне фото дають нам чимало даних, але останнє містить набагато більше контекстної інформації. У випадку компанії все аналогічно. Паралельно аналізуючи всі чотири елементи функціонування підприємства, керівники отримують краще уявлення про те, як вони впливають одне на одного.

Які ж відповіді може дати аналіз бізнесу крізь призму загаданих вище «лінз»?

1. Організація. Йдеться про здатність компанії інтегрувати ресурси, потрібні для реалізації стратегії. Це надзвичайно важлива «лінза», крізь яку можна оцінити спроможність підприємництва модифікувати застарілі підходи. Наприклад, компаніям з неефективними організаційними моделями (зокрема, тим, що мають кілька управлінських щаблів) в основному не вдається швидко втілювати стратегію у конкретні дії (хоча це є критично значущою організаційною характеристикою). (2019-го приблизно половина учасників опитування «Org DNA Profiler®», яке проводить PwC Strategy&, сказали, що їхня організація спроможна це робити.)

2. Культура та поведінка. Мається на увазі ступень, в якому організаційна культура сприяє втіленню стратегії та дає чітку конкуренту перевагу. В ході дослідження PwC Strategy& «2018 Global Culture Survey» 71% опитаних керівників зазначили, що вважають культуру та поведінку одним із пріоритетних напрямів фокусування уваги топ-менеджменту. Метою цього дослідження було зрозуміти — як найкраще запроваджувати стратегічні зміни лише в компоненті «культура та поведінка», але не можна забувати, що цей елемент має особливо сильний вплив на всі інші. Додаткове вивчення відповідей на запитання «Org DNA Profiler®» показало: ринковий вплив компаній із чітко відмінною культурою був у два рази сильнішим, ніж у решти.

3. Персонал. Наскільки добре організація планує штатний розклад та сприяє успішності своїх співробітників зараз та в майбутньому? Перед керівниками стоять два дуже різні виклики: потрібно генерувати зростання та передбачати невідоме. Для цього потрібна чітка візія того, що може відбуватися у сповненому неясності світі. Лише тоді можливо визначити — як готувати працівників до виконання нових (або збагачених цифровим елементом) ролей; як гармонізувати бізнес-цілі з наявними людськими ресурсами, як взаємодіяти з професіоналами на контрактній основі та як послідовно генерувати позитивний досвід для працівників. Під час 22-го опитування гендиректорів різних компаній світу, яке щороку проводить PwC (у ньому взяли участь 1 378 CEO), 80% респондентів сказали, що їх «дуже сильно турбує» або «певною мірою турбує» брак ключових навичок, що, на їхню думку, становить основну загрозу для бізнесу. Це означає, що компанії мають дуже ретельно оцінювати свою діяльність крізь «лінзу» «Персонал».

4. Витрати. Якою мірою структура витрат компанії відповідає її стратегічним пріоритетам та еталонним показникам, яких вона прагне досягти. Типовими сферами, котрі розглядаються через «лінзу» «Витрати» є джерела постачань, локальні умови функціонування підприємства, автоматизація, чисельність персоналу. Такий аналіз допомагає компаніям визначити — де скоротити витрати або звідки перенаправити кошти на реалізацію пріоритетних організаційних цілей. Наприклад, у ході вищезазначеного опитування PwC, 52% CEO відповіли, що в їхніх компаніях витрати на персонал перевищують очікуваний рівень. Якщо збільшуються видатки (а в цьому випадку через брак потрібних фахівців), керівники змушені робити інвестиції, які можуть негативно відбитися на здатності компанії досягати стратегічних цілей.

Маючи можливість оперативно протестувати різні стратегії та побачити потенційні результати, компанії з більшою ймовірністю вчинятимуть рішучі дії у відповідний момент. А керівники, вивільнившись із ситуації, коли вони змушені дивитися на підприємство через одну або дві «лінзи», отримують можливість не просто впроваджувати зміни, але й робити це у по-справжньому дієвий спосіб. А крім усього, в лідерів «розв’яжуться руки» і вони зможуть творчо підходити до викликів, з якими стикається організація, та розв’язувати їх із гнучкістю, якої вимагає сучасне середовище.

За матеріалами "Organizational effectiveness goes digital", strategy+business.

Stock Photos from Triff/Shutterstock